李延亮康宝莱营养俱乐部的兴衰

李延亮康宝莱营养俱乐部的兴衰

近年来，李燕良从康宝拉的中国总部员工晋升为康宝拉的首席执行官和世界高级副总裁。

他的旅程历程直接见证了康宝拉（中国）的成长。

从谨慎引入到全力推进再到大批倒闭,在墨西哥市场生长起来的康宝莱营养俱乐部模式,复

制到中国市场后却遭遇种种波折。

经营卡和消费卜合一的制度与强化零售这一初衷的背离,国外聚会文化与本土独立邻县关

系的反差,高价格与低消费能力的冲突，聚焦减肥功能与有限市场需求的矛盾……康宝莱营

养俱乐部似乎一直在纠结中生存。

但正是营养俱乐部的曲折演变,在康宝莱经销商思维中起到了拨乱反止的作用，最终引导康

宝莱（中国）走向健康、稳健的发展之路。

康宝莱的成熟经营

2004年营养俱乐部在墨西哥的兴起与当地高比例的肥胖人群有着直接关系（见表一）o

在现代化进程中，不少墨西哥人放弃r玉米等传统健康食物,沉迷于高热量高脂肪的食品和

高含糖量的软饮料。长期不合理的饮食促使人们体型发胖，并由此引发了糖尿病、心血管

病等疾病。不得已，人们开始注重健康饮食。

在减重这一社会普遍需求的影响下，墨西哥大型超市货架的显著位置,都摆放着高纤维、高

蛋白、低脂肪、低热量的食品。同样主打这一理念的康宝莱核心减肥产品一一蛋白混合饮

料，却无意间在当地盛行的家庭聚会中推广开来。

大量没有工作的墨西哥妇女是家庭聚会的主角，她们空闲时间多，习惯和喜欢早上起床后，

与邻居围坐在一起喝咖啡、聊天。康宝莱经销商的家里出现了这样一幅画面:主人打开一

罐奶昔，冲成一杯杯，分给客人，大家一起享用、聊天。

这实际上是以俱乐部聚会的形式,将产品化整为零地销售出去。康宝莱将其定义为He

rbalifeNutritionClub,中文名即康宝莱营养俱乐部。5年时间里,凭借于扎根当地社会

文化，以及大量家庭妇女的自觉推广，营养俱乐部发展了3万家门店,墨西哥也因此一跃成

为康宝莱全球数一数二的市场。

营养俱乐部在墨西哥市场双得巨大成功后，又进入南美洲西班牙语系国家，取得了不错的发

展。在良好势头的带动卜.，康宝莱美国总部希望将这一模式推广至全球范围，各地开花。时

任康宝莱大中华区总裁的钱港基，曾被美国总部多次邀请前往墨西哥市场考察，“从加入康

宝莱的第一天,美国总部就有在大陆推广营养俱乐部的想法。”

“处于热带的墨西哥,随意搭起的棚子都可以成为大家聚集的场所。相比国外，国内也没有

宽敞的独立居住地，必须开店铺做零售，这意味着需要办好工商审批、卫生防疫等文件。更

特殊的一点可能在于，和墨西哥人不同，中国人没有和陌生人围坐聊天的文化习惯。”经过

考察,钱港基认为这种模式并不符合国内市场社会文化环境。

彼时，中国市场所处的发展阶段可能也是钱港基拒绝复制这一模式的原因。1989年,康宝莱

就已进入了墨西哥市场,市场发展得较为成熟。而2005年,康宝莱才正式进入中国市场，市

场处于筹备起步阶段，团队正专注扩充业绩、开发市场,店铺在这个阶段出现会给经销商带

来很大负担。

在多种因素下，尽管美国总部不断施压，但钱港基以“经销商不同意”这一理由婉拒了美国

总部设营养俱乐部的要求，直到2007年底，钱港基离开康宝莱时，中国区管理层都没有正

式推广营养俱乐部模式。

开杯方向3个月

尽管康宝莱（中国）没有向下推行营养俱乐部，但这•模式在海外多个市场的盛行还是引起

了康宝莱经销商的注意。

“有些经销商的上级曾生活在美国拉美裔人聚集的地方，这一区域营养俱乐部发展得大错，

受上级影响,他们也看好这种模式。”钱港基透露。这种情况下，前期大陆市场已有美籍华

人经销商试水建立营养俱乐部。

对于经销商的种种试水行为，康宝莱（中国）持中立态度。但前期试水由于不能适应中国市

场的发展,几乎均以失败告终。

经销商周小萍却带来了例外。

2007年,远嫁台湾后回到故乡温州发展事业的周小萍将营养俱乐部模式从台湾带到大陆。

彼时，台湾市场已将营养俱乐部模式演变成扎根社区、服务周边居民的营养早餐店，出现了

很多以系统命名的店铺，比如“21世纪营养早餐”“乐活营养早餐店”等，给营养俱乐部赋

予了中国特色，发展形势良好。

大陆市场与台湾市场有着很高的相似度，台湾营养早餐店经验的引入成为大陆市场再度试

水成功的重要原因。

远嫁台湾前,周小萍就是温州当地小有名气的企业家,其带回来的康宝莱营养俱乐部模式也

受到了广泛关注。在传统生意磨砺多年的周小萍很懂营销造势,每开一个店都要通过发传

单进仃半个月的宣传，让附近的社区居民知道开「这样一家特殊的店：产品是价值三四十兀

的“三杯水”减肥套餐,第一杯,是净化肠胃的纤维素或芦荟汁;第二杯，是均衡和补充营养

的的营养奶昔;第三杯，是起运动代谢功能的草本茶。

“很多店门口都有人排队等候，特别是早上7点到9点多,来一批吃完了，再进一批。你还

会看到有人拿着大水壶在口等。”早年在温州经营营养早餐店的唐小姐说，“温州行下

面诸多区县居民的经济基础也很好,营养早餐店一下子就在温州各地铺开。”

在墨西哥，关于妇女就业有一些特殊规定，比如产妇可在工作日请假哺乳婴儿等，许多公司

认为这些规定是他们的负担,不情愿雇佣女工，这在一定程度上影响了妇女的就业率。

凭借着营养早餐店的发展,温州市场的业绩也迅速提升。2008年10月，康宝莱（中国）关注

到了温州市场业绩的变化联系到温州分公司，分公司汇报了具体情况。温州营养早餐店的

兴起引起了中国管理层的重视，中国区和美国管理层相关人员纷纷来温州考察。这给了康

宝莱总部中国区很大的惊喜，认为它的出现可能会给康宝莱中国市场的发展带来质的转变。

2006到2007年是康宝莱（中国）业绩高速发展的两年。“但当时不少康宝莱人采用低价销

信:的方式来拉动业绩。或通过个人包装吸引传统人士以投资的心态加入,然后用几十万和

上百万资金来进行大单操作。”曾担任过康宝莱分公司经理的李先生说。

大单操作与康宝莱的严格制度有着联系。”成为一名合格经销商的业绩需要达到4.8万元;

成为经理,个人业绩要达到6万元,考核部门业绩要达到20万元;成为销售总监，个人业绩

要达到3万元,考核部门业绩要达到80万元;成为大使,个人.业绩要达到2.5万元,考核部

门业绩要达到200万元。所有的业绩都必须持续达成3个月，很多人在后期差一点就选择

自己花钱充业绩。”李先生解释。

大单操作下,康宝莱在华市场业绩实现快速增长。有关资料显示,2004年康宝莱试水的销售

额仅为1700万元,2008年业绩已超过13亿元。在高速增长的背后，不少经销商因大单操作

背负着巨大的囤货压力，这给中国市场的稳定和长远发展埋下隐患。

此时,早餐店在温州的成功,让中国管理层眼前一亮:通过开设营养早餐店,可以解决产品零

售导向不足,活跃率长期低下的问题。

2007年底，钱港基离开康宝莱，曾历任康宝莱中国华东华中区总监、北方区销售总监、中国

销售副总裁的李延亮出任来宝莱中国区总经理。在考察温州市场后，出于美国总部的要求

以及中国市场的实际需要，李延亮决定在中国大陆推行营养俱乐部模式,开始在温州、上海、

青岛等地试水营养早餐店，

与台湾市场一样，大陆市场延续了早餐店形式。店铺围绕社区分布，为居民服务。康宝莱

（中国）规定营养早餐店全国统一零售价为48元“三杯水”。根据前的试水情况，决定会员

价按照不同地区的消费水平分为每30餐1280元、1080元和880元。比如重庆属于二级市

场,平均每餐36元。

全国各地营养早餐店延续了温州市场发传单的宣传方式。康宝莱（中国）“马上减肥，办法

问我”的宣传标语出现在了早餐店的显眼位置,店主们也随身佩戴着带有该字样的胸牌。

但公司也规定，营养俱乐部的门头不能出现康宝莱中英文字样和企业LOGO,以规避企业风险。

在公司的强力推动下,新店层出不穷，很多店面越开越大,装修越显豪华，但营养早餐的高价

格和定位的局限性,让很多消费者望而却步,不少店主经营起来颇感吃力。

“每天5点钟起来准备食材,非常辛苦。早餐店必须开在一楼，由于注册名称是早餐店,需

经过较为繁琐的程序才能得到卫生许可审批,还要接受各项严格的卫生监督。”胡先生的

女儿告诉记者，“这个名字本身有局限性，给人的感觉就是早餐，对业务拓展很不利。”

开店前,姜先生预算5个顾客购买6千块钱的减肥套餐就可以维持店的基本生存。事实上，

从零散消费群角度看,分推到每天也就意味着要维持20位有减肥需求的客人,每个人至少

要消费50元。

墨西哥、中国台湾等地经销商半价拿货,在中国大陆是7折拿货,加上店铺的成本,一桶奶

昔的售价远远高于境外（见图一）。不仅如此,大陆市场人均GDP与墨西哥、中国台湾乜有

着很大的差距,消费能力较弱（见图二）。

早年温州市场的成功实际具有很强的偶然性。温州走在中国市场经济前沿,经济基础好人

均GDP远在国内人均GDP之上，当地人有消费能力，讲究营养，舍得把钱花在新生事物上，这

是营养早餐店在当地兴起的重要背景。

“当时提出‘人人早餐’，但实际操作中却发现，大陆人多地广，各个地方人文差异和GDP

指标都有很大差异。”前述李先生说，“顾客光喝一杯奶昔就要30多元钱，而普通早餐只

要五六元钱。很少有地方珏得上温州人的消费能力和观点,接受不了高昂的营养早餐概

今”

，心O

传统老板可以利用原有的社会资源做零售，但更多新人在没有建立顾客群的情况下开设营

养早餐店,寻找消费者推广几十元的减肥营养餐,有很大难度。

除了来自线下的经营压力，店.主还面临线上竞争。康宝莱（中国）明确规定早餐店产品天能

随意打折，但早年操作大单后，不少经销商囤积了很多产品，将其拿到网上打折售文.网络

上的低价产品对早餐店冲击很大。

“我当时并不认为营养早餐店适合中国市场的发展。当时管理层拉帮结伙现象严重，由公

司高层和区域经理、部分顶级经销商组成的‘山东帮’却积极推动早餐店。下面的负责人

推得越多,越容易得到领导重视，越容易加薪升职，执行不到位就容易被穿小鞋。”李允生

说，“形象大使也一样，不以身作则，甚至被公司列为‘违规‘操作。”

因此,在全公司氛围的带动卜，从区域领导人到市场领导人都积极推广营养早餐店,2010年

仍然处于高速增长阶段。

为减少价格冲突的影响，争取更多顾客,康宝莱（中国）改良了从俄罗斯等地流传过来的里昂

制度（即顾客必须持续体验3〜6个月），推出了7天、15天的体验套餐，甚至还有15元一次

的赔本体验餐，用功能性和低门槛吸引新顾客。

开发零售顾客

通过优惠活动，让顾客看到效果是第一步，不少店主更重要的目的是利用经营卡和消费卡二

卡合一的制度,吸引顾客大单消费.

当时康宝莱早餐店推出的调理套餐需要1万块左右,如果顾客消费1万，就和经销商一样有

12%的提成，如果该月顾客累积消费4.8万，实际也就成了主任级别经销商。很多顾客选择

一次性拿4.8万块钱的货成为主任，以获得更高的利润返点和奖金。店主下个月要想继续

拿到已经成为主任的消费者的提成,就必须另外开发零售顾客。

“比如我做到经理级别每个月要销存6万块钱。除要开发一个新的主任级别经销商外,还

要建立累积消费1万元的零售顾客群。”胡先生说。这意味着胡先生陷入利用二卡合一制

度守着店铺开发经销商、发展大单的怪圈，和他一样的店主还有很多,这种行为与康宝莱

（中国）推行早餐店从而强化零售的出发点背道而驰。

“我们辛苦地经营早餐店，却只能维持收益持平,很难吸引人继续去开办,不能借此实现复

制倍增，也就失去了直销的魅力了。”胡小姐的这一说法代表了很多店主的想法。

“台湾地区的店主是上午在店里面,下午就去开发市场区了。大陆市场店主把精力都转向

店铺的经营、管理，而忽略了新市场的开发。”唐小姐带着惋惜的口吻说。实际上,社区附

近需要减肥的长期顾客数量有限，必须向外区扩张市场。当时,康宝莱公司规定的店铺间隔

仅为400米以上。

“2011年，在基础消费建立难，市场伙伴拓展难的情况下，很多早餐店相继倒闭。“当时温

州100多家店全部倒闭,长春28家店全部倒闭,成都20多家店倒闭,其中包括自己开的4

家店。”康宝莱资深经销商康先生说。

“作为上市公司，为避免遭到攻击,企业的业绩和店铺数量要结合在一起。特别是在直销环

境特殊的中国市场，业绩一定要和店铺数量有关,这也是风投和证券投资者的要求。美国总

部对中国区早餐店数量下了硬指标。为此，艰难生存的早餐店必须撑下去。”接近康室莱

管理层的吴先生透露。

要想生存必须改变。

小梁：“两个维度”，从“营养俱乐部”到“能实现

实际上,针对早餐店发展中出现的问题,2010年康宝莱（中国）就开始将营养早餐店转型为营

养早餐俱乐部，由多个经销商共同使用俱乐部，轮番服务顾客，费用由大家平摊。这一天减

轻了店主的负担,二来在共同经营的情况下,更多伙伴可以将精力放在对外开发市场上。

这项转型逐渐在经销商中铺开。2010年年中，胡先生的早餐店转型为俱乐部，“和多个伙伴

一起共同经营。”由早餐店调整为俱乐部后，新开店在选址和装修的条件也放宽了。康宝

莱（中国）还规定新人必须和有经验的人•起开办，让专业人士来帮助锁定和留住顾客。

2011年，为了保证存活率,康宝莱（中国）进一步对开设俱乐部的经销商级别做出了限制：必

须达到经理级别。这意味着康宝莱（中国）希望店主建立了一定的顾客群后再成立俱乐部。

有了高级别经销商的牵头,营养俱乐部也承担了培训功能。”过去公司会更多地组织会议

帮助经销商进行事业拓展，但现在这样的会议越来越少,反而是营养俱乐部自身承担更多的

活动责任。”一家位于深圳的营养俱乐部店主张先生告诉《中国直销》。

转型后,越来越多的高端大店铺消失,更多立足于小区，为附近居民服务的小型俱乐部开始

出现。在深圳,一个总监级别的经销商,其麾下伙伴差不多开有四五十家位于小区楼下的店

铺。

《中国直销》记者曾在深圳实地探访了一家30平米左右、带有明显女性化装修风格的小

区俱乐部。店员小梁表示，他们店会自己或者联合周围其他店,搞一些社区活动,一般一个

月两次左右。最简单的就是本小区的亲子或家庭活动，匕如让每家人出一个菜，带到营养俱

乐部来分享。在深圳这样的快节奏城市,这样的活动也给大家带来不少温馨与惊喜,颇受邻

里欢迎。

记者采访小梁时，碰巧遇到一位新顾客，小梁为顾客逐个介绍了全套搭配的产品，它们各有

什么功能，该配多少水，食用的顺序。店里有•些简单的体检工具，测量脂肪含量、血压、

血糖等。小梁会根据每位顾客身体的精确表现,为他们定制营养餐。

墨西哥营养俱乐部是在妇女喜爱聚会聊天的文化下自然产生。通过将俱乐部立足社区,康

宝莱（中国）为邻里创造「交流环境，也吸引了固定的顾客群。这实际上发挥着工作室服务

顾客和组织会议培训的作用。

由“早餐店”到“俱乐部”，从名称上看，它不再仅限于早餐，覆盖的产品范围更广,这符合

强化零售这一需求。据《中国直销》观察，诸多扎根高档小区的营养俱乐部，经营情况还不

错。

“妈妈是我们店的主要消费群体,很多生.完小孩后想快速恢复身材的妈妈都会来这里。”

小梁告诉记者，“大多数家庭的生活开支都由女性来掌管,女性爱美,又相对较闲，成为俱乐

部的突破点。她们在使用一段时间产品后，如果觉得效果好，还会推荐合适的产品给其他家

庭成员，这让康宝莱产品得以切入整个家庭。不仅如此,直销产品讲究口碑相传,邻居之间

相互介绍是最好的广告。”

为了更进一步扩大消贽者覆盖面,康宝莱（中国）一直在试图淡化减肥，至少是“体重控制”

这一概念，希望塑造全能营养的品牌形象。这使店的名字更进一步由“营养早餐俱乐部”

变成了“全能营养俱乐部”。

走访过程中，《中国直销》发现有的营养俱乐部店员虽身着康宝莱的广告衫，却并没有佩戴

“马上减肥，办法问我”的胸章。然而，记者在餐台旁发现了写着“营养减肥、心脑血管、

糖尿疾病、办法问我”的大号胸牌。

“之前我们店门口也打着‘马上减肥，办法问我’这样的字样，但有顾客对此非常反感，因

为她并不是来减肥的。”小梁告诉记者，他们因此采取了一些灵活措施,在不同的场所，可

能用不同的宣传口号。

小梁所处的店一个月营业额大概在10万元左右，由于地处社区内部,店铺一个月租金五六

千元,核算下来利润还算过得去。如今,为了节省租金,不