绩效基础与管理 8

第十章绩效反馈与绩效面谈2026/4/13绩效管理1导入案例：亨利·法约尔的实验管理之父法约尔曾做过一个试验：挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不仅将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人机器上插上绿旗，最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。学者认为，缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。第一节

绩效反馈概述一、绩效反馈的概念通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进。2026/4/13绩效管理4二、绩效反馈意义1.加强考核者与被考核者的沟通2.促进员工更好地改进绩效3.提高组织目标与个体目标的一致性4.加强组织文化建设2026/4/13绩效管理5三、绩效反馈原则针对性原则真实性原则及时性原则主动性原则能动性原则四、绩效反馈形式1、反馈方式语言沟通、暗示、奖惩2、反馈中被考核者参与程度指令式、指导式、授权式3、反馈的内容和形式正式反馈、非正式反馈2026/4/13绩效管理7绩效反馈方式与适用场景绩效反馈方式说明适用场景特点个人绩效面谈由考核责任人与被考核员工进行一对一面谈作为正式的绩效结果沟通，双方有所准备沟通充分，能通过肢体语言更好把握员工情绪，集体绩效面谈由考核责任人与多位考核员工进行一对多面谈，或者邀请周边的相关考核人对多位考核员工进行多对多的面谈对于团队在过去的表现进行总体点评，邀请周边部门进行意见反馈，集体绩效面谈可作为个人绩效面谈的补充周边部门、团队成员间能进行交流，能形成会议纪要，沟通效率比较高，但主管无法与员工进行私密交流电话反馈由考核责任人与被考核员工就绩效结果进行电话沟通主管和员工在异地，或在时间紧迫情况下只能进行电话沟通，适用于沟通难度小的绩效沟通解决异地问题，但无法现场把握与解决员工情绪，对于难度较大的绩效沟通，则需谨慎采用邮件反馈由考核责任人用邮件方式反馈绩效结果并征求员工意见比较适合为正式的电话或面谈沟通做铺垫可通过邮件表达不方便正面沟通内容，但因缺乏互动，易引起误解团队公示由考核责任人在某个范围内公示员工的绩效考核结果并征求员工意见在员工绩效面谈后，可以树立员工标杆，也给管理者客观考核的压力考评结果公开，对团队成员刺激较大，对管理者管理成熟度要求较高2026/4/13绩效管理9第二节

绩效面谈一、绩效面谈的概念绩效面谈是一个绩效反馈和沟通的过程，在这个过程中员工可以了解自己的绩效，认识到自己有待改进的方面。同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。2026/4/13绩效管理101、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈2026/4/13绩效管理11二、绩效面谈的种类三、绩效面谈内容（1）工作业绩（2）行为表现（3）改进措施（4）新的目标2026/4/13绩效管理12四、绩效面谈准备2026/4/13绩效管理131、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实，在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料（1）绩效计划（2）职位说明书（3）绩效考核表（4）绩效档案3、员工准备（下一页）2026/4/13绩效管理14151.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？【评估面谈】员工准备16

【评估面谈】经理的准备1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备时间选择：（1）选择双方都有空闲的时间。（2）尽量不要安排在刚上班或快下班的时间。（3）面谈时间要安排恰当，比如半小时到一小时。2026/4/13绩效管理174、选择适宜的面谈时间和场所场所选择：（1）尽量选择不受干扰的场所。（2）场所最好是封闭式的。五、绩效面谈的技巧1.创造和谐的面谈气氛2.清楚说明面谈的目的和作用3.告知考评结果4.双向交流沟通5.共同制定工作改进计划和下期工作目标6.确定面谈内容，形成面谈记录7.以鼓励话语结束面谈8.整理并评估面谈效果2026/4/13181、创造和谐的面谈气氛面谈开始的气氛关系到面谈是否成功和谐气氛要通过心态和环境来营造2026/4/13绩效管理192、清楚说明面谈的目的和作用确认绩效目标并商讨工作成效；对比工作目标，评估工作表现；制定改进项目，并共同制定工作绩效改进计划；作为培训、加薪、晋升等的参考。2026/4/13绩效管理202026/4/13绩效管理21表扬批评肯定和支持（1）汉堡法3、告知考评结果（1）汉堡包法（2）BEST法例如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？”…

2026/4/13绩效管理22B—描述行为；E—表达后果；S—征求意见；T—肯定和支持2026/4/13绩效管理23（2）BEST法例如某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：

B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？

小周：我准备……

T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。2026/4/13绩效管理244、双向交流沟通管理者针对不同类型员工选择不同策略。（1）贡献型（工作业绩好+工作态度好）面谈策略：奖励，提出更高目标和要求。（2）冲锋型（工作业绩好+工作态度差）面谈策略：沟通、辅导（3）安分型（工作业绩差+工作态度好）面谈策略：制定明确、严格的绩效改进计划（4）堕落型（工作业绩差+工作态度差）面谈策略：重申工作目标2026/4/13绩效管理25不同类型员工的特点及面谈策略绩效工作态度人群特点主管面谈策略好好（贡献型）团队业绩创造的主力，团队标杆，最需要维护和保留予以激励，但同时需要提出更高目标和要求差（冲锋型）

能力较强，但往往比较有性格，或者非常看重沟通，对公司认同度一般袒露心扉建立信任，但对其消极态度要明确指出绝不迁就，能力越大责任越大；反之，则对组织的破坏越大差好（安分型）

工作认真，对公司和主管认同度高，但绩效产出差制定明确的绩效改进计划，促使其改进；如不行则调整岗位以使其能力发挥，不能以态度好掩盖业界不好，更不能以态度替代绩效结果差（堕落型）

懈怠，不思进取，经常为业绩不佳找借口强调工作目标，明确表示看法，管理好员工期望，引导员工反思，也为后续可能淘汰埋下伏笔2026/4/13绩效管理265、共同制定工作改进计划和下期工作目标聚焦员工绩效可改进的地方商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划确定检查改善进度的日期2026/4/13绩效管理276、形成面谈记录2026/4/13绩效管理28部门职位姓名考核日期

年

月

日工作成功的方面

工作中需要改善的方面

是否需要接受一定的培训？

本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？

对考核有什么意见？

希望从公司得到怎样的帮助？

下一步的工作和绩效的改进方向

面谈人签名日期备注：绩效考核面谈表7、以鼓励话语结束面谈双方达成一致意见之后，就可以结束面谈如果有争执，留到下一次面谈时进行沟通主管以积极、鼓励的方式结束面谈2026/4/13绩效管理298、整理并评估面谈效果2026/4/13绩效管理301.此次面谈是否达到了预期的目的？2.下次进行面谈时，应该如何改进谈话方式？3.有哪