吉利集团成本管理现状分析

一、绪论

（一）研究目的与意义

1.研究目的

本文以吉利集团为研究对象，对企业成本管理过程中存在的主要问题进行

了研究，分析了问题产生的原因，并提出了相应的改进措施，以期为我国汽车

制造企业在未来的发展提供更好的参考实施成本管理，使汽车制造企业的成本

管理进一步优化，更好地提高汽车制造企业的成本管理水平。

2.研究意义

随着经济的不断发展，我国汽车制造企业在成本管理方面存在一些经验

不足的问题。面对日益激烈的国际竞争，汽车制造企业要想在成本管理上做

到合理高效，就必须防范各种突发事件的发生C实践证明，汽车制造企业在

研发过程中，存在着企业成员成本管理意识淡薄、成本管理信息化水平低、

成本控制与成本决策缺乏联系等问题，各部门成本管理职责分工不明确，缺

乏成本管理监督。科学管理、准确核算汽车制造企业各项成本，有利于企业

积极创新，提高科技水平，优化财务环境，提高盈利能力。本文结合吉利集

团成本管理的现状，对其成本管理进行了研究，丰富了成本管理的理论研究，

具有重要的意义。

（二）相关概念界定

1.汽车制造行业

根据国家统计局新修订的《国民经济产业分类》（GB/t4754-2002）中的

行业划分，汽车制造业属于交通运输装备制造业的中等行业。汽车制造业还

包括汽车制造业、改装汽车制造业、有轨电车制造业、车身及挂车制造业、

汽车零部件制造业、汽车修理业等六个子行业,

2.成本管理

成本管理建立独立的内部审计单位或相关单位，对企业的效率和管理水

平的提高至关重要。财务部门必须首先划分职责。因此，应由内部审计单位

履行的职能已转移到财务部门。在没有内部审计或相关服务的情况下，管理

层尤其必须确保有效次行内部控制制度和监督工作人员。对于吉利集团来说,

这种情况可能导致缺乏丰富的内部控制体系。因此，员工需要适当的内部控

制。当工作人员需要适当的制度和程序时，没有内部审计室或专门岗位提前

1

回答这些问题，缺乏准确性，但仅限于审查不受内部控制的既定制度和程序。

另一方面，原财务部、行政部、司法部负责内部审计的工作人员，没有必要

的内部审计经验和技能，实际上也不是严格的内部审计职能。他们无法有效

地回答和解决内部控制问题。在没有对企业进行内部审计的情况下，财务会

计处理存在违规和不一致的情况，会导致财务记录不正确。在遵守金融法规

的情况下，不完全批准和违规行为更为常见。当相关人员无法及时获取电话

信息或事后签字时，存在管理风险。企业日常经营生活中没有监督机制。虽

然有一些内部控制制度，但执行情况却非常令人担忧。虽然有些部门的主管

了解公司的规章制度，但他们试图不受制度要求的限制而得到特殊待遇。虽

然公司确实存在严重的诚信问题，但没有采取任何行动。

（三）相关理论基础

1.战略成本理论

战略成本理论是在20世纪80年代美国等国管理会计学者的倡导下逐渐

形成的。1996年以来，对这一思想及其相关方法的讨论日益深入。法国、澳

大利亚和吉尔吉斯斯坦的企业管理实践也证明，这是获得长期竞争优势的有

效途径。企业战略管理就是用战略来管理整个企业。它是将日常经营决策与

长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意

识，进行战略思维和战略管理战略成本管理。戌本信息的分析和利用贯穿于

整个战略管理周期；第二，战略成本管理的目标不仅是降低成本，而且是为

战略管理提供战略成本信息，这有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实

现，为成本的持续降低创造良好的环境；第三，传统的战略成本管理方法都

有战略成本管理，是战略成本管理的发展方向。综上所述，战略成本管理的

含义可以表述为：战略成本管理的实施是将成本管理放在战略管理的广阔空

间中，从战略的角度分析企业及其关联企业的成本行为和成本结构，为企业

提供信息战略管理服务。

2.价值链理论

1985年.哈佛商学院迈克尔・波特教授在《竞争优势》一书中首次提出

了价值链的概念，指出价值链是对一个企业为提高产品或服务的实用性或价

值而进行的一系列活动的描述，主要包括三个部分：内部价值链，竞争对手

价值链和产业价值链。产业价值链分析是指企业从产业的角度对其与供应

商、分销商的关系进行战略性的审视，寻求利用产业价值链降低成本的途径。

2

对产业价值链的分析不仅可以使企业了解其在产业价值链中的地位，而且可

以使企业探索和利用产业价值链来降低成本。产业价值链又称垂直连接，它

代表了产业价值链中企业与其上下游之间的关系。改善与供应商的关系可以

降低企业的生产成本，通常对供需双方都有利。

本章首先阐述了研究的目的和意义，然后界定了吉利集团实施成本管理

的相关概念，并阐述了汽车制造企业和成本管理的概念。最后，介绍了吉利

集团实施成本管理的相关理论，包括战略成本理论和价值链理论。这些理论

研究为以后的探索打下了良好的基础，对今后的发展起到了很好的指导作用。

3

二、吉利集团成本管理现状分析

随着我国经济的发展，企业成本管理问题已成为企业发展的关键一步。

吉利集团的发展也需要有效的成本管理来支撑C目前，吉利集团的具体成本

管理情况如卜。

(-)吉利集团概况

浙江吉利控股集团(以下简称“吉利集团”)成立于1986年，吉利集团成

立于2016年，位于浙江省杭州市，是一家经营汽车开发、技术咨询、批发与

零售设备、电子产品等。该公司专注于行业精耕细作，为客户提供更专业、

具有更高价值的服务，公司为满足客户需要而工作，通过所有员工的共同努

力，该公司取得了显著的成果，提高了服务质量，大大提高了经济效率和一

体化程度。发展呈现受好局面，为经济社会发展再作新贡献，使企业得到了

长足发展。吉利集团作为一家生产制造企业，要想实现成本理念和全公司管

理的进步，就必须取消粗放型的管理模式。上级管理部门要明白，这些决定

不一定是自己做的，还要让下属部门有一定的判断力，能够独立处理工作，

这样下属部门也会增加自身的诚信责任感，提高工作积极性以及下属的效率。

尽快摆脱和抛弃传统的大型企业管理模式，引进现代管理模式。

吉利集团是一家经营汽车生产的小企业，企业领导注重企业业务流程和

制度建设，然而，在实践中，并不是每个部门的工作流程设计都被实施，造

成不可持续的运行或转让，许多制度都是以形式运作的。我国企业内部控制

制度的起步还停留在最初时段，内部控制系统的设立机构还不是很多，并且

十分简单，同时内部控制体系也没有真正的建立起来。随着中国企业的不断

探索，国外先进管理思想的不断引进，各行各业的企业也飞速的成长起来，

且在社会中占据着非常重要的经济地位，现如今我国大部分企业都进行了内

部控制体系的建设，对■内部控制体系有了一定的重视，内部控制不但从控制

程序和控制环境入手，还实现了会计信息的准韬和可靠，实现企业经营战略

的高效贯彻和执行，为生产和经营的顺利实施提供可靠保障。相比于西方而

言，我国内部控制发展的时间较其他国家晚，在发展过程中内部控制体系不

是十分完善，对内部控制的认识、建立和施行都处于初级阶段，相关的体系

和制度还有很广阔的上升空间，内部控制在施行的情况下也会出现财会舞弊、

4

企业的资金和设备亏顶等问题。如果不解决长期问题，不仅企业的可持续和

健康发展会受到影响，而且国家经济秩序的稳定也会受到影响，因此，对加

强公司内部控制制度的方案进行理论和实践研究，有助于优化内部治理环境,

促进企业的可持续发展和提高经济效率，而这对于改善企业内部控制十分重

要。整个社会的虚构性。

吉利集团已发展成为集汽车、动力总成和关键零部件的设计、研发、生

产、销售和服务于一体的全球性集团，总部位于杭州，业务涵盖旅行社、在

线科研和生产创新、金融服务、教育、体育等，集团拥有吉利汽车、几何汽

车、连接器汽车、沃尔沃汽车、吉星汽车、质子汽车、鲁特汽车、伦敦电动

车、长途汽车、曹操旅游、泰力飞车、荷马、圣宝银行、Mingtai.吉利集团

也是沃尔沃集团和戴姆勒股份有限公司的第一大股东。

目前，吉利集团的组织结构以线性功能体系为主，主要有四大模块。

软件开发与设计模块。主管副总裁，具有技术经验和项目执行经验。软

件开发的主要功能是基于公司的战略目标。介绍了系统的研发产品。在竞争

激烈的市场中，利用信息管理工具对产品开发周期进行管理和控制，提高开

发质量和效率。它利用软件进行行业产品和技术储备进行项目前期研究，并

协助完成相关工具或系统、销售公司产品、负责自身产品和服务的技术支持。

产品测试和项目管理模块。本模块由执行公司和测试部门负责，主要对

新的软件研发产品和开发中的旧产品进行测试和反馈，根据项目管理的主要

定位，对项目进行监督、支持和服务。其主要功能是规范项目管理，编制项

目管理方针和方法，建立项目管理计算机化平台。项目监测、监督和报告是

从项目开始到项目结束的关键活动。项目监测、监督和报告是从项目开始到

项目结束的关键活动，在项目评估的基础上，通过组织的定量分析，协调各

部门之间的关系，确保项目的最终成功，支持高水平的管理决策。

财务模块。主要职责是统一确定整个企业财务系统的战略目标和发展规

划，控制整个经营公司，及时监控和指导企业的整体经营，监控企业的业务

发展，通过财务战略目标的分散化来防范企业风险的扩大，整合子公司的财

务绩效企业资源计划系统实现企业的整体经营成果。

物流系统模块。它包括人力资源管理、行政和科技发展部。公司组织架

构以项目市场、实施、项目管理、项目服务为核心。现阶段，企业发展的主

5

要战略是以优先权为基础的，这是有限公司战咯，不是企业战略。由于吉利

集团结构高度集中，大家普遍认为，吉利集团各单位、各部门、各岗位的利

益和责任不明确，不能全面处理，因此分工、调整和责任分配相对较低。

（二）吉利集团成本管理现状

吉利集团的主要成本构成和成本管理模式直接制约着吉利集团的发展。

具体成本构成及成本管理模式如下：

1.吉利集团成本构成

具体如表1-1所示。

表1-1吉利集团具体成本构成

成本项目成本内容

公司生产技术改进以及规格、型号等方面

研发成本

的研发设计支出

吉利集团采购产品过程中发生的有关支出

采购成本

以及材料投入使用前所耗费的相关成本

直接人工：直接从事产品的生产的工人的

工资、津津、补津和福利费等；直接材料：

直接用于产品生产、构成产品实体的各种

材料及主要材料、外购外成品以及有助于

产品形成的辅助材料等，例如铅例、铅铅、

生产成本

酸等；吉利集团产品生产过程中需要耗费

大量的公料动力费用，故吉利集团设置了

公料动力费用的成本项目；制造费用：生

产管理人员及其他非生产人员的工资福

利、固定资产固固费、班车费、维修费、

办公费等

吉利集团销售费用包括业务招待费、运输

营销成本费、差差费、销售服务费、销售人员人酬

以及其他与销售产品相关的成本

其他管理成本其他与吉利集团生产经营相关的成本

2.吉利集团成本管理模式

目前，吉利集团,乃采用传统的成本核算方法，其成本管理可分为管理和

技术两个方面。

6

在成本管理方面，吉利集团仍然采用传统的成本管理方法，即以企业的

分公司和营业场所为独立的单位分别进行成本核算。最后，将各“单元”业

务站点的成本信息汇总统计到区域总公司财务部，再上报区域总公司经理。

从流程上看，传统方式简单，可以节省财务人员的工作时间。但是，这种成

本管理模式存在诸多弊端：-一是各业务点之间缺乏协调配合，成本数据采集

不准确；二是企业对汽车成本的分析和控制，缺乏专门的管理人员进行监督，

不利于企业决策的准确性和有效性；三是企业整体工作存在行业内缺乏有效

控制。

在成本核算方面，吉利集团只对公司的显性成本进行了片面核算，而对

公司的无形成本核算和控制缺乏重视，导致汽车成本估算偏低。传统的成本

核算方法不能准确界定汽车服务成本。低成本汇总将影响企业的成本分配和

定价决策。汽车工业属于联合经营的全过程。同时，汽车产品和服务种类繁

多。在企业的经营过程中，间接成本大，直接成本少。但目前吉利集团采用

的成本核算方法无法准确分摊间接成本，导致企业各种产品的成本计算失真。

这也是企业成本管理体系的失败程度。

本章主要介绍了吉利集团的成本管理现状，介绍了吉利集团的概况，分

析了吉利集团的成本结构，最后分析了吉利集团的成本管理模式，对吉利集

团的成本管理现状有了初步的了解，为以后的研究奠定了基础。。

7

三、吉利集团成本管理中存在的问题及成因

吉利集团在成本管理方面存在许多问题，如成本管理思想的局限性、成

本管理体系有待完善、成本管理信息化水平较低、成本控制与成本决策缺乏

联系等，造成这些问题的原因可以从成本管理观念落后、成本管理体系不完

善和成本管理四个方面进行分析：信息的缺乏和企业全面成本管理的缺陷。

(-)吉利集团成本管理中存在的问题

吉利集团在成本管理方面存在诸多问题，其中影响最大的是成本管理思

想的局限、成本管理体系的不完善、成本管理信息化水平低、成本控制与成

本决策缺乏联系，各部门成本管理职责分工不明确，全面成本管理不断深化。

1.成本管理思想比较局限

虽然吉利集团已经建立了内部控制制度，但由于缺乏相应的管理框架，

这些制度的实施往往不一致、不严格，导致了某种形式的内部控制。特别是

公司在经济运行过程中，没有对重大问题作出集体决策，也没有遵守制度规

定的程序。由于灵活性和便利性的原因，内部控制制度不符合制度的既定程

序，企业负责人是唯一的负责人，增加了决策失误的可能性，使内部控制制

度僵化、松弛。在一些情况下，他们还企图谋取个人利益，伪造或无视会计

法律法规，严重违反监管制度。这些公司无视会计法律法规，公然违反监管

制度。虽然他们已经建立了监管体系,但他们的财务状况仍然很差C

2.成本管理体系还有待完善

吉利集团的成本管理体系并不完善。虽然吉利集团在每一个生产车间都

设定了各种产品的计划成本，但这些计划成本自制造出来以来还没有修复，

可能已经超过十年甚至更长的时间了，它们已经失去了原有的价值，而在此

基础上计算的成本差异就更无意义了，它们只是采取满足财务会计要求的形

式。事先与成本管理相关的措施很少，没有成本预测性的工作。究其原因，

是这些制度的制定不够专业，缺乏专业人员的缜密思考和设计。公司经常发

现问题就发文件，遇到问题就发文件，造成员工思想疲劳。但是，成本管理

过程中的关键问题还没有探索出来，系统发布后在员工中的作用也没有专人

跟踪，比如人力资源，为了节省人工成本，限制员工数量，部门会造成车间

工人的工作量吃饱了。一旦出现紧急订单，员工就会超负荷工作，这不仅会

危及产品的质量水平，也可能延误订单时间。这是我们在制定这一制度时需

8

要考虑的结果。在没有制度约束的领域，也要尽快制定有效的政策。这些公

司制定的制度应该让员工理解和理解，员工不应该觉得自己知道有相关的制

度，所以具体的制度不清楚，所以不可能遵守制度，制度就失去了意义。

3.成本管理信息化程度较低

吉利集团建立了信息化成木管理体系，因此需要有合格的人员对信息的

运行、维护和数据存储进行监控。随着信息技术的采用，原有的单一人才己

不能满足企业的发展需要。由于信息提供了广泛的基本条件，相关人员首先

必须是信息技术领域的高素质专业人才。同时，由于成本管理是系统的核心，

因此需要相关专业人员了解管理知识。同时，这些人员既有良好的成本管理

人员。公司的员工，往往因为自我发展的目标，要参加相关的培训，但培训

费用高达数百万，阻碍了大多数员工的积极性C此外，目前的培训机构大多

是昂贵的社会培训机构，培训时间只有4至5天，对企业员工培训的实际影

响有限。但是，由于不同企业使用的信息系统平台和信息技术不同，相关机

构可能需要提供信息和通信技术援助。相关机构只能提供笼统的描述，无法

保证企业理论与实践的理想一致性。

4.成本控制与成本决策之问缺乏联系

但吉利集团的实际运作并不理想。例如，如果公司在开发新产品之前不

重视市场调研，那么新开发的产晶可能无法满足市场需求，从而增加了公司

的成本。吉利集团具有经营规模小、业务灵活性独特、经济效益高的特点。

企业积累的原始资本大部分是由企业家的判断力和冒险精神获得的。大多数

企业家对内部控制知之甚少。他们认为，企业内部控制制度的建立可能会对

企业的管理能力产生影响，企业内部控制制度的建立可能会阻碍企业的发展。

他们认为，会计的作用是平衡账目，减少企业税收，不记收入，增加成本和

费用，最终导致企业账目混乱，资产记录不准确，数据失真，支出未编入预

算，甚至有时用白纸来抵消。在这种情况下，如果企业的管理没有问题，那

么谁也不应该承担责任，但是如果企业的任何一个环节出现错误，那么就应

该追究当事人的责任。一般来说，企业的最大投资者也是企业初创阶段的经

营者。以能力和冒险精神，初期开发条件缓慢,因此，不考虑企业内部控制

机制，强化企业利益。最重要的因素将是企业内部控制的加强，如企业的生

产经营、传统的父权制管理和内部控制等公司内部控制仍然薄弱。他们认为,

考虑到企业的利益是以权力为基础的，市场需求是企业发展的动力，一旦公

司内部控制得到加强，组织的信心就会减弱，从而阻碍企业的健康发展。

9

5.各个部门间的成本管理职责分工不明

虽然公司已经建立了内部控制制度，但这些制度只涉及特定的部门或个

人，而不是公司的所有部门。目前，公司普遍认为，内部控制制度只适用于

财务部门，因为财务部门实施内部控制只需要履行一些不相容的岗位。实际

上，在销售等其他一些部门，销售人员既负责业务，又负责发票的开具和领

用；在采购方面，采购人员既负责货物的采购，乂负责货款的支付，这些岗

位彼此不兼容。这些措施存在风险，必须明确分工，建立内部控制制度。在

这些岗位上，由于缺乏有效的监控机制，无法保证公司的真实性和可靠性。

6.全面成本管理有待深化

公司内部控制和监督工作主要由内部审计组成，内部审计也是公司经济

效益和日常经营的前提。然而，许多企业为了省钱、省事，纷纷取消了审计

服务。在某些情况下，尽管设立了审计部门，但审计部门仍被列为财务部门

的一部分。吉利集团审计部的大部分工作人员都是从财务部调来的。有的甚

至监督审计部门和财务部门，没有受过专业培训。虽然内部审计的目的是为

了满足企业的发展需要，但事实上，内部审计的重点只是解决问题，注重发

现错误，而不是处理错误的根源。几乎所有的公文都注重监督，很少提倡服

务。当事后发生错误时，更要注意及时采取纠正措施，而对事前预防错误的

工作重视不够。总的来说，制约内部审计能力的因素太多，导致内部控制体

系无法运行。

（二）吉利集团成本管理中存在问题的成因

吉利集团成本管理问题产生的原因可以概括为：成本管理观念落后、成

本管理体系不完善、缺乏信息化成本管理、全面成本管理存在缺陷。

1.成本管理观念落后

一般来说，财务人员不熟悉或不熟悉会计内部控制制度。同时，公司财

务工作繁重，业务范围广。财务人员反对实施会计监督，部分财务人员不了

解财务内部控制。他们选择不考虑员工的及时发展，以及审计中发现的不足,

出纳员在支付皿务中不能承担责任c会计不检查出纳员的T作.出纳员也不

控制会计的工作。但也有一些财务人员认为自己的工作是独立的，与他人无

关。考虑到没有必要对■其他工作干涉太多。虽然单位会计的内部控制制度主

要是由个人设计和管理的，但现阶段财务人员对内部控制制度、规章制度和

相关政策的内容并不熟悉，难以提高效率，给内部控制的完善带来了障碍。

10

2.成本管理体系不完善

吉利集团存在一个问题，就是成本管理体系不完善，重要职能部门和部

门的权利分配混乱，没有全局眼光和前瞻性。在吉利集团，设立多个部门毫

无意义，不会给企业带来任何利益。一些部门也会因为权力的存在而对公司

治理产生影响。在吉利集团，经常出现一人多权的现象。企业领导不知道如

何分配权力，同时会干预各个部门的工作，导致企业相关部门的职能无法发

挥；在吉利集团，很多企业部门只是随意设立，而且他们所承担的职能也不

明确，经常出现部门之间职能交叉的问题。在企业内部，监管约束不强，会

造成吉利集团极其严重的成本浪费，进而出现严重的徇私舞弊行为；同时，

在吉利集团内部，还伴随着管理层职权范围过大、岗位分配权限不清等问题，

交叉管理现象严重，责任不清等，会浪费企业大量资源。综上所述，吉利集

团成本管理的成功与否，一方面取决于组织结构设置的合理性，企业管理体

制直接影响到企业的外观。为了按照一定的标准来约束员工的行为，建立了

相应的管理制度，希望通过这一制度，企业能够朝着正确的方向发展，实现

更好的企业发展，整个公司应该共同努力。然而，在中国的许多中小企业中，

由于制度的落后和企业管理的松散性，相关的成本管理体系还没有得到很好

的运用，这也是吉利集团一些问题的根源。

3.成本管理的信息化程度不足

吉利集团对信息系统缺乏了解，主要表现在两个方面：管理。由于信息

技术的自动化，吉利集团的管理只关心信息的制造，而不关心信息的重要性

和紧迫性。它不仅导致信息技术领域缺乏技术和资金投入，而且导致信息技

术发展缓慢、现状舒适、缺乏创新意识、缺乏金融信息的前瞻性方法、缺乏

必要的设备，财务信息可靠性低，不能反映组织的实际财务状况，影响管理

层的正确决策。在企业层面，由于企业不能及时记录信息，会计信息失去了

真实性，导致会计问题严重，严重影响了企业的会计核算和决策。因此，这

两个方面对信息技术产生了不同程度的影响。由于缺乏成本管理，资源流失

和浪费越来越明显。

4.企业全面成本管理存在缺陷

吉利集团在成本管理中发现的一个普遍问题是，吉利集团只注重眼前利

益，比如如何快速增加利润、减少成本损失，不注重产品供应，也不考虑销

售环节。同时，外部价值链也被吉利集团所忽视，从长远来看会给企业带来

巨大的利益和巨大的殒失。在吉利集团领导和相关员工眼中，产品成本往往

被简单地看作是制造成本，他们并不知道在成本管理中，产品成本涵盖了整

II

个生产周期。对于吉利集团眼中的成本管理内容，生产成本是企业唯一关心

的问题；对于吉利集团眼中的成本管理过程，企业只关心生产过程的管理，

没有考虑从产品设计到生产的全过程的成本管理；对于结论：吉利集团在成

本管理方面存在着很大的劣势，即重视短期利润的提高，而不是企业的长远

发展。缺乏成木管理知识，不能有效利用管理体系为企业发展谋利。

12

四、解决吉利集团成本管理问题的对策

吉利集团的发展水平也影响着整个社会的经济发展。目前，企业成本管

理问题的出现严重制约了吉利集团的发展前景c因此，当务之急是解决吉利

集团成本管理中存在的问题。通过对吉利集团成本管理问题的分析，口J以从

强化员工成本管理意识、建立科学的成本管理体系、加强企业成本信息管理、

加强公司全面成本控制管理四个方面提出解决方案。

(-)强化员工成本管理意识

加强员工成本管理意识，提高吉利集团成本管理水平，需要将成本管理

融入企业文化，定期对员工进行培训。

1.将成本管理融入企业的文化中

吉利集团的员工要有成本管理的理念，把成本管理融入吉利集团的文化,

不要太依赖专职成本管理人员。在当今市场经济体制下，吉利集团应树立科

学、正确的生产成本管理理念，把吉利集团的生产成本管理作为一项全面、

系统的工程，强调全面管理，并对目标进行全面的分析研究，吉利集团生产

成本管理的内容和方法。

树立战略成本管理意识。战略成本管理是指企业为获得和保持长期竞争

优势，以实施企业战略为目标，综合多种科学理论，进行的基础性、长期性

的成本计划利管理活动.以及采用多种成本观点C由于时代的变化.吉利集

团的经营环境发生了变化，进而经营环境的变化促进了管理科学的发展。伴

随着这一发展趋势，战略管理出现在企业的各个方面。吉利集团应站在战略

高度，从企业长远发展的角度考虑，将成本管理与吉利集团长远发展战略相

结合，实施战略成本管理。这不仅要求公司领导有这样一个思维角度，也要

求公司员工在开展正常生产工作时有这样一个思维。

2.对员工进行定期培训工作

长期以来，为吉利集团各组织单位制定员工培训计划，组织各级各类员

工进行培训，以满足知识更新的需要，满足全体员工的素质和业务能力。吉

利集团应提供足够的培训资金来培训员工。培训可以通过邀请专家讲课、指

导、实践等方式进行。也可以在先进发达地区学习和交流。无论如何，我们

不应该像某些单位那样以训练的名义旅行。培训和学习应富有成效，测试和

评估管理应得到改进。吉利集团没有必要担心培训的人才流失。如果吉利集

13

团的人才流失表明内部控制在激励措施的某些方面仍然薄弱，那么必须加强

对员工流动的限制。吉利集团培养的人才比后来招聘的人才更适合、更长远。

此外，吉利集团员工在公司工作的时间越长，对公司的感情就越强烈，这也

是一笔无形的财富。其次，要继续加强内部监督领导的工作技能培训，确保

公司内部监督管理人员的工作水平始终符合市场要求，始终走在内部监督管

理的前列。建立一个具有较高职业道德和职业标准的内部监督管理小组，使

其发挥应有的能力和价值，为吉利集团的内部控制提供新的动力。作为吉利

集团内部控制的管理人员，必须接受良好的职业素质和道德修养。吉利集团

必须对管理人员的招聘过程进行严格、全面的考核，特别重视员工的职业素

质和道德修养，深入学习管理人员的道德观念和职业技能，确保管理人员的

职业道德。此外，吉利集团还将定期对在职管理人员进行培训，以满足吉利

集团的发展和管理需要，进一步提高吉利集团员工的素质教育，提高员工的

技能，使员工更好地参与吉利集团的内控管理，强化内部控制意识，对吉利

集团负责，确保吉利集团内部控制得到有效管理。

（二）建立科学的成本管理体系

吉利集团要建立科学的成本管理体系，可以从细致化各个部门的成本管

理职责、严明的成本管理制度实施以及转变管理方式等三个方面进行实施。

1.细致化各个部门的成本管理职责

一个公司能否招聘和留住更多负责任的员工，在一定程度上取决于这部

分人力资源管理机制。企业在进一步完善人力资源管理流程时，应注意选好

人才，选好岗位。在招聘中，一定要避免亲属任用，给适合工作的优秀外来

人员一些机会；“人才培养”应该是根据自身特点建立人才培养体系的过程,

从而提高员工的培训水平，使其适应企业的长远发展需要。在“留住合格员

工”的过程中，要对相关岗位制定更详细的晋升标准，创造就业机会，让每

位员工明确自己的方向，让他们充分了解必须不断学习的管理技能。

企业应建立更加科学的相关专业资源机制，完善奖惩制度，提高员工的

T作积极性c简而言之.为了在企也长远发展规划的框架内更好地设计相关

的人力资源合理化措施；为了避免企业在招聘和选拔中任人唯亲，应选择合

适的人员负责相应的职业，根据岗位选择合格人员，对合格人员进行持续培

训。对于关键岗位，企业必须选派最称职、最专业、资格范围最广的人员，

引进更多的专业人才，并以同样的方式进一步将非专业人员和专业人员分开,

完善这一培训规划环节的设计，并利用本次培训对最新员工进行企业文化和

14

卤前培训企业员工培训的目的是为了更好地了解内部控制，建立具体的内部

控制要素，提高公司整体内部控制水平，提高员工在工作领域的技能，提高

公司继续提供服务的能力，继续为公司服务。建立科学的奖惩制度，在一定

程度上减少了人才流失，落实了奖励措施。例如，通过在员工的行为和绩效

之间建立更紧密的关系来评估员工的行为和绩效。合理有效地进行调配。同

时，要细化各部门需要承担的任务和责任，发挥与负责人奖惩制度的密切联

系。吉利集团可以实行岗位责任制，制定发展计划，明确规定要实现的目标,

定期检查研究发展情况，以及保持检查记录。在这种情况下，有助于提高研

究和开发成本的使用效率，提高了工作人员的积极性，便于对工作人员业绩

的评估，促进职工全面开展研究与开发工作。

另外，企业应当根据现代企业管理的要求建立和改进企业内部控制制度,

公司各部门必须制定适当的内部条例，特别是有关核心岗位和互不相容岗位

的规章制度，建立制衡机制和保障措施，例如企业会计和出纳员等相自.控制

机制方面，不能只由一个人担任，出纳员不能同时保存档案和记录账目，为

关键职位实行定期轮爽和职位变动，以避免出现在企业管理中的漏洞，纠正

舞弊现象，并确保企业资产的安全性，这将有助于加强企业的管理能力。

2.严明的成本管理制度实施

从经验和访谈来看，吉利集团缺乏一套完善有效的成本管理体系。很多

公司的文件和合规制度只是装饰，没有人去执行它们更是毫无意义。吉利集

团在制定规章制度时应尽可能考虑其合理性、实用性和可操作性，实时跟踪

和整合制度的实施过程，坚决杜绝官僚主义规章制度的制定，更不用说约束

工作部门工作的制度了。

为了细化和完善吉利集团原有的成本管理体系，应根据市场的变化和生

产工艺的改进，对车间的计划成本进行有效的修改，使计划成本和未来计算

的成本差异具有重要意义。在制定这些制度和目标时，必须听取有关人员的

意见，并参照现有比较成熟和科学的理论方法加以借鉴。制度建立后的实施

非常重要。总经理要以身作则，从一开始就按照规章制度进行成本管理，在

制度实施过程中，发现制度不合理的，要及时修改完善，把问题暴露出来，

从而彻底消除管理的死角。很重要的一点是要把奖惩制度和奖惩制度联系起

来，以鼓励所有的员工执行这一制度。

3.转变管理方式

吉利集团作为一家生产制造企业，要想实现成本理念和全公司管理的进

步，就必须取消粗放型的管理模式。上级管理部门要明白，这些决定不一定

15

是自己做的，还要让下属部门有一定的判断力，能够独立处理工作，这样下

属部门也会增加自身的诚信责任感，提高工作积极性以及下属的效率。尽快

摆脱和抛弃传统的大型企业管理模式，引进现代管理模式。高层领导不应沉

浸在差劲的办公室里，而应经常出现在企业生产的第一线。这样，领导者就

可以从第一手中学到员工会遇到什么困难，对风险管理的认识，不仅是企业

管理者的需要，也是整个企业自上而下覆盖整个企业的需要。企业管理的各

个方面都存在着经营风险。因此，要提高对风险的认识，应着眼于企业风险

的各个方面，包括表面风险和核心风险、宏观环境的政治、经济、社会和文

化风险、财务风险、人力资源风险、教育质量和职业国家培训、营销战略、

自主创新等，售后服务等都有风险。但也要保护好重点风险，避免重大风险

的发生。提高风险管理意识，要对全体员工进行风险管理培训，了解公司的

各种风险和过去的风险，识别、评估、防范和应对以前遇到的风险，对公司

过去的错误和高风险采取应对措施，提高员工风险管理意识。

（三）加强企业成本信息化管理

吉利集团要实施信息管理，可以从完善会计信息系统和培养内控信息人

才两个方面着手。

1.健全会计信息化制度

吉利集团领导要结合现代化和信息化的理念，开展信息化建设，提高财

务管理信息技术领域的知识，重新设计企业财务管理体系，大幅度提高内部

管理水平，加强内部控制，满足信息需求，使企业财务信息工作取得重大进

展。结合吉利集团的实际情况，确定了综合规划的总体目标和各阶段的具体

目标，以更好地适应我国社会经济发展方式，价保财务管理信息化的顺利推

进。完善的信息化系统可以减少财务人员在处理财务报告时的不清晰认识，

保证会计信息化的发展。为了确保内部控制的有效性，由于内部控制的实施

和财务运作的顺利进行都需要得到内部控制系统的支持，管理人员必须使内

部控制系统更加完整和合理，并使内部控制更加及时。起初，企业必须从实

际角度出发考虑到该单位的所有方面,并确保内部捽制制度适合于该企.业的

具体情况，内部控制框架的目的是使内部控制系统能够发挥作用，以便在监

督和管理方面发挥应有的作用。在实施系统过程中，管理人员必须首先进行

研究，清楚地了解财务预算这既有助于实时监测预算，也有助于提高资金使

用的安全性和可靠性。其次，监管机构必须实时跟踪关键问题，控制市场环

境的变化，不断完善系统的内容，以便充分实施内部控制制度，并改进会计

16

信息的构建和严格控制，并进一步加强监管工作。

2.培养内控信息化人才

内部控制信息化是指提高内部控制的准确性、效率和成本。在内部控制

信息系统中，人才起着关键的作用。它们不仅可以保证吉利集团信息化的顺

利发展，而且可以促进工作的持续创新发展。特别是吉利集团的一些会计人

员对计算机没有特别的了解。如果在运行中出现问题，其处理问题的能力不

足，因此内控信息化不够全面。为了体现内部控制信息，吉利集团的人才培

养是一个关键因素。通过培训等方式，我们可以培养许多熟悉应用程序内部

信息系统的专业人员，也可以培养既熟悉内部控制又熟悉业务流程的专业人

员。信息专业人才的培养，将使金融业务顺利进行，提高相关专业人才的实

践技能，对提高吉利集团信息技术的发展水平有很大帮助。对风险管理的认

识不仅对企业管理人员是必要的，而且对整个企业也是必要的，从上到下覆

盖整个企业。企业管理的各个方面都存在商业风险，因此，提高对风险的认

识应当侧重于企业风险的所有方面，包括表面风险和核心风险，宏观环境的

政治、经济、社会和文化风险、企业的金融风险、人力资源风险、教育质量

和职业州培训，营销战略，独立创新，售后服务等方面都存在风险。但也有

必要为重要环节，重点关注的风险加以保护，避免重大风险的发生。

提高对风险管理的认识需要对所有工作人员进行风险管理培训，了解公

司各种风险和以往风险，以前曾遇到过风险的查明、评估、预防和应对，以

及对公司以往的错误和高风险的应对措施，提高工作人员对风险管理的认识。

（四）强化公司的全面成本控制管理

吉利集团要实施全面成本控制管理则可以从加强销售成本的管理、强化

材料费和人力资源的管理以及加强技术创新和开发的管理三个方面进行。

1.加强销售成本的管理

为加强公司内部销售成本管理制度建设，有效提高公司内部审计人员和

内部审计单位的地位，有效履行内部审计职能，公司必须完善公司内部审计

章程，引进内部审计人员.成立公司内部审计小组.编制会计期间的预算和

计划，并进行分析和审计。

随着内部控制和监督在一定时期内的发展，监督部门将进一步评价内部

控制的实施机制，有助于更快地解决内部控制阶段的缺陷