S企业内部市场化推进过程中存在的问题及对策研究

S企业内部市场化推进过程中存在的问题及对策研究摘要随着我国国企改革的不断深化，S企业根据上级部门要求结合企业自身情况决定推行内部市场化运作。通过企业内部市场化运作，提高企业市场运作效率和经济效益。本文以S企业在推进内部市场化过程中存在的问题为研究课题，以本人与同事在企业内部市场推进过程中的直接感受，以及企业对于市场化运作采取的措施和发布文件为基础，结合相关专家学者对企业内部市场化管理的理论研究和内部市场化运作的实例为基础，总结提出了科学、合理的建立企业内部市场化运作的基本理念、运行体系，调控机制，以加快企业内部市场运作的推进。关键词：内部市场化；市场化运转；关联交易目录第1章前言…………………1第2章S企业及其内部市场化现状………22.1内部市场化的内涵…………………22.2S企业及业务简介………………………22.2.1企业发展历程……………………22.2.2企业组织架构……………………32.2.3企业业务及关联性交易…………32.3S企业内部市场化推进现状……………4第3章内部市场化推进过程中存在的问题………………53.1企业内部市场化运作推进缓慢…………………53.1.1未建立企业内部市场化运作的基本理念………53.1.2企业管理者的内部市场化推进力度不足………53.1.3员工参与度不足…………………63.1.4未建立市场化运作绩效评价体系………………63.2未构建完整的内部市场化运行体系………………73.2.1内部市场化市场体系不完善……………………73.2.2未建立内部市场化价格体系……………………73.2.3内部市场化计量体系不完善……………………73.2.4内部市场化结算体系不完善……………………73.2.5内部市场化考核体系不完善……………………7第4章提升S企业内部市场化运行效率的建议…………84.1加快企业内部市场化运行效率………84.1.1建立企业内部市场化运作的基本理念…………84.1.2增强企业高层管理者的推进力度………………94.1.3增加员工参与度…………………94.1.4建立市场化运作绩效评价体系…………………94.2构建内部市场化运行体系……………94.2.1建立内部市场化市场体系………94.2.2建立内部市场化价格体系………104.2.3建立内部市场化计量体系………104.2.4建立内部市场化结算体系……………………114.2.5建立内部市场化考核体系……………………114.3建立企业内部市场化运作的调控机制………………114.3.1发挥协调机制的作用……………114.3.2建立管理信息系统……………114.3.3建立内部核算部门……………124.3.4建立仲裁机构……………………12第5章结论………………13参考文献……………………14致谢……………………15第1章前言S企业始建于1937年，属于国有独资的国家高新技术企业。在国内是规模最大、品类最全、综合制造实力最强的锻压设备和大、重型金属切削机床制造企业，世界最大的机械压力机制造商之一。S企业自2014年初提出内部市场化运作以来，至2019年初市场化运作仍未全面实施。企业未建立市场化运作基本理念、管理者对市场化运作的推进力度不足、员工参与度不足以及未建立完整的运行体系等是市场化运作推进过程中存在的主要问题。为企业提出解决上述问题的对策，促进企业的市场化运行效率。第2章S企业及其内部市场化现状2.1内部市场化的内涵内部市场化就是将市场机制引入企业内部，以企业内部各部门作为内部市场的经济主体。通过将经营权力下放以及引进市场的价格机制、竞争机制使各部门独立核算，让企业内各部门直接面对市场，以促进企业各部门间的协作和专业化分工，提高企业的核心竞争力，提升企业运作效率和盈利水平。2.2S企业及业务简介2.2.1企业发展历程S企业始建于1937年，1953年研制出了中国第一台大型龙门刨床,1955年研制出了中国第一台机械压力机。七八十年代为中国汽车工业的发展做出了突出贡献。1995年研制出中国第一条全自动冲压生产线；2007年研制出中国第一台机械主轴式五轴数控龙门镗铣床。2009年以后，先后承担了13项国家科技重大专项，被国家部委赞为“实施国家科技重大专项最好的企业”。2003年S企业确立了以市场为导向，以效益为中心，以机制作保障的工作方针，提出了“打造国际一流机床制造企业，塑造世界知名品牌”的战略目标。2003年下半年实施大规模组织结构整合，流程再造，按照优化市场分布的要求，整合形成了19个公司、5个中心和6部1室的内部组织体系。在此基础上，经过多年来组织结构的不断优化，2019年初形成了现有的17个公司、1个中心和4部2室的内部组织体系。S企业坚持自主创新和品牌建设，致力于中国装备制造业的振兴。在装备国内自主品牌、合资品牌汽车企业的同时，高新技术成套成线产品出口到海外高端市场。企业被誉为“世界三大数控冲压装备制造商”之一。2.2.2企业组织架构图2-1S企业组织架构图17个子公司包含2个商品公司、4个配套公司、1个专业公司、1个合资公司、2个保障公司、3个营销公司、4个独立核算单位；1个中心为技术中心；4部是质量管理部、生产安全部、人力资源部、财务管理部；2室是总部办公室、纪检监察室。2.2.3企业业务及关联性交易S企业的主营业务流程：营销公司与客户签订销售合同，客户缴纳定金后，由商品公司或专业公司根据客户要求研发设计。能自行生产的零部件，绘制设计图纸，由配套公司经过铸造、粗加工、热处理、精加工等多道工序，然后把生产的零部件交给商品公司或专业公司；不能自行生产的零部件及其他附件，根据设计人员提出所需产品性能参数进行外部招标采购，采购的零部件最终交给商品公司或专业公司。然后在厂内安装调试，安装调试完毕后，由用户来厂内进行初验收，验收合格后，保障公司把产品运到用户现场，协同商品公司或专业公司进行安装调试及对用户相关人员进行操作维护培训，产品安装调试运行稳定后，由用户来对产品性能进行验收，验收合格后签订验收合同，支付除维修保证金外的所有费用，该产品进入陪产阶段，产品稳定运行一段时间后，用户签订终验收合同，支付余款，订单完成。质量管理部负责对企业所有环节的产品质量和服务质量进行全过程控制。生产安全部负责订单的安排、考核和企业生产安全工作。人力资源部负责企业人员的招聘、培训、绩效考核等。财务管理部负责企业所有费用结算。技术中心负责企业的办公系统的研发、维护及技术资料的保存等业务。2.3S企业内部市场化推进现状2014年山东省国资委印发《关于省管企业推进内部市场化经营的指导意见》，明确2014年开始将把市场机制引入企业内部经营。虽然S企业属于市管企业，但在2014年S企业也提出在企业内部推行市场化运作。2014年至2018年企业不断推进市场化运作，基本上停留在喊口号上面，并没有多少实际动作，内部市场化运作推进工作由下属单位自行推进。2018年下半年开始加大了内部市场化推进工作的力度，2019年3月成立了价格委员会，2019年8月开始在销售公司与商品公司之间开展内部市场化核算试点。第3章内部市场化推进过程中存在的问题3.1企业内部市场化运作推进缓慢内部市场化运作自2014年初提出以来，至2019年底在S企业仍未全面实施。主要是以下原因导致的S企业在内部市场运作推进缓慢。3.1.1未建立企业内部市场化运作的基本理念S企业要求下属各单位要增强市场观念，转变经营观念，不仅仅依赖企业内部订单，眼光向外，积极开拓外部市场，提高独立应对市场变化能力。利润是反映各单位盈利状况和经营成果的重要指标，也是企业考核各单位的首要指标。各单位要强化成本效益观念，掌握本单位实际占用的厂房、设备等固定成本以及材料、人工等可变成本情况，针对性做好成本控制，提升利润水平。受外部形势影响较大的单位要内部专题研究，重点在提升各类产品市场竞争力上下功夫，采取有效措施，提高盈利能力。S企业高层管理者提出了推进内部市场化运作的要求是各单位协同发展，积极开拓外部市场，控制成本，提升利润。市场形势复杂严峻，各单位、各门类产品都要协同发展。企业国际一流的目标定位对各门类产品的发展提出了明确要求。内部市场化运作就是要激发各单位的活力，使各单位都有市场竞争能力，推动企业更好地发展。我们从以上看到了企业对于内部市场运作的目的和要求，可是现阶段企业只是对于下属单位的外协收入作为绩效考核的重点，并没有对于控制成本，提升利润进行绩效考核，因此各单位大部分精力放在拓展外部市场上，对于控制成本，提升利润关注较少。就算下属单位做到这些，就是内部市场化在企业推行成功了吗？答案是否定的。开源节流是每个企业想要更好发展必须要做的事情，现在企业做的只是让下属单位褪去企业保护的“外衣”，逐步独立面对市场，从而使企业更好地发展，但这并不是内部市场化运作的全部内容。因此S企业并没有建立清晰的内部市场化运作的基本理念。3.1.2企业管理者的内部市场化推进力度不足2014年省国资委对省管企业下达指导意见，虽然属于市国资委管的S企业虽然跟进了企业内部推行市场化运作，响应了国企改革的号召，但是改革的紧迫感并不强烈。随着企业这几年发展势头良好，高层管理者的大部分精力都投入到企业的发展当中，对于企业内部市场化运作推进的行政干预度不大。企业的管理模式已运行多年，已经形成了管理定式和管理习惯，再加上需要直接面对市场风险，中层管理者和基层管理者对于内部市场化运作的愿望并不强烈，只是在推进内部市场化的过程中踱步前进。3.1.3员工参与度不足单位要求员工积极开拓外部市场，对于非专职销售的员工来说，对于开拓外部市场是一筹莫展。原因主要有以下几点：第一，单位没有统一的产品服务清单，对于销售什么都不甚明了，如何进行销售；第二，员工缺少销售技能，在不进行任何销售技能培训的情况下，员工很难开展销售工作；第三，单位没有明确的支持政策，现在执行的是为企业所带来收入的一部分，作为员工的奖励，至于奖励够不够员工为此付出的支出和没有带来收入所付出的支出，则不予考虑。对于员工出勤方面也没有明确的规定，很难想象一个在单位正常工作（没有网络）的情况下，员工如何进行开拓外部市场。第四，单位并没有赋予员工议价权利，如发现商机最终只能交由部门经理来议价。单位对于成本控制的要求，大部分单位停留在喊口号和降低总体支出上，并没有采取有效的措施，只是在采购物资时，砍掉一部分采购物资来降低总支出。少部分单位在控制成本上采取了一些措施，但也有不合理之处。例如作为仓储单位追求的是零库存，因此规定物资采购进来之后，申购单位必须在N天之内，开领单取走，要不然就做退库处理。这样对于仓储单位来说控制成本做的非常好，可是企业的整体成本并不一定是降低的。对于上序采购单位来说就可能重复采购同一物资，增加采购成本。对于下序申购单位来说就有可能会出现采购物资由于计划有变暂时或者近期用不到，要么退库，需要时再次申购，要么领回来占用自己的地方存储，同样增加了采购成本或者仓储成本。这样企业整体成本反而是增加的。甚至在某些加工车间内规定了加工工具的消耗量，超出的需要自己支付费用。以上两方面为S企业在内部市场化运作采取的措施，除了直接为企业带来收入的奖励之外，其他的并不能为员工带来收益，有些措施甚至会引起员工反感。因此现在的情况就是口号都在喊，真正参与进来的寥寥无几。同时我们应该看到这两方面的措施并不能很好的使员工参与到市场化运作。3.1.4未建立市场化运作绩效评价体系推进内部市场化运作以来，绩效评价系统并未改变。首先由于市场化运作在大部分单位并没有具体实施，因此绩效评价系统没有变化；其次管理者对于市场化运作绩效评价体系并没有清晰的认知；最后管理者对于绩效评价系统的改革积极性不大。3.2未构建完整的内部市场化运行体系企业自推进内部市场化运作以来，至今未构建完整的内部市场化运行体系。完整的内部市场化运作体系包括五大体系：市场体系、价格体系、计量体系、考核体系和结算体系。3.2.1内部市场化市场体系不完善在S企业内部,并未形成完整的市场体系,原有的交易主体、交易客体和交易价格基本没有发生变化。S企业市场体系中的交易主体依然是各个下属单位，单位内部并没有划分交易主体，更不存在交易客体和交易价格之说，目前在企业内依然只存在一级市场，并没有细分出二级市场甚至三级市场，因此市场体系并不完善。3.2.2未建立内部市场化价格体系由于企业的市场体系并没有根本性改变，依然只存在一级市场，只是按照市场化核算原则，在原有的价格体系上对于交易客体的交易价格按照市场化原则由交易主体协商确定，但是价格体系基本上没有多大变化。现有的价格体系并不能满足内部市场化的需求。3.2.3内部市场化计量体系不完善在企业市场体系没有改变的情况下，现有的计量体系已经满足企业的需求。而随着内部市场化的推进,企业需要改进完善现有的计量体系,以符合内部市场化的需求.3.2.4内部市场化结算体系不完善与之前相比，现有的结算体系只是在结算流程中增加了付款单位对于应支付费用的确认程序，经付款单位对于支付费用确认无误后，再进行费用支付，其余没有变化。这种结算体系并不适用于内部市场化结算。3.2.5内部市场化考核体系不完善现有的考核体系依然是经济责任制考核，并没有完全转变为内部市场化考核。企业对于下属单位的考核只是在经济责任制考核的基础上增加了利润考核，而在单位内部依然是经济责任制考核。第4章提升S企业内部市场化运行效率的建议4.1加快企业内部市场化运行效率对S企业加快内部市场化运行效率，提出了以下建议。4.1.1建立企业内部市场化运作的基本理念内部市场化运作就是把市场机制引入企业内部，准确掌握内部市场化运作基本理念，通过构建三级市场和系统完整的价格体系，运用经济规律把员工的创造性充分的调动和发挥出来，从而促进各项任务完成和经济效益的提高。(1)每个员工都是经营者通过构建内部市场,以确定各业务流程市场主体，同时划分三级市场主体。一级市场主体是企业子公司和职能部室,通过内部结算系统来进行经济往来。二级市场主体是各子公司和职能部室内的下属部门,在本单位建立各自的账户，按市场化原则来进行模拟会计核算。三级市场主体是各子公司和职能部门内的生产班组和各个岗位，按市场化原则来进行模拟会计核算。使班组之间、岗位之间、上下工序之间形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用,使每个员工都成为经营者。各级市场主体的利益、员工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在一起。(2)所有产品和服务都有价格价格是经济往来的基本要素,内部市场化运作需要完善的价格体系。首先需要对企业内部所有的产品和服务按市场化原则来进行价格制定,建立完善的价格体系。其次要搭建价格体系运行平台，使各级市场之间通过此平台来进行结算。最后需要根据内外市场变化来对价格体系进行不断完善，从而保证企业内部市场化的正常运作。(3)每天都知道经营成果运用企业建立的内部市场化结算体系，使每个市场主体以及每个员工都知道当天的经营成果。以内部市场为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，促使每个员工都把成本管理变成自觉的行动，从而改善过去没有成本概念的花钱的理念，增强员工理财的意识。(4)对每个市场行为都能有效控制和约束为了使内部市场健康、稳定运行，在企业内部市场化运作过程中，应对每个市场行为都能有效控制和约束。对于在内部市场化运作中出现的矛盾和问题，可以取以下四种方式进行综合调控。一是行政手段，企业领导小组以正式文件下发内部市场化结算管理办法、结算程序和制度。对出现的重大问题，报由企业领导协调解决；二是价格手段，严格按照企业制定好的价格体系进行结算，对于由市场变化引起的价格变动，需有企业调整下发后才能执行；三是分配手段，在确保各类市场主体经济分配合理的基础上，确定各单位月底结算工资总额，超出部分作为企业的工资调节费；四是仲裁手段，应成立企业经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷协商不能解决时，由仲裁委员会仲裁解决。4.1.2增强企业高层管理者的推进力度企业高层领导要制定完善的内部市场化运作推进计划，并要求下属单位严格执行，实时跟进监督考核。中层管理者和基层管理者要结合单位实际，严格按照计划要求在本单位推进市场化运作。所有管理层都要有贯彻一致的态度去推进内部市场化运作。4.1.3增加员工参与度在企业内部推进市场化运作需要全体员工的参与，只有结合单位实际，兼顾企业整体利益，制定出每个岗位的工作标准，并培训指导员工参与到市场化运作中来。利用企业内网、报纸、综合例会、班组会以及各种培训和讲座等形式进行内部市场化宣传工作，开展全员市场化运作理念培训，引导员工思想观念的转变，提高员工市场化运作技能，增加员工对市场化运作的参与度，才能保证内部市场化运作的有效推进。4.1.4建立市场化运作绩效评价体系绩效评价体系是市场化运作健康持久运行的保障,建立适用于内部市场化运作的绩效评价体系,严格考核，正确处理员工个人利益和公司整体利益的关系。4.2构建内部市场化运行体系任何市场都有自己的运行体系，企业内部市场化运作也要有适合的运行体系，因此就要构建适用于本企业的内部市场化运行体系。4.2.1建立内部市场化市场体系市场体系的建立是内部市场化管理模式运作的保证。依据各级市场提供的产品或服务来确立各级市场的交易主体、交易客体和交易价格，明确各级市场交易主体的责任与权利，在集团公司的统一领导下，各级市场自行组织生产经营管理活动。使企业管理从行政管理为主转变为以市场经济管理为主。4.2.2建立内部市场化价格体系内部市场化运作的核心是价格体系的建立，由于内部市场化中价格并不完全是市场交易主体之间公平博弈的结果，因此必须对内部市场价格在外部市场价格的基础上作适当调整。市场思路是内部核算的原则。市场就是原则，要按照市场的思路推进内部市场化。成本是进行内部核算以及参与外部市场竞争的根基，要核准各单位产品的成本价格，并对比分析成本价与市场价，综合确定内部核算价格。对应各级市场交易主体相应的价格目录，使所有产品和服务都有价格。价格体系的完善是推行内部市场化的基本保障，内部价格与外部价格联动的同时具有相对稳定性。4.2.3建立内部市场化计量体系为保证内部市场各类产品和服务的真实可靠，凡是可以计量的产品和服务，都要配备相应的计量器具，在现有的计量体系基础上加以完善，规范计量体系管理，确保为各级市场交易主体生产经营提供合法有效的计量数据。(1)计量室的职责由计量室负责全企业各单位各种计量器具的维护、周检，负责各种计量数据的记录、统计、汇总，录入核算系统中。(2)计量手续计量室设录入的各种计量数据，计量数据要填写清晰、规范、齐全，最后有关联的交易方都需要在结算系统中进行审批确认。(3)计量管理①计量器具的管理各单位根据实际需要，配备计量器具，确保使所有产品和服务都能够进行计量。配备的计量器具需经检定（校准）合格，禁止使用未经检定（校准）或检定（校准）不合格的计量器具。所有计量器具必须符合《计量器具管理规定》的要求。②计量数据的管理计量数据应由计量室的计量人员来出具，所出具的数据要准确可靠。各单位在有关计量数据出现争议时，由计量室组织重新检定或测试。计量室相关计量人员每月定期完成数据记录工作，及时记录、统计、汇总所有计量数据，并录入核算系统中。③监督检查各单位按计量器具使用情况，每月至少进行一次对计量器具的使用维护、保养等情况的检查，对于查出的问题要及时整改并保存记录。计量室每月按计划对各单位的计量器具进行抽查。质量管理部每季度对计量器具控制效果进行监督检查，对于查出的问题提出整改意见，对整改效果进行验证并保存有关记录。4.2.4建立内部市场化结算体系内部市场化结算体系建立之后，各级市场交易主体都有自己的账户，最终核算到班组和员工个人。这样各级市场交易主体每天都能知道自己的经营成果。4.2.5建立内部市场化考核体系要以市场经营效果评价内部市场主体的业绩，即上序生的产品或服务由下序进行评价，以下序评价为主综合考核上序的绩效，使考核体系市场化。4.3建立企业内部市场化运作的调控机制企业实施内部市场化运作之后，各单位也往往会更加注重自身的利益，为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突，这就要求企业制定出内外部交易限制与保护等政策。因此在内部市场中必须建立完善的协调机制，包括：4.3.1发挥协调机制的作用由于企业各级市场的交易主体不像外部市场中的交易主体那样具有完全的法律地位，也会存在交易地位不平等、资金使用受限等情况，并且交易价格的制定并非完全由市场决定，因此导致企业内部市场化运作受到限制。企业内部市场化运作是一种不完全的市场化，内部竞争也只能是有限的竞争，必须服从和服务于企业的整体利益。在内部市场化运作中，由于各级市场交易主体都拥有各自的利益，在经营过程中有可能损害企业的整体利益，不利于企业战略目标的实现，同时优质资源的分配往往成为各级市场交易主体争夺的焦点，这就需要企业高层领导者从战略角度出发，协调各级市场交易主体间的关系。在协调过程中，企业的协调机制必须发挥作用，在重要资源分配方面要起主导作用，监督企业战略的执行情况，对内部各市场化交易主体进行绩效考评，协调和处理各级市场交易主体间发生重要问题。4.3.2建立管理信息系统各级市场交易主体间的各种信息，需要利用现代技术手段，建立内部市场的管理信息系统。管理信息系统可用于协调组织资源、设施和目的或任务，筛选和汇总基层传递上来的信息，改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果，监控组织运行状况的信息系统环境等。4.3.3建立内部核算部门企业实施市场化运作后，企业主管不再干预各级市场内部的经营活动，但会对各级市场进行考核评价。为优化企业整体的发展，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，确立各单位的权利和义务。由财务管理部负责内部核算，并制定标准，对发生的各种交易进行结算。4.3.4建立仲裁机构仲裁机构是保证内部市场正常运转的争端处理机构。在各级市场交易过程中，出现争端无法自行处理时，仲裁机构依据企业的有关规章以及内部交易规则，对发生争议的交易双方明确各自的权利和责任，处理争议。

第5章结论通过对S企业内部市场化运作的研究，得出以下结论：（1）S企业内部市场化运作存在较多问题。内部市场化运作在S企业推进了五年之久，依然没有形成市场化运作基本理念和完整的内部市场化运行体系，再加上管理者推进力度和员工参与度不足，也没有相应的绩效评价体系，因此市场化运作的进度缓慢就成为必然。（2）只有根据内部市场化运作的理论，结合企业实际，科学、合理的建立企业内部市场化运作的基本理念、运行体系，调控机制，全员参与，严格绩效考核，才能提升S企业内部市场化运行效率。理论是实践的基础，建立市场化运作基本理念是推行市场化运作的基础。完整的市场化运行体系的建立标志着内部市场化运作的推行成功，同时需要建立相应的调控机制来保障内部市场化运作的正常运行。内部市场化运作涉及到企业的方方面面，因此需要全体干部员工的参与。通过市场化运作绩效