工程项目成本管理和成本控制

工程项目成本管理和成本控制

工程项目成本管理是依据企业总体目标和工程项目具体要求，在工程项目实施过程中，

对项目成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析和考评等管理活动，以强化经营管

理，完善成本管理制度，提升成本核实水平，降低工程成本，是实现目标利润、发明良好经

济效益过程。建筑施工企业在工程建设中实施施工项目成本管理是企业生存和发展基砒和关

犍。在施工阶段搞好成本控制，达成增收节支目是项目经营活动中更为关键步骤。中国部分

施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等很多问题，造成成本

支较大而效益低下不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增

强企业竞争力肯定选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在关键问题

1.没有形成一套完善责、权、利相结合成本管理体制任何管理活动，都应建立责、

权、利相结合管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享受

至高无上权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或堇事长）负责,

其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有对应责任、权力及利益分配相配套管理体制

加以约束和激励。现行施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。

有些项目经理部简单地将项目成本管理责任归于成本管理主管，没有形成完善成本管理体

系。

2.忽略丁程项目“质量成本”管理和控制

“质量成本”是指为确保和提升工程质量而发生一切必需费用，以及因未达成质量标准而

蒙受经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引发费用）、外部故障成

本（如保修、索赔等引发费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。确保质量会引发

成本改变，但不能所以把质量与成本对立起来。长久以来，中国施工企业未能充足认识质量

和成本之间辩证统一关系.习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质品即

使有了较大提升，但增加了提升工程质量所付出质量成衣，使经济效益不理想，企业资本积

累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽略质量，即使就单项工程而言，利润指

数可能很高，不过因质量上不去，可能会增加因未达成质量标准而付出额外质量成本，既增

加了成本支出，又对企业信誉造成很坏影响。

3.忽略工程项目“工期成本”管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或协议工期而采取对应方法所发生一切费用。工期目标

是工程项目管理三大关键目标之一，施工企业能否实现协议工期是取得信誉关键条件。工程

项目都有其特定工期要求.确保工期往往会引发成本改变。中国施工企业对工期成本重视也

不够，尤其是项目经理部即使对工期有明确要求，但对工期与成本关系极少进行深入研究，

有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强

现在，中国施工项目经理部普遍存在一个现象，即在项目内部，搞技术只负责技术和质

量，搞工程只负责施工生产和工程进度，搞材料只负责材料采购及进场点验工作。这么表面

上看来职资清楚，分工明确，但项目成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家

来发明。假如搞技术为了确保工程质量，选择可行却不经济方案施工，肯定会确保了质量但

增大了成本；假如搞材料只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用

没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理与控制标准

施工项目成本控制标桂是企业成本管理基础和关键.施工项目部在对项目施工过程进行

成本控制时，必需遵照以下基础标准。

1.项目成本最低化标准

施工项目成本控制目需要经过成本管理多种手段降低施工成本.达成可能实现最低目标

成本要求。目标值确定是成本核实体系中非常关键步骤，但在实施成本最低化标按时应注意

降低成本可能性和合理成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场设施和工程

质最标准。

2.项目全方面成本控制标准

全方面成本管理是全企业、全员和全过程管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不

能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。

3.项目动态控制标准

施工项目是一次性。成本控制应强调项目中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构

想和估计，而完工阶段则已基础定局。

4.项目目标管理标桂

目标管理内容应包含：目标设定和分解・；目标责任到位和实施：检验目标实施结果；评

价目标和修正目标。以此形成目标管理计划、实施、检验、处理循环。即PDCA循环。

5.责、权、利相结合标准

项目工程成木目标明确，奖惩分配明确，使降低成木与职员切身利益直接挂钩，能够极

大地调动职员主动性，增弛降低成本意识，使成本控制人人从自我做起，从而达成提升企业

经济效益目标。

三、项目成本管理与控制有效路径研究综述

1.建立规范、统一、标准责权利相结合成本管理模式责权利相结合成本管理模式，应

在民主集中制标准和规范化、统一化、标准化标准指导下得以建立。施工项目是以项目经

理部为关键独立经济实体.施工企业成本管理主体和关键是项H经理部。所以，需要对每个

部门、每个人工作职责和范围进行明确界定，给予对应双利。使其充足有效地推行职岗；需

要有一定物质奖励去刺激，根本打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”局面。要在层层抓

落实逐层负责基础上.形成一个完整贡权利相结合项目成本管理体系。方便调动职员主动性

和主动性促进职员共同为项目成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超出了合理水平，属于质量过剩或浪费。

不管是质量不高或过剩，都会造成质量成本增加。都需要经过质量成本管理加以调整。所以,

应正确处理质量成本中多个方面相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用

和检验费用间相互关系：应采取科学合理、优异适用技术方法，在确保施工质量达成设计

要求水平前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提升企业信誉和市场竞争力

而使工程全方面出现质量过剩现象，造成完成工程量不少而经济效益低卜被动局面。

3.从工期成本控制上要效益

怎样处理工期与成本关系，是施工项目成本管理工作中一个关键课题。工期成本管理与

控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要经过对工期合理

调整达成最好工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理目标是正确处理工斯与成

本关系，使工期成本总和达成最低值。工期成本表现在两个方面：首先是项目经理部为了确

保工期而采取方法费用：其次是因为工期拖延而造成业主索赔成本，亦可称其为工期损失。

因为内外部环境条件及协议条件制约，确保协议工期和降低工程成本是一个十分艰巨任务。

所以，必需正确处理工期方法成本和工期损失之间相互关系。在确保工期达成协议要求前提

下，尽可能降低工期成本，切不可为了提升企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造

成增大项目成本，造成项目亏损。

4.树立全员经济意识

施工企业必需加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人

员到一般施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”意识深深地印在

每个职员脑海里。对施工作业队除组织大规模教育外，还要大力进行宣传，诸如“节省光荣，

浪费可耻”，“建名牌工程，创最好效益”等。使每一位职员都能把工程成本管理工作放在关

键位置；再就是组织培训，提升专.业人员素质，这是实现成本目标关键确保。

5.完善成本管理措施

经过调查，大约有61%项目经理部成本管理措施大完善。

只有简单规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是部分空洞

理论性东西，很多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法实施，成为无效用摆设，对

实际成本管理与控制起不到太大作用。

不一样工程项目都有具本身特点。要依据工程项目不身特点，制订自针对性项目成本管

理措施，如项目质量成本管理措施、工期成本管理措施、项目招投标管理措施、协议评

审管理措施、材料使用控制措施等。这些管理措施应是货任到人、切实可行、含有较强

操作性措施。使项目成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6.完善协议文本，避免法律损失

施工项目多种经济活动，都是以协议或协议形式出现，假如协议条款不严谨，轻易让对

方钻空子，造成自己蒙受损失时应有索赔条款不能成立，产生无须要损失。所以必需细致周

密签订严谨协议条款。

首先，要有相对固定经济协议管理人员，而且精通经济协议法规相关知识，必需时应持

证上周；其次是要加强经济协议管理人职员作责任心；三是要制订对应固定协议标准格式。

施工项目协议基础上有以下几类：委托加工协议、购货协议、分包协议、劳务协议、技

术服务协议、租赁协议、其它协议等。