2024年绩效考核如何更加科学化

2024年绩效考核如何更加科学化

一、绩效考核标准要体现部门与职位的特点

公司部门和职位之间差异明显，需要建立不同的绩效考核标准来体现或适应这种差异。考核

标准与部门职能、职位要求相匹配，能够体现员工的职务、职位差异、工作任务的不同要求，使

对不同职务层次、不同部门和从事不同性质工作人员的业绩评价与比较成为可能。

二、合理选择绩效考核的评价主体

绩效考核的信息来源是多方面的，考核评价主体也应是多方面的。一般来讲，被考核人及其

领导、同事和下属都应作为评价主体。结合不同职位的具体情况，还可以确定其他考核主体。比

如建设单位对项目部的满意度评价，项目参与单位的评价等都纳入员工绩效考核指标体系，以利

于全面考核员工的工作能力、工作态度和业务素质。

三、OA系统在绩效考核中的应用

绩效考核信息化不是简单地靠计算机完成考核运算，也不是传统考核资料的简单数字化，而

是运用网络平台公开绩效考核标准，加强日常绩效积累，公布绩效目标完成进度，提高考核透明

度，促进考核的公开、公平、公正，将绩效考核信息系统与目前正在运行的公司信息管理平台

OA系统衔接起来，真正发挥现代科学技术在动态管理、量化管理和民主管理中的作用，使其成

为科学化管理的组成部分。

四、实现绩效考核结果的价值

在绩效改进方面，根据绩效考核结果，可以对绩效考核标准进行调整;在奖惩激励方面，绩

效考核结果可以作为目标奖金分配、评选先进、末位淘汰等的依据;在任免调配方面，综合分析

绩效考核结果，同等条件下实绩突出的人员可优先提拔或晋级，还可以结合员工特**排合适的岗

位，实现人尽其才;在培训开发方面，根据考核结果反映的信息，可以对员工进行有针对性地培

训开发。

五、全体员工是绩效考核的执行者

只有全体员工充分参与到绩效考核的实施中来，才可能将个人的职业发展计划和工作目标相

结合，使个体的创造力和潜能得到最大限度的发挥。在绩效考核标准的制定中可以采取上下互动

的'形式，让员人充分参与，在广泛听取意见的基础上，拟定本部门人员的绩效考核标准，通过

从上到下的任务分解保证组织目标的实现通过自下而上的信息交流增强员工的认同感与参与度。

六、绩效考核制度要尽量去繁就简

一套绩效考核体系的方法不论有多么科学、严谨，如果不能为使用者接受，被束之高阁，将

会形同虚设。制度设计一定要简便易行，对带有共性的常规工作等考核标准可以粗线条的方式呈

现，并基本固定下来，采取逆向评分法，没有错漏违规即视为合格。但作为关键绩效指标应按照

重要程度分门别类合理设定考评分值进行考核，突出考核直点。

绩效考核的影响因素

一、考核目的不明确

很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚

地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考

核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和

个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

二、考核缺乏标准

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因

此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、考核方式单一

在很多企业的考核实践中往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，

其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，

考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关

系的紧张。

要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核

者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的‘综合考核，从而得出相对客

观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了

解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致

评价结果失真。

四、职工对考核体系缺乏理解

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，

员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩

效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和

操作上的扭曲。

五、考核过程形式化

很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出

现所谓领导说你行，你就行;说你不行，你就不行的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真

客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面

得到切实的提高.

六、考核结果无反馈

表现形式一般有二种l种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。

被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考

核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考

核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种

形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人

未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使

得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

七、考核资源的浪费

企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会

产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的

职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源

的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人

员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不

是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

八、错误地利用考核资源

考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评1介时，由于考核标准不稳定

等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行和事佬原则，使得绩

效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向

就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训

斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

九、考核方法选择不当

业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、

行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,

但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制

定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

十、考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类

错误一般包括：1.炳效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点,如

相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目2隐含人格假设。就是考核

者在进行绩效考核之前，掰寸被考核者的人格类型进行了分类（如T立敬业者、一个偷懒的家伙），

在进行绩效考核时，就会戴着墨镜看人。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记

忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而定远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长

时间后进行绩效考核时，板考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

绩效考核的体系监控

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，刨舌财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，

一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维

度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售

部门侧重财务，可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,

将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中

员工行为态度和能力中留示，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的.

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项,全公司统一。定

性指标的分值等级用行为定位等级评价法确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体

行为等级及考评标准。0〜4分代表缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思

考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。9~10分代

表了解客户的.潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取

向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员

工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总

结，在每周ill会前，部门经理通过网络系统都要先检苣

例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和

A难于相处。部门经理