龙达饲料公司绩效考核及现状分析

第1章绪论1.1选题背景绩效考核是绩效管理中的重要一环，同时绩效考核也是现代化企业在生产运营过程中重要的组成部分，也是整个企业管理的核心内容之一。企业在生产运营过程中的战略目标是企业全部员工的绩效集合。企业运营是为了获得更大的利润，完成企业制定的战略目标，员工的意愿是获得更高的薪水，报酬奖励。通过绩效考核可以将这两者的关系连接到一起，调动员工在工作中的积极性，提高员工的个人绩效。绩效考核是企业运行的重要一环，是企业人力资源管理中的重要活动之一，受到国内外公司和企业的高度重视。改革开放40多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展，在我国绩效考核理论进入较晚，在一二线大城市中的大中型企业得到应用，小型企业应用绩效考核工具的比较少。而且在实际运用过程中出现了一些问题。绩效考核的积极作用没有体现出来，员工反过来认为绩效考核就是为合理化的裁员，扣薪水。企业推行绩效考核最终是为了稳定发展和获取利润，企业的长远利益就是企业战略总目标。绩效考核与绩效管理是维护组织管理质量的关键步骤，对于全面提升企业的综合水平，意义和价值重大。建立一套科学合理的绩效考核系统不仅能够提升销售员工的积极性，而且还能帮企业留住优势人才，让企业走向辉煌的明天。1.2研究现状1.2.1国外研究现状众所周知，国外对于绩效，绩效管理体系与绩效考核研究较早，“绩效管理”这个概念与上世纪七十年代中期由研究者比尔和鲁提出，他们将绩效管理定义为“管理、度量和改进绩效并且能够增强企业发展的潜力”。支持这一观点美国学者罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)。AlexKoohang，JoannaPaliszkiewicz，JerzyGoluchowski(2017)表示绩效管理工作要基于企业和员工双重角度考虑绩效期望，开展成果的考察和设计的改进。其核心是长期目标，是企业战略计划的缩影[1]。CristianDumitrach等人(2016)介绍了关键绩效指标的使用和分析结果(KPI)在大型运输公司的运用，认为KPI是财务和非财务指标的结合[2]。3.SusanSmithandHansvanderHeijden(2015)提出关键绩效指标是开发企业财务报表的有用补充叙述[3]。GunnarPrause1，MeikeSchröder2(2018)提出KPI评估结构或特定活动的表现或成功，但关键点是找到并定义正确的KPI，需要很好地理解结构和底层证券处理及其相关的关键活动[4]。Kate建议企业在实现其战略目标的过程中可以考虑先分解战略目标，再对分解的目标进行KPI量化考核。1.2.2国内研究现状李斌(2018)研究发现绩效考核是一个动态完善的过程，管理者与员工就绩效目标的设定和完成过程中不断进行双项沟通交流，通过无数次的修正完善，最终达成[5]。张立迎(2018)提出绩效管理是不断改进提升的循环过程，绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈、绩效考核结果的运用[6]。王泽，张帅(2019)提出绩效评价的过程中要坚持科学合理的原则，既要体现人性化，也要具有可操作性。从而更好地提高业绩，促进自身实现可持续发展[7]。李海燕(2017)认为人力资源管理最重要的内容之一就是开展企业绩效考核，借助对职工的考评可以最大限度地激发员工的积极性，让他们对自己的工作状况有一个全面的认知，并借助实践完善职能[8]。我国的关键绩效指标评价法源于上世纪末麦肯锡咨询公司的引入，起步较晚，但相关的理论已经成熟，仍有教育意义。我国学者王柏春(2018)关键指标应该符合SMART的基本原则，分别是时限性、衡量性、具体性、实现性以及可达到性[9]。缪晓慧(2018)提出KPI(2018)是对企业战略成功关键要素的提炼与归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系[10]。吕啟尤，胡梁，林海，吴毅良(2019)提出构成KPI指标体系将指标体系分为四层，即第一层为目标层(维度)，用以反映全局各维度的总体水平与完成现状；第二层为重点关注指标层(即企业KPI)，用以反映层面各专业管理的具体统计指标所达到的水平与完成情况；第三层为一般关注指标，第四层为需关注指标。尹中提出采用KPI方法，定性和定量相结合的方式，其中定性定量各占部分比例，列出关键性指标，能量化的尽量量化，然后根据其重要性进行排序，剔除非关键性指标，形成最终的考核指标[11]。王莹，武莹(2018)认为组织所创造的价值中，其中有4/5是由企业决策的，1/5由关键事项决定的，抓住了1/5的关键事项，就抓住了企业成功的核心因素，而是否能针对核心事项建立起整体、科学、合理的考核体系及考核方法，这关系到组织的战略目标的实现和更多核心价值的创造，意义重大，影响深远[12]。丁咚(2017)认为关键绩效指标是对企业战略目标精准实施的关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可表现化的指标体系。在制定企业员工的绩效考核活动时，并不将他们工作中的全部内容全部都列为考核指标项，而是选取一些关键的、与企业战略目标的实现比较密切的指标，对其战略目标实现具有最为重要工作内容作为考核指标，使企业员工的工作更有着重点和工作方向，也更能传递企业的价值导向[13]。惠振宁(2016)指出企业高层管理者通过制定企业员工的关键绩效考核指标，使之量化和标准化，实现操作简便并，最终能让企业高层管理者对员工的精准施策和精准考核，从而实现精细化管理[14]。吴瑞青(2019)提出企业根据外部形势和内部实际生产运营情况的变化，企业应适时进行安全KPI文件修订、提升，而且，随着企业的管理、考核制度不断的完善，企业应及时梳理优化现有正向激励制度，完善相应的考核指标，使之更加完善、合理、科学，符合持续改进的要求[15]。从绩效考核的发展历史来看，人们对于绩效考核及KPI的认知是不断发展的，从重视数量到重视质量，再到重视顾客要求。从单一结构的绩效观到多元化的、多维度的绩效观。如果一个人只从单一的维度来看待、理解和评论绩效考核，有可能会犯坐井观天的错误。因此，无论是其组织的领导者还是员工都要以发展和整体的眼光来看待绩效考核。1.3研究目的意义及方法1.3.1研究目的本文以龙达饲料有限公司销售人员绩效考核问题为研究对象，通过基于层次分析法的KPI绩效管理体系优化应用为开题进行研究，对龙达饲料有限公司的绩效管理体系的建立，优化绩效考核理论基础的分析，结合企业在生产经营活动中的实际情况，分析龙达饲料有限公司绩效管理体系的科学性和目前遇到的问题，分析目前的管理现状及对龙达饲料有限公司绩效管理KPI优化的建议。1.3.2研究意义基于KPI关键绩效指标体系，确定龙达饲料公司的战略目标，并对该战略目标进行科学合理的分解，然后与企业员工的绩效紧密连接，为龙达饲料公司设计出能够符合其发展现状的，具有实用性的KPI指标体系。使用定性和定量互相结合的方法，把公司的绩效考核调整为可量化的数据，对于公司的绩效考核体系的优化和公司的长期发展，具有重要的意义。1.3.3研究方法文献研究法通过查阅图书馆的材料以及网络途径获取的相关理论材料，对当前国内外绩效考核相关研究进行梳理，分析当前研究背景，提出本文的写作意义，并且将对本文的研究具有较大意义的文献进行整理，为本研究的完成提供理论上的支持。比较研究法通过对比龙达饲料有限公司与相同规模其他公司的绩效考核情况制定出符合龙达饲料有限公司的绩效考核体系。规范研究法通过公司最终战略目标，科学分解，合理量化，科学加权赋予权重，针对当前的问题提出一个最优化解答，提升效率，促进企业与员工的发展。第2章绩效考核理论综述2.1绩效的概念绩效是一个多维度的架构，观测和具体使用的角度不同，其结果也会不同。从管理学科来看，绩效是组织期望的目标，是组织为实现其期望结果而开展在不同上的效率输出，由个人绩效与组织绩效构成。虽然个人绩效是组织绩效的基础，但是组织绩效却并不能被个人绩效所保证，企业在生产运营中的战略目标制定错误，可能会引起个人绩效的完成而导致企业组织的失败。从经济学科的角度来看，绩效与薪酬是企业员工与企业之间相互承诺的对等关系，绩效是员工对企业实现企业制定个人目标的承诺，薪酬是企业根据员工的个人目标的完成情况来实现对员工的承诺。一个人想要成为企业的员工前提就是要达到企业的绩效要求，到达对企业的承诺。这种原则就是等价交换，同时，也是市场经济的基本准则。2.2绩效考核的概念绩效考核是考核主体按照企业生产运营过程中制定的标准，使用科学合理的考核方法，检查员工在一定时间内日常工作的完成情况，员工职责的履行状况和员工的个人发展情况，最终将考核结果向员工反馈。绩效考核上对于保证企业在生产运行过程中制定的战略目标实现，下对于确保员工具体日常工作的业务实现。绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，是对企业员工在工作当中所展现出的业绩、能力和态度。实现企业与员工的双赢。2.2.1绩效考核的内容业绩考核:工作质量、工作结果、工作数量完成度等方面，是对于某项工作具体负责的员工所进行的工作成果的考核。能力考核：计划的组织能力、决策与领导能力等。是对岗位上的员工在工作中所表现出的能力进行考核评估。态度考核：态度考核的内容多种多样，主要有工作责任感，工作积极性，工作纪律性，出勤情况与团队合作性等。是对在日常工作中员工所表现出的态度进行评估。2.2.2绩效考核的实施流程绩效考核计划指标体系的建立：根据明确的绩效计划建立指标体系，能够使员工了解企业目前生产运行过程中的重点项目，包括了绩效指标与其相对应的标准。绩效指标与绩效标准是相互之间一一对应的。指标的选取需要遵循与考评对象同质原则，绩效考核人员要考核的指标与被考核人员的对象特征相一致。这能够保证考核的效度。可靠性原则：在选取指标时，要选取可以辨别的指标，可以比较以及可以测量的目标。通过一定的方法来计算记录控制识别考核指标的标志。普遍性原则：选取指标时要从内容到形式，从总体到局部要普遍适合相应的被考评对象。要有很强的代表性，只适用于个别被考察对象是不行的，要选取多个同或相似的特征标志作为考核指标的内容。而且还要考虑考核标准还要有不同被考核对象的实际使用形式，要让被考核对象可以接受考核指标的要求。要让考核的指标对于被考核者具有普遍性，适用性。绩效考核的实施：从员工的工作业绩，工作完成情况对员工进行考核，进行记录。可分为月绩效考核，季度绩效考核，年绩效考核。要坚持公开原则，客观性原则，反馈原则，公私分明原则，时效性原则。绩效考核结果的评价：根据企业与员工签订的绩效合同来确定员工是否达标，绩效合同是对员工绩效考核的依据。绩效考核结果的沟通与面谈：将绩效考核结果与员工进行反馈，使员工对自己有一个全新的认识，提高员工的工作效率，改进工作方法，从而促进企业整体绩效的提高，有利于企业制定的战略目标的完成。2.3常见的绩效考核方法2.3.1BSC平衡记分卡法美国人RobertS.Kaplan和DavidP.Norton两位教授于上世纪九十年代末开始研究平衡记分卡模型。BSC平衡记分卡模型是一个对于企业长期的战略目标进行逐层分解，将不同层面上的战略目标转化为各种具体细致的绩效考核指标。平衡记分卡模型的基础是企业在生产运营过程中制定的战略目标。BSC有4个维度，分别是财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度。对4个维度进行测量和监控，平和积分卡不仅是一个绩效考核方法，还是一个对于企业战略进行情况进行有效监控。BSC特点是从始至终把企业制定的发展战略同企业未来放在核心地位，基于综合平衡原则，在财务、客户、学习与成长状态、内部流程维度4个方面细化成具体的目标，并且设置相应的积分卡[16]。财务指标维度：财务指标是反映一个企业或组织战略是否完成的指标，平衡计分卡（BSC）的财务指标是向股东大会展示所获得成功的程度。其中财务指标包括企业的盈利能力、资本运营、债务偿还能力、未来成长的能力。更细致的指标有总资产报酬率，成本费用利润率、销售利润率、净资产收益率。资产周转率资产负债率，销售增长率，总资产增长率等。客户指标维度：客户指标也就是顾客指标是企业在生产运营过程中所制定的战略目标转化为与客户之间具体的指标和要求。企业营销人员应关注产品是否满足目标市场和目标顾客的需求。包括老顾客忠诚度，开发新客户以及产品所占有的市场份额。细致的指标包括：顾客回头率，顾客挽留成本，顾客流失率，新开发顾客人数，吸引新顾客成本。内部流程角度：业务指标和顾客指标成功建立之后，按顺序建立内部指标，有助于企业高层找出能让企业制定的战略目标完成的关键业务。包括新产品占销售额的比率，新产品的投入产出比，产品的单位成本，管理成本，服务成本等方面的指标。学习与成长维度：员工技能素质的提高有助企业的长期成长和发展。将销售员工的学习与成长量化为可测的具体指标来进行考核是BSC的一个功能。具体考核指标包括：人均产出，人均在岗培训费用，员工满意度，由普通销售人员到管理人员提升比例等。2.3.2360度绩效考核法主要根据员工的公司分配任务完成情况，自身的综合能力以及工作时所表现出的态度自身能力、工作态度、任务完成情况等方面对员工进行较为全面的综合绩效评价。评价者包括员工的同事，上级与下属，员工自己及员工的客户。权重：客户>上级>同事>下属重要意义：多角度评价，容易操作，有助于部门之间的进行沟通和交流，员工参与度高，能够激励员工提高自身素质，进而促进企业全面的绩效考核水平。2.3.3目标管理法最早出现在《管理的实践》中，由美国管理大师彼得德鲁克提出。将企业制定的战略目标逐级分解，到各部门所要完成的工作任务，各部门根据任务制定本部门员工的工作任务。每个员工完成了工作任务，公司指定的整体目标就实现了。目标管理法的原则：指定的目标要科学合理，对于目标的实现过程要认真的检查和监督，成本要进行合理控制，严格按考核制度进行。主张自我控制以企业总体的战略目标层级划分为核心，再将分出的工作层级进行划分，对企业高层，企业中层和企业基层，总体战略目标企业目标进行全面的立体多角度划分和管理。制定的目标有企业总体战略目标，部门的目标和个人目标。在企业各层级目标制定时让企业员工积极参与，因而确定层级各部门的责任与分解要完成的目标在各目标进行实施过程中要做到信任员工，适当情况进行授权。让员工在自我控制中，得到锻炼成长，完成部门制定的工作目标。根据目标的完成情况来确定对于员工的奖励或处罚措施。激发员工的积极性，保证企业总目标的实现最终让企业与员工得到共同发展。这种考核方法得到了大量的应用，通过监控来提高员工的工作绩效，绩效标准设计相对客观，在评分过程中没有夹带偏见，较为公平。缺点目标管理的指导性的具体行为表现的不够充分，对于目标的设定公司与员工可能存在异议。设定目标时对于短期的目标容易设定，长期目标难以进行分解。目标管理法模型完全按照基于目标这一关于企业实现战略目标重要的指标进行，各项指标的设计制定对企业负责，由于各部门不同，职责不同，所分解得到的目标也不同，具体分解出的下级任务也不同，这是导致目标管理法设计指标缺乏系统性，规范性的原因之一。但是目标管理法可以通过对其他绩效考核模型的指标体系的建立过程进行借鉴，实事求是，让自身因地制宜，因势利导的进行使用，让其服务于自身的实际情况，具有很强的实用意义[17]。2.4关键绩效指标模型关键绩效指标模型始于欧洲国家的建筑行业，建筑行业占国民经济比重较高，因此他的绩效考核受到关注，后来被大量运用到各行各业。他的核心是在企业内部流程的抽取重要关键指标，对关键指标进行准确量化经过制定，抽取样本，准确计算，进行分析。从企业的战略目标出发，将企业制定的战略目标进行提炼与分解，将战略目标从上至下。从企业高层到部门，从部门到岗位，从岗位到具体个人，层层分解，形成了要完成的具体的，最终要完成的绩效考核指标，通过对这些关键的绩效考核指标进行检查与考核，能够对企业的进行直接控制，并且对企业的重点活动和重要表现效果进行预判。进而对实现员工和企业绩效的同步提升。企业的战略目标是关键绩效指标考核的测量内容。管理层与员工进过具体的沟通探讨形成了统一观点，设定目标。对企业的战略目标进行进一步的提炼和细化，企业的战略目标发生变化，相应的绩效考核指标也要进行调整。KPI具体指标的确立由三部分构成：首先是关键绩效指标的确立，设计指标的选取方法，指标设计模型。其中设计关键绩效指标模型最重要的部分就是确定关键指标选取KPI。选取KPI的原则主要有SMART原则，即，绩效指标是具体细化的，绩效指标是可以量化的，绩效指标必须是可以完成的，绩效指标要与其他指标具有一定的相关性，绩效指标要有截止日期[18]。关键绩效指标法的优点：考核的目标很明确，有利于公司指定的总体目标实现。对所有指标进行量化管理，评价客观，标准一致。能够使组织利益与个人利益紧密联系在一起，是企业与员工共同成长。有利于企业明确企业走向成功的关键要素。2.5层次分析法层次分析法由美国著名运筹学家沙旦提出，最初是为美国国防部设计的应急计划研究，后来为美国工业部门研究电力管理系统。这种方法在上世纪80年代中美在国际会议上从美国引进，尽管层次分析法的具体事宜需要具体的数学类应用工具，但是本质上还是一种逻辑思维方式，理论和结构都严谨完整，解决问题非常简洁，思路清晰实用性强，以广泛的应用于解决非结构化决策问题，他能对多个目标，多个标准进行分析，便于推行和普及，是现代社会处理复杂系统问题的强大工具。在我们日常生活中，层次分析法已经是人们思考问题，解决复杂问题的一种方法，将层次分析法引入决策当中，是决策迈向了科学化的一大步，是众多决策方法中的一种有效且普及的强大工具。层次分析法已经在各行各业各领域中取得了较大的成果。使用层次分析法的好处：1.认为处理问题就是处理系统，将总体系统分解之后进行两两相比，进过讨论判断，再将相应标准综合，最后进行决策。2.将定性分析与定量分析相结合，有效的解决了许多常用技术在实际生产生活中无法解决的问题，通常的最优工具只能解决定量问题。3.层次分析法所判断的信息来源是决策者或高层经过讨论的指标、选择和判断。使用AHP工具的过程提升了企业对于相关问题的认知能力与了解程度。4.能使决策者与决策层次分析者之间联系更加紧密，使二者之间进行有效沟通。增加了决策的权威性和有效性。5.分析涉及到决策所面临的问题本质，相互关联的关系清晰透彻。6.适用于复杂问题的相关决策分析。第3章龙达饲料公司绩效考核及现状分析3.1龙达公司的基本介绍哈尔滨龙达饲料有限公司于2014年成立，由2007年在齐齐哈尔市建立的天丰饲料有限公司改组而来，龙达公司现位于哈尔滨市地处哈西地区的工业开发区，邻近京哈高速公路，黑大公路，交通运输十分便利。龙达饲料有限公司市哈尔滨市的重点技术高新企业。哈尔滨龙达饲料有限公司是一家科技农牧企业，集销售，售后服务，研发，生产与一体的制造型企业，公司生产的猪，牛，羊，禽类及水产饲料，对各种养殖户所要求的不同生长程度的都有不同的饲料对应，全价共计9大系列，90多个品种，公司所生产的饲料畅销黑龙江省，吉林省，辽宁省，内蒙古自治区，河北省等省份，共10多个省市地区，在以黑龙江为中心的东北地区建立了覆盖面很广泛的营销网络。公司技术实力雄厚、设备先进，以一流的现代化，先进的生产设备，年产浓缩料、全价料和预混饲料共计二十万吨。龙达公司现在拥有饲料营养学博士2名，饲料营养学硕士2名，龙达公司始终把产品创新与研究放在第一位，先后与中国农科院，中国农业大学，东北农业大学，中国中医药大学，等多家农业牧业院校科研机构长期建立合作关系，使用先进的科学技术和最新的科学研究成果，保证了高品质，高技术质量的产品源源不断的推向市场，并受到广大养殖户的信赖与好评，重视产品质量的同时，更关注养殖客户的服务，举办各种养殖座谈会，培训会，技术老师下乡提供技术服务。经营范围：配合饲料，浓缩饲料，精料补充料，（饲料生产企业审查合格证为长期）。龙达公司自建成以来，聚集了一批具有以长远目标且恪尽职守，兢兢业业的工作员工与善于企业管理的业界精英，以及敬业，热情，富于挑战力的销售队伍。龙达公司绩效考核薪酬状况主要是由于员工工作职能的不同而导致薪酬不同的状况。主要的职能部门有生产部门，采购部门、销售部门、技术部门。本文主要讲述销售人员绩效考核问题研究。龙达饲料销售公司共有销售员213名，其中男性销售员171名，女性销售员42名。3.2龙达公司销售人员绩效考核现状销售类员工绩效简介对于一个生产型企业来说，销售部门是企业重要组成部门，销售人员是企业员工的主要组成部分，对销售人员进行绩效考核，有利于提高企业制定目标的完成，有利于员工自我价值的实现，引导员工不断的进行努力学习，增强自身的销售技能和售后服务水平，完成更好的部门和个人销售成绩，进一步的更好完成部门的销售工作，为公司和自身创造价值。大多数销售公司绩效考核为月度考核。销售人员薪酬结构以多以固定工资为主，浮动薪酬为辅，工资中浮动薪酬比例较高，销售人员对于绩效考核表现有兴趣。销售人员之间的薪酬有差距，容易引起激励效果，销售员工工资包括基本工资，绩效工资，年终奖金和各项奖金等。其中基本工资是无责任底薪，外加差旅费用绩效工资和年终奖根据月度绩效和年度绩效进行考核颁发，属于业务提成。3.2.1销售人员绩效考核现状龙达公司销售人员的考核方法以关键绩效考核指标完成度为主，销售部门绩效考核流程是：销售部经理在月初将制定的业务销售人员的销售量对每一名销售员公布，销售员设计工作计划。月末，销售员返回公司开会时，每一名销售员都要提交工作计划完成情况。销售人员绩效薪酬最大也是最基本的来源是业务量的多少。由于销售人员的年龄构成相对年轻化，所以销售类员工对业务的拓展充满干劲，基本每一位销售类员工都能拓展一笔可观的业务数量，对于销售人员的绩效考核龙达公司是以客户为核心指标，指标的权重过大，占到了指标权重占到了40%以上。客户类指标包括（客户流失率，新开发养殖户数量，新开发经销商数量，客户投诉率）因此，造成销售人员以客户关系及客户开发作为自己的目标，饲料销售额，反而不是那么的重要。销售人员月度销售额波动变化较大，销售员工个人努力程度对主要绩效完成的情况并不总是成正比，新开发的客户未必能够使用足够多的饲料，而开发客户前期，却耗费了大量的资源，受政策因素的影响较大，如果仅仅注重客户指标将会使员工感觉到无所适从，任务一旦完不成，销售员工的绩效工资上下浮动乃至倒扣工资过大，从而严重挫伤了员工的积极性。所以，将客户作为主要考核指标来对销售人员的业绩进行考核是在潜在客户中盲目扩展用户。3.2.2销售人员绩效考核具体内容龙达公司实行绩效月度考核制度，按照考核业绩按月发放工资，工资基本上由无责任底薪和相应绩效工资构成，此外还有一些补贴，如差旅费、车补、油补和电话费。绩效工资的发放以当月客户指标为主导，销售额为次要作为发放根据，按比例发放全部绩效工资。龙达公司对于销售人员开发新客户，维护客户关系等的销售费用不进行控制，实行的是销售费用包干制，这项制度在龙达公司实行效果很好，能够有效地节制公司销售部门的成本，并且抑制了销售人员的乱花费现象。所以，在龙达公司现行对于销售人员的绩效考核制度体系中，对相关费用的各项指标并不纳入绩效考核体系中。在进行重新设计对龙达公司销售人员绩效考核制度体系时，无需考核对与之费用相对应的各项指标。考核周期和考核主体：考核周期：个人绩效考核方式采用按月考核的考核方式，考核主体在月初对被考核者上个月的绩效成绩进行一个调查，评估本月的销售量并给出一个考核评价等级，就是按月考核绩效的结果与每月的薪酬体系分配挂钩。绩效考核主体人员：企业销售人员的直属上级企业的（销售总监或销售主管）。被考核主体：龙达公司的一线业务销售人员。考核方法龙达公司各部门考核绩效方式各有不同，主要以关键绩效指标的完成情况考核方式为主。销售部门考核流程是：销售经理级对销售员工进行月度绩效进行考核，重要岗位销售工作就是关键绩效指标的完成情况来发放工资和扣除工资。考核内容客户指标作为进行考核的第一指标包括销售员的客户流失率，新养殖户的开发数量，大客户的开发量，新经销商的开发数量等。其次为饲料的销售额，而工作日志等只视为平常工作的内容，不被作为进行评定的考核内容。3.3龙达公司绩效考核问卷调查分析3.3.1调查问卷的统计情况为了具体了解隆达公司销售人员进行的绩效考核的情况，本文采用调查问卷的方法对龙达饲料公司的销售人员，设计题目29道，内容涵盖了所有饲料销售公司中销售员工的与绩效考核相关联的各部分领域。制作完调查问卷之后，开始选择被调查者，在2019年3月份一共对龙达饲料公司销售部人员发放210份调查绩效考核的问卷，在删除了一些回答出现问题，前后内容明显不一致等问题之后，回收的有效调查问卷196份，占此次发放问卷总数的93.33%。公司销售员工的个体基本特征：表格中可以看出销售员中男性居多，男性171人，占总销售人员人,80.2%，女性有42人，占总销售人员人数19.8%。说明销售人员中女性的比例可能小些。表3-1销售人员性别构成（人）性别男性女性人数17142学历特征：在销售人员的四个学历层次中，大专以下人员数量相对较少，学历最多的是本科，有很多高素质人才，可见龙达公司销售人员的文化素养相对较高。表3-2销售人员学历情况（人）学历大专以下大专本科硕士及以上人数80625710表3-3公司制定销售人员的销售量（吨）销售量/月6-10吨11-15吨16-20吨20吨以上人数47567337表3-4对于公司制定的销售任务的完成情况（人）能否完成公司制定销售任务能不能人数17637表3-5超额完成公司制定的销售量的情况（人）能否超额完成公司销售任务能不能人数15026表3-6公司设定开发新户数量要求（养殖户+经销商）（人）新开发客户数量012人数3773103表3-7销售人员工作年限（人）工作年限1-2年3-5年5年以上人数1285045表3-8销售人员年龄（人）年龄33岁以下34岁至38岁39岁至45岁45岁以上人数52736820表3-9绩效考核情况满意度的调查结果项目指标不满意一般比较满意非常满意百分率54%26%12%8%表3-10绩效考核指标是否需要改进项目指标无需修改稍微修改大幅度修改百分率12%21%67%表3-11绩效考核结果应用的满意度调查项目指标不满意一般较好满意非常满意人数8055392613百分率37.6%25.8%18.3%11.3%6.1%表3-12绩效考核后的反馈和沟通情况调查的结果项目指标只有在进行发放工资时才知道考核的结果会被通知考核的结果，没有反馈与面谈有绩效与反馈和面谈，但是基本都流于形式，对绩效提升与改进没有帮助有绩效与反馈面谈，而且对于绩效提升有帮助人数75685515百分比35.2%31.9%25.8%7.1%图3-1认为绩效考核需要修改统计图3.3.2对调查问卷的结果进行分析根据所发放的问卷显示，龙达公司的销售人员认为现在实行的绩效考核需要大幅度改进改进的人数占发放问卷调查总人数的67%，觉得绩效考核体系稍微需要修改的占发放问卷调查总人数有21%，而感觉无需修改的占发放问卷调查总人数的12%。说明龙达公司大多数员工对公司现在实行绩效的考核体系不满意，在现行的绩效考核指标体系下，员工的诉求已经无法得到满足，要对绩效考核体系进行优化。根据调查问卷所得到的结果和数据可以看出，龙达销售人员认为公司绩效考核的问题主要包括：绩效考核的结果应用单一，对于考核指标设计，销售人员认为不够科学，不合理。绩效考核不公平合理，对于绩效考核的结果上级对销售人员沟通的行为和反馈的行为比较少，没有相应的培训。根据问卷调查的结果数据可以看出，龙达公司绩效的考核指标在设计过程中存在缺陷，虽然12%的销售员工认为公司设定绩效考核销售部分指标设计无需修改，非常科学，21%的销售员工认为指标考核体系需要稍微修改，但有67%的销售员工认为公司目前的绩效考核销售指标需要大幅度修改。通过分析可知，考核指标设计的不科学主要是因为绩效考核的指标设定的不够全面，并且在销售实际的绩效考核过程中，过度关注于非财务指标(客户指标，新开发养殖户数量指标，新开发的经销商)，绩效考核的销售额指标只占40%，从相关的绩效考核数据也可以得出公司过于重非视财务指标，这也是员工对于现行绩效考核制度不满意的重要方面，所以在再重新对指标权重进行设计时，要充分考虑财务指标（也就是销售额）的比重，同时，对于关键绩效考核的指标没有进行尽可能定量化，而且负责绩效考核的主体对绩效考核客体的绩效考核结果可能会存在主观因素影响，影响还比较大，比如近因效应，容易造成绩效考核主体的主观主义抬头的结果，影响了对于绩效考核客体（销售人员）根据绩效考核实际得到个人利益的公正性和公平性，也会使员工不会普遍认可绩效考核结果的情况发生。根据对于销售人员问卷调查的结果数据可以得出，有37.6%的销售员工对现行考核结果仅与薪酬挂钩不满意，表明员工的需求不能被现在实行的绩效考核制度满足，对于绩效考核的结果具体应用过于单一。在与其他销售员工进行的访谈中可以了解到，大部分员工希望绩效考核的结果能够具体应用到上级指导销售人员的指导工作改进和销售人员的职业发展规划想联系。这说明龙达公司销售员工的绩效考核主体对于考核结果应用的过于单一化，这个问题应该得到改善，多元化的应用考核结果。根据对于销售人员问卷调查的结果数据可以得出，龙达公司对于销售人员绩效考核的结果缺乏有指导性和有效率的沟通及反馈。只有35.2%销售员工在进行发放工资时才知道考核的结果，31.9%没有绩效考核反馈面谈，25.8%有绩效反馈面谈，但都是走形式，无助于绩效改进，7.1%的人表示有绩效反馈面谈，且对于绩效提升有帮助，这表示龙达公司在绩效反馈与面谈方面没有得到充分有效的使用。统计表总结（1）龙达公司销售员工年龄结构总体较为年轻。年轻的销售人员，工作学习能力强，做事有激情，能吃苦耐劳，不怕累，愿意进步，而且事业心很强，能够锻炼自己的意志力，期待自己得到成长，员工自身与企业共同进步，希望能为企业创造价值。年轻销售人员的这些品质都是非常重要的。辩证的来说每个事物总有两个的方面，另一方面来说，年轻人抵抗压力能力和抗受挫折能力较弱，心情容易浮躁，如果在工作中遇到挫折和打击，很有可能会选择辞职，销售人员离职率过高对公司的弊端很大，意味着又要招收新的销售员工重新了解公司的所有产品等，耗时耗力。（2）龙达公司销售人员流动率较高。从图表可以看出，销售部门128名的销售员工工作在本公司工作时间都是1-2年，在龙达公司工作在5年以上的员工仅占到总人数的45名，这就表明公司内部销售部门中的销售人员流失性较大，销售人员的公司归属感较低，虽然其他类似企业也存在一定程度的人员流失，但龙达饲料公司的销售人员流失率比较高，这说明龙达公司自身有不足之处。主要因为原因可能是开发客户任务、客户流失率及销售任务有时过高、完不成任务，被扣工资，到手的工资没有达到预期想要得到的薪酬、自身晋升空间企业文化及活动不健全，激励因素不大不小等等，各方面的原因，导致员工可能缺乏对于公司的归属感和未来希望而辞职，另寻出路。第4章龙达公司销售人员绩效考核设计4.1龙达公司的战略目标公司的整体发展战略：龙达公司在2016年提出了公司未来5年的发展战略，龙达公司的整体战略目标是要让龙达成为东北地区畜牧的产业领导品牌。继续以猪、牛、羊饲料的生产为主，继续坚持产品创新的经营理念，继续坚持服务广大养殖户，以广大养殖户的最大化效益为中心，同时，充分发挥公司在行业内的竞争优势，提高公司产品在市场上的市场占有率，持续发展，在未来5年里，龙达公司的饲料总量年产销量将达到20万吨以上，2016年，公司饲料业务营业收入为28,785.44万元。公司与以猪饲料为主的同行业上市公司相比处于中游，与大北农、禾丰科技，新希望六和等仍存在一定差距。龙达公司将紧紧把握住饲料行业的产业集中化历史机遇，与时俱进，开拓创新，继往开来，不断稳固强化龙达公司在本地区饲料的行业特别是幼畜饲料和环保及青储饲料领域的饲料界竞争地位；同时，龙达公司将紧紧围绕在饲料产业周围，紧紧抓住饲料行业的发展机遇，跟随发展大势，紧扣行业脉搏，并适度地向下游行业延伸，在不远的将来将会逐渐形成以核心为饲料业务的产业化经营，将会努力是公司成为农牧产业的执牛耳者。根据公司生产的具体的产品来说，公司的饲料产品主要目标为：第一，对于现在的农牧业来说，规模化养殖已经是大势所趋，大型养殖场和养殖户将会更加注意科学化养殖和关注养殖绩效，如何让自己能够获取最大的养殖效益。公司计划抓住在规模化养殖的历史条件及机遇下，巩固发展并创新在叫仔猪教槽料的优势市场地位；在养殖界有个说法“出生差一两，断奶差一斤，出栏差十斤”，广大养殖户已经注意到教槽料的影响。第二，公司计划推广环保养殖，环保养牛的理念，牛的碳排放量比猪多很多，提升环保饲料的销售业绩；第三，公司将会推进种猪饲料的研发。将饲料添加剂列入公司的生产项目。市场目标：通过饲料业务规模的稳步扩张，提高公司产品东北地区市场的份额，不断强化公司在东北地区的猪料的地位，成为东北地区猪料市场公认的领头羊。技术目标：在生产饲料和科学养殖及技术研发形成合作体系，要拥有主营产品的独立的知识产权。管理目标：要建立整体化、科学化、制度化的企业管理体系。根据企业未来战略目标定位，在未来5年将遵循“稳扎稳打”。的思想，以在饲料领域的规模化扩张作为核心，在饲料销量规模的增长条件下，拓宽公司未来产业工业化和规模化的提升空间，找准时机，在原料贸易、繁育种猪、养殖商品猪等环节进行上下游延伸，逐步使公司业务发展，逐步迈进原材料经营，饲料生产销售、种猪繁育等领域，最终是龙达公司成为的相关多元化企业。4.2龙达公司绩效考核优化思路龙达公司现行的销售人员绩效考核体系存在问题，企业逐步业务发展，拓展壮大，公司给销售人员的制定的客户和销售量越来越多，公司的销售人员也将会越来越多，但是据现行的绩效考核制度的管理实际情况来看，公司的销售业绩会被抑制，公司的进一步发展壮大也会被阻碍。因此在这种情况下，构建一套科学合理，与企业在生产运营过程中实际相紧密联系并且完善的绩效考核体系是非常有必要的。整体的优化：公司制定的战略就是优化绩效考核体系的起始，使用关键绩效指标考核法和层次分析法，使用关键绩效考核指标工具确定龙达公司销售人员的关键绩效考核指标，然后使用层次分析法将考核的定性指标转为定量的考核指标。最终实现以企业的发展战略为导向的，形成对于销售人员科学合理的绩效考核体系。4.2.1绩效考核的设计原则根据对龙达公司销售人员的绩效考核调查问卷的结果，我们应该对龙达公司销售人员的绩效考核现有基础上进行绩效考核优化。对于KPI的绩效考核体系优化应遵循的原则为SMART原则，即为：（1）明确性原则：关于绩效考核的相关制度规定要明确公示，让每一名销售人员都明确相关的销售的绩效考核制度。（2）可衡量性原则：在企业进行设定绩效考核指标时，指标是能够进行测量的，能够数量化或行为化，并检验这些绩效指标的信息数据和要素能够得到。（3）可实现性原则：对于要求的考核指标的设在进行努力，刻苦工作是可以实现的定是合适恰当的。（4）关联性原则：这是确保绩效考核指标要是与他所考核的工作目标以及公司制定的发展战略目标都是相关联的。（5）时限性原则：完成工作任务都是有时间限制的，绩效考核要对完成一定的工作任务进行时间限制。4.2.2选择KPI的原则（1）整体性与增值性原则KPI是由企业在分析整体创造的价值和相关工作业务流程的结果得到的。并且在选择KPI体系时要找出对完成工作任务影响程度较大，具有增值性的若干目标。（2）结果性与行为性原则KPI体系要体现工作的结果，它是用来给衡量一个工作任务完成情况的标准程度再将考核结果与标准程度相对比，得出员工的销售的产出贡献，也就是工作业绩，他重点考核的是员工的工作方式和工作行为。（3）持续改进原则在持续改进时应注意使员工及时了解自身不足，并有意愿来进行改变，在进行绩效反馈是要对员工进行治指导，提升工作能力。形成一种支持鼓励员工进行绩效改进的氛围。可以通过奖金和其他福利授权等方面进行激励。4.2.3设计考核体系的注意事项绩效考核体系如果想被设计的科学合理并且行之有效，管理者就应该充分认识到公司发展的战略目标与绩效考核二者之间的关联的重要性，同时管理者（绩效考核者）也要进行学习活动，借鉴别的饲料销售公司的优秀经验，学习相关的绩效考核知识理论体系，提升绩效考核的实际操作性，建立具科学性，合理性，完善性的绩效考核指标，改善龙达公司的绩效管理制度，提升企业在农牧科技领域的竞争力，实现龙达公司制定的发展战略目标，在对绩效考核体系进行优化时，就必须要遵循下面几点：设计科学的绩效考核指标：在进行绩效考核指标设计时，企业可以适当增加一些能够使绩效考核进一步的完善，科学，能够时绩效考核便于操作化的指标，在关注客户和销售的同时，也注意对一些销售过程的指标进行明确的定义和规范，如：客户回访率，每月度与经销商一起下到养殖户家中做新用户等，相关的公司业务销售内部流程等。这样可以为企业的未来发展实现战略目标提供强劲动力。使用定性与定量相结合的方法可以使绩效考核更加科学合理。要根据公司的战略性目标设计绩效考核指标：要对龙达公司的绩效考核指标进行优化。首先要全面了解公司的整体情况，在此全面了解公司的基础上，依照龙达公司制定的总体发展战略，根据公司的发展战略制定来目标，这是其他部分目标制定的基础，然后根据各部门的工作职能与实际情况，把龙达公司的整体目标分解为绩效的总体考核指标,再将绩效的总体考核指标分解为各部门的绩效考核任务，得出销售部门的销售任务，最终根据的具体销售任务，进而建立关于销售人员绩效考核相应指标，在实际操作过程中，考核指标设计人员在设计工作指标时，也要关注员工也要注意整体的部门销售任务，也就是部门绩效。多样化的运用绩效考核的结果：实行绩效考核不是为了扣工资，而是为了使公司的总体利益与个人的利益紧密联系在一起企业的。对销售员工的销售节能培训，帮助销售人员解决现在面临的实际问题，针对考核结果对员工进行职业设计。在进行设计绩效考核标准设计的时要与相关的岗位员工密切的保持沟通联系，对于销售人员的在销售过程中取得的成绩要进行表扬推广，对于考核结果反馈的不足，要进行改善，要进行及时的指导。要注意考核结果的公平性，透明性。4.3提取龙达公司关键绩效考核指标设计龙达公司一线销售人员的绩效考核体系的核心之一就是设计绩效考核指标，绩效考核的执行程度和应用效果受到他的科学性、合理性，可操作程度都会被他直接影响，进而更会影响到公司实施指定的战略目标计划。提取龙达公司销售人员绩效考核指标步骤：根据对销售部门经理和一线销售人员的岗位工作说明书的内容，绩效考核的设计原则和设计关键，结合龙达饲料公司制定的战略目标来进行选择销售部经理和一线销售人员的关键绩效考核指标。根据程序对关键绩效指标进行选择按照销售的职责，确定销售部的工作重点和相应的绩效目标，使用树形图分析法，寻找销售部完成公司制定任务工作的关键指标，也就是将销售部的KPI维度具体化，也就是确保岗位部门要完成公司制定的销售任务所需要的目标和必要条件。进而对KPI维度进一步具体的细化和分解，也就是确定KPI相关联要素。KPI要素是对KPI维度体系的具体细化。确定KPI指标。对于一个具体的KPI要素，有多个用于表现其特征的具体指标，要跟据设计的考核原则和考核方法来设计KPI，要从对KPI有影响的指标进行分析和选择，最终来确定KPI指标。图4-1销售人员任务无组织结构图4.4层次分析加权法建立层次分析评价矩阵。首先，建立判断矩阵。组织8位专家对饲料公司的具体绩效考核相关指标的重要程度进行对比分析，专家构成包括：PU饲料公司1位，龙达公司内部的绩效考核负责人2位，龙达公司的销售经理1位，龙达公司一线销售员2位，基层经销商2位。运用层次分析法形成的判断矩阵，对相关指标二者之间进行两两比较评价，从判断矩阵中对相关指标进行判断重要程度，进而得出标度。ai/aj两个指标之间的比值可以用指标ai与aj比较之后，ai/aj所得到的比较系数就可以用矩阵中第i行和第j列的元素aij表示表４－１层次分析法判断矩阵标度值释义1ai与aj同等重要ai=aj3ai与aj略微重要ai=3aj5ai与aj非常重要ai=5aj7ai与aj非常重要ai=7aj9ai与aj极端重要ai=9aj2468重要等级之间的中间值计算权重。用层次分析加权法计算权重，在建立判断矩阵的基础上，对每一列标度实行归一化运算，然后按每一行相加，使用列向量的算术平均值作为权向量。权重计算公式：wi=进行一致性检验：用一致性程度来检验判断矩阵，使用一致性指标CI(ConsistenceIndex)和CR(ConsistenceRate)，检查判断矩阵一致性通常采用一致性比率，如果CR<0.1,则各元素基本一致，可以接受，如果CI=0，则表明此判断矩阵指标标度具有全部一致性。如果CR≥0.1，则认为矩阵中各元素一致性很差，需要进行调整。表4-2判断矩阵中的RI对应值表判断矩阵中的阶数123456789RI000.580.91.121.241.321.411.45表4-3建立绩效考核指标的的层次判断矩阵相关指标销售额达成率销售成本客户流失率开发新养殖户数量开发新经销商数量客户回访率W销售达成率1532110.249销售成本1/5123210.191客户流失率1/31/212110.151开发新养殖户数量1/21/31/211/21/20.11开发新经销商数量11/312110.13客户回访率1112110.17j121/3049/617/21213/211/2－λmax=1λmax=16(2.1770.249+1.30280.191C.I.=(λmax-n)/(n-1)C.R.=C.I.R.I.结果满足基本一致性要求4.5优化绩效考核反馈机制绩效沟通是绩效考核结果实施的重要一环，行之有效的绩效沟通对于企业的绩效考核尤为重要，绩效沟通也是管理层与一线员工所要进行的活动，有效率的绩效沟通可以保证绩效考核反馈工作的有效性，也可以达到公司的预期结果。龙达公司虽然建立了绩效沟通反馈机制，但是绩效沟通不力，执行不力，达不到预期想要的结果。提出一些优化建议：（1）反馈人员要做好一些准备：选择合适机会。例如选择员工工作不忙有时间或是心情愉悦的时候，不要选择员工工作繁忙时间段和下班时间。了解销售人员（被反馈人）的详细资料，比如说个人基本情况和最近的绩效考核情况以及具体的饲料销量，开发客户数量，客