《电子商务物流管理》第5章试题11

《电子商务物流管理》第5章试题

一、单选题

1.

按照供应链的稳定性划分，可将供应链划分为（）

A.稳定的供应链和动态的供应链B、内部供应链和

外部供应链

C.平衡的供应链和倾斜的供应链D.推动式供应链和

拉动式供应链

答案：A

2.

按照供应链的容量是否满足需求，可将供应链划分为（）

A.稳定的供应链和动态的供应链B、内部供应链和

外部供应链

C.平衡的供应链和倾斜的供应链D.推动式供应链和

拉动式供应链

答案：C

3.

按照供应链的运作模式，可将供应链划分为（）

A.稳定的供应链和动态的供应链B、内部供应链和

外部供应链

C.平衡的供应链和倾斜的供应链D.推动式供应链和

拉动式供应链

答案：D

4、

以下不属于供应链的特征的有（）

A.稳定性.B.复杂性.C.面向用户需求.D.交叉性

答案：A

5、

物流过程中的消费者是指（）

A.顾客B.零售商C.供应链环节中的各类需求者D.配送中心

答案：C

6、

“供应链的长度”指的是（）

A.从消费者到供应商的空间距离.B.从消

费者到供应商的理论距离

C.从消费者到供应商的前导时间之和.D.从消费者

到供应商的沟通频率

答案：C

7、

可以作为供应链整合者和管理者的是（）

A.供应链的上游B.供应链的下游C.第三方物

流D.第四方物流

答案：D

8、

在制造企业的物流过程中，（）物流是核心环节。

A.生产.B.供应.C.逆向.D.销售

答案：A

9、

企业的物资需求在缺少同中间环节协调与沟通的条件下，到供应商哪里就会产

生巨大的波动，这种现象被称为（）

A.杠杆效应B.牛尾效应C.乘法效

应0.蝴蝶效应

答案：B

10、

供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应（Supply）、生产计划（Schedule

Plan）＞物流（Logistics）和需求（Demand）。这四个领域中，（）是关键的要

素。

A.供应B.生产计划C.物流D.需求

答案：D

11、

在成功的供应链伙伴关系中，以下（）不是建立和维持这种关系的重要因

素。

A.效果B.竞争C.亲密D.愿景

答案：B

12.

消除“牛尾效应”最重要的是减少信息传递中的误解，以下选项中（）

项措施不能够减轻“牛尾效应”。

A.加强预测B.信息共享C.业务独立化D.缩短提前

期

答案：C

13.

在供应链中，从消费者到供应商的前导时间之和可称之为供应链的（）。

A.节点.B.长度.C.体积.D.速度

答案：B

14.

按照供应链的功能模式划分，可将供应链划分为（）

A,物理有效性供应链和市场反应性供应链B.稳定的供应链和动态的供

应链

C、平衡的供应链和倾斜的供应链D、推动式供应链

和拉动式供应链

答案：A

15、

(）领导"拉动式供应链。

A.制造商B.供应商C.分销商D.顾客

答案：D

16.

在成功的供应链伙伴关系中，被誉为“伙伴关系的导航系统”的是（）

A.合作.B.效果.C.亲密.D.愿景

答案：D

17、

供应链的基本要素包括（）

A.供应商和生产厂家

B.供应商、生产厂家、批发业、零售行业、顾客

C.供应商、流通生产业D.厂家、批发及物流、零售行业

答案：B

18、

供应链中的成员应建立（）关系

A,排他性竞争B.具有各自利益的一般企业合作

C.不断变动的合同关系D.相互依赖的战略合作伙伴关系

答案：D

19、

目前市场的供应链系统（）。

A.正朝着拉动式场的方向进行改革。

B.正朝着推动式场的方向进行改革。

C.既不是推动市场，又不是拉动市场。

D.是推动市场和拉动市场的结合。

答案：A

20、

以下选项中哪个不是当前市场供应链的合理趋势（）

A.平衡的供应链B.推动式供应链

C.市场反应性供应链D.拉动式供应链

答案：B

二、填空题

21.供应链的构建过程中要求企业的组织结构应从传统的金字塔形组织结沟向

（）化的组织结构转变。

答案：扁平

22.按照供应链的模式分类，可将供应链分为（）供应链和（）供

应链。

答案：拉动式/推动式

23.按照供应链的稳定性划分，可将供应链划分为（）的供应链和（）口勺供

应链。

答案：稳定/动态

24.

在一条供应链上，如果企业的物资需求在缺少同中间环节协调与沟通的条件下,

到供应商那里就会产生巨大的波动，这就是供应链中著名的（）效应。

答案：牛尾

25、、成功的供应链伙伴关系的主要因素有三个：（）、亲密与（）。

答案：效果/愿景

26、供应链的（）是所有前导时间与持有库存（）之

和。

答案：体积/可按时间计算

27、从供应链容量与用户需求的关系分类，可将供应链划分为（）的供

应链和（）的供应链。

答案：平衡/倾斜

28、集成化供应链管理的实现过程包括（）、外部供应链

集成和（）。

答案：内部供应链集成/集成供应链动态朕盟

29、

产生牛尾效应最本质的原因是（)0

答案：合作伙伴之间的不信任

30、

传统企业管理讲求分工，而供应链管理讲求（）。

答案：集成

三、简答题

31、

填表完成商品条形码与物流条形码的比较。

商品条形码

物流条形码

数字构成

应用领域

包装形状

答案：

商品条形码

物流条形码

数字构成

13

14

应用领域

POS系统、补充订货管理

出入库管理、运输保管分拣管理

包装形状

单个包装

集合包装

32.请画出供应链的网络结构模型图。

答案：

33.请画出“拉动式''供应链模型图，并用箭线画出信息流、资金流和物流的

流动方向。

答案：

34.图示广义供应链。

答案：

35.

填表完成供应链伙伴关系与传统企业关系的比较。

传统企业关系

供应链伙伴关系

关系基础

关系维持时间

供应商数量

答案：

传统企业关系

供应链伙伴关系

关系基础

交易

联盟

关系维持时间

短期

长期

供应商数量

多

少

36.

填表完成供应链伙伴关系与传统企业关系的比较。

传统企业关系

供应链伙伴关系

相互影响力

信息共享程度

关系性质

答案：

传统企业关系

供应链伙伴关系

相互影响力

各自职能领域，相互作用小

买方和供应商职能领域，相互作用大

信息共享程度

较低

广泛的产品、营销和物流信息共享

关系性质

敌对

合作

37、请画出“推动式”供应链模型图，并用箭线画出信息流、资金流和物流

的流动方向。

答案：

38、

填表完成反应性供应链和有效性供应链的比较。

市场反应性供应链

物理有效性供应链

基本目标

制造的核心

库存策略

答案：

市场反应性供应链

物理有效性供应链

基本目标

尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化

以最低的成本供应可预测的需求

制造的核心

配置多余的缓冲库存

保持高的平均利用率

库存策略

安排好零部件和成品的缓冲库存

创造高收益而使整个供应链的库存最小化

39、

填表完成反应性供应链和有效性供应链的比较。

市场反应性供应链

物理有效性供应链

提前期

供应商的标准

产品设计策略

答案：

市场反应性供应链

物理有效性供应链

提前期

大量投资以缩短提前期

尽可能缩短提前期

供应商的标准

速度、质量、柔性

成本、质量

产品设计策略

采用模块化设计，尽a能差异化

绩效最大化、成本最小化

40、

我国供应链管理面临的问题与对策有哪些？

答案：

主要问题有：（占7分）

观念问题、标准化问题、企业组织结构问题、贸易合作问题、技术问题、

信息共享问题、人才问题及运作成本问题。

对策思路是：（占7分）加强供应链启蒙教育，转变观念；加快条形码、EDI、

电子商务的推广力度；加强物流标准化工作；加快配送中心建设，发展第三方

物流；理论界应与企业界结合，推进供应链；加强人才培养，改变传统的组织

结构；以零售商店的高效补货为突破口，积极试点。

41.基于电子商务的供应链管理包括哪些内容？

答案：

基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及以下几个方面：

1.订单处理。通过电子商务系统进行订单设定和订单状况管理。

2.生产组织。利用电子商务可以通过改善供应商、核心企业和客户之间的

通信来有效地降低生产组织的困难程度。核心企业使用电子商务系统协调与供

应商的准时供应程序，与多个供应商之间协调制定生产计划。

3.采购管理。通过电子商务系统，有效地实现与供应商的信息共享和信息

的快速传递，也使核心企业与供应商之间的协商变得合理化。

4.配送与运输管理。通过电子商务系统，对配送中心的发货进行监视，对

货物运至仓库进行跟踪，同时实现对配货、补货、拣货或流通加工等作业管理,

使配送的整个作业过程实现一体化的物流管理。

5.库存管理。通过电子商务系统，库存管理者和供应商可以追踪现场库存

商品的存量情况，实现对存储物资的有效管理，及时反映进销存动态，并且实

现跨区域、多库区的管理。

6.客户服务。应用电子商务系统，核心企业的客户通过互联网可以非常方便地

联络有关服务问题，而核心企业则通过互联网接受客户投诉，向客户提供技术

服务，互发紧急通知等。

7.支付管理。通过电子商务系统，与网上银行紧密相连，并用电子支付方式替

代原来支票支付方式，用信用卡方式替代原来的先进支付方式，这样既可以大

大降低结算费用，又可以加速货款回笼，提高资金使用效率。

42、试述我国企业实施供应链管理的途径。

答案：

（1）建立集成化供应链管理的文化理念

树立“双赢”思想，培养协作精神；树立“以人为本”的指导思想；树立

“敏捷虚拟企业”的观念。

（2）实现供应链伙伴之间的相互信任和支持

当前我国在供应链协同合作上最大的问题是信用或信誉问题，信用是合作

中最重要的基础。建立长久的互信关系是供应链管理中各企业进行有效合

作的纽带和保证。

（3）提高条形码、EDI、电子商务等供应链管理技术的水平

条码技术、EDI技术和电子商务是供应链管理的核心支撑技术，他们应用水

平的高低直接关系到供应链管理的成败。

(4)积极引进和培养供应链管理人才

国外企业中的供应链经理都相当于CEO的位置，可见供应链管理被摆在十

分重要的战略意义的地位。而我国目前这类人才奇缺，企业对此重视的也

不多，即使有这样的经理也没有足够的权利做出决策。因此，建立一直高

素质的供应链经营者队伍已是当务之急。

(5)建立与供应链管理相配套的组织结构

需要企业组织从阶梯式的金字塔形组织结构向扁平化的组织结构乃至小型

化、以人为中心的网络化结构转变。

(6)建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作

新的评估和激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分

辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献；设计和采用能反映供应链

商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的

相关企业。

四、名词解释

43、供应链

答案：生产及流通过程，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游及下游

企业所形成的网络结构。

44、

供应链管理

答案：利用计算机网络技术全面规划供应链管理中的商流、物流、信息流、资

金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

45.牛尾效应

答案：指的是由于供应链的信息流从末端向源端，’专递时，信息扭曲会逐级放大,

导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上如同甩

动的牛尾，因此被形象地称为牛尾效应。

46.

供应链长度

答案：它是当需求增加超过库存的安全极限时，对供应链反应时间的计量。从

消费者到供应商的前导时间之和成为供应链的长度。

47、供应链体积

答案：它是当需求急剧下降时，需要对供应链中的存货排除T净的时间的计

量。所有前导时间与持有库存（按时间计算）之和成为供应链的体积。

五、案例题

48、

宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当

稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明

显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进

一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一

个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求

增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同

样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。

这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订

货量就一级级地放大了。请问：

（1）这种现象被称之为（）效应。

（2）产生这种效应的原因有哪些？

（3）怎样避免这种效应？

答案：

（1）这种现象被称之为（牛鞭）效应。

（2）在供应链的运作过程中，许多制造企业经常会发现这种商品的顾客需求较

稳定，变化不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这

种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效

应”（TheBullwhipEffect）o产生这种效应的最本质原因是合作伙伴之

间的不信任，不能实现信息的有效共享。

（3）怎样避免这种效应？

A.避免多头需求预测B.加强库存管理

C.消除不合理的短缺博弈现象D.实施渠道联合

E.充分的信息共享F.缩短提前期

49、

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效

的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立

了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM

过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在

有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技

术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM

和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的

市场环境。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链

管理系统所

带来的益处是：帮助随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足

顾客的真正需求，并日按照订单制造、交货，没有牛产效率的损失，在满足市

场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；

合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合

理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动

态信息告诉每一位想了解的顾客：并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破

坏。

结合案例分析：

（1）什么是供应链管理？

（2）供应链管理的优点有哪些？

答案：

（1）供应链管理即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息

流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

（2）可以结合案例中IBM公司实施供应链以后的情况进行回答，也可以根据

自己的体会进行补充回答。

50、

海尔集团如何通过电子商务平台实施SCM

海尔集团通过不断改进电子商务解决方案，成功地将海尔的电子商务平台扩展

到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理（SCM），有效地提高了采购效率,

大大降低了供应链的成本。

海尔供应链物流管理系统的实施和完善，可以用“一流三网”来概括

（见下表），这充分体现了现代供应链物流的特征：“一流”是指以订单信息

流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机

信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔通过遍布全球的分支机构整合之后

的物流平台使得供应商、客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，

同步运输，为订单信息流的增值提供支持。

海尔供应链物流的“一流三网”的同步模式实现了以下四个目标：

（1）为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一

条流动的河，河中流动的是按订单采购来的生产必需的物资，就是以订单来进

行采购、制造等活动，尽可能地消除呆滞物度和库存。新的物流体系将呆滞物

流降低了73c8%,仓库面积减少了50%,库存资金减少了67%.

“一流三网”

实施效果一览表

目标

效果

为订单而采购，消灭库存

1.采成本大幅降低；

2.库存资金周转期从30天降低到12天以下；

3.呆滞物资降低了7308%；

4.仓库面积减少了50%；

5.降低库存资金约7亿元，比以前减少了67%

建立起全球供应链网络

1.使原来的2336家供应商优化到了840家；

2.由国际化大集团组成的供应商比例却上升至71。3%；

3.这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开

发和设计提供了强有力的技术支持

实现了三个JIT（即时）

1.网上查询计划与库存，及时补货，即时采购；

2.根据看板管理4小时送料到工位，及时配送；

3.按照B2B、B2c订单的需求生产，交货及时，中心城市实现8小时配送

到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位

反应快速及时

1.采购周期由原来的平均10天降低到3天；

2.网上支付已达到总支付额的80%；

3.降低了人工成本，提高了劳动效率；

4.提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的

（2）双赢策略赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源，

使原来的2336家供应商优化到了840家，而由国际化的大集团组成的供应商比

例却上升至71。3%,建立起更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产

品的质量和交货期。不仅如此，GE、巴斯夫等一批国际化大公司已经以其高科

技和新技术参与到海尔产品的前端设计中来。为海尔的新产品开发和设计提供

了强有力的技术支持。

（3）实现了三个JIT（JustInTime,意为“即时”）即JIT采购、JIT配送

和JTT分拨物流的同步流程。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网

上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购，货物入

库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据

看板管理4小时送料到工位。实现JIT配送，生产部门按照B28、B2c订单的需

求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达

用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位,

全国4天以内到位。

（4）计算机网络连接新经济速度。在企业外部海尔CRM（客户关系管理）和

BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的

桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采

购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付己达到总支付额的20%。在企

业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳

动效率。还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算

机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的

信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

请思考：

1.海尔供应链物流管理的主要特色是什么？

2.海尔是如何朝着“零库存”方向努力的？

3、海尔是如何构建全球供应链网络的？

4、海尔是如何提高供应链的整体运作效率的？

答案：

1.一流三网

2.以订单来进行采购、制造等活动，尽可能地消除呆滞物资和库存。

3.海尔通过整合内部资源，优化外部资源，建立起更加强大的全球供应链网

络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。而且一批国际化大公司以其高科

技和新技术参与到海尔产品的前端设计中来。为海尔的新产品开发和设计提供

了强有力的技术支持。

4.（1）为订单而采购，消灭库存；（2）构建全球供应链网络；（3）实现JIT

采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；（4）海尔CRM和BBP电子商务平

台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与

用户的零距离。

51.

精益供应链削减物流成本的利器

随着圣韵电子精益供应链整合的第二期工程的完成，其下属的北京、上海和马

来西亚工厂也意味着实现供应链的双向互动功能：圣韵电子全球供应商不仅可

看到和自身相关的采购看板，并可通过互联网进行确认和发运。而在此之前，

供应商只能通过相应“密码”每周上圣韵公司的电子看板公告牌上查看物料补

充信息，却不能实时做出确认和回应。这一转变对于圣韵来说，整个供应链的

信息流将更加畅通，与供应商的沟通成本也会因此降低，物料的周转和库存的

准备也会更加有效。

ERP后求精益

由于圣韵电子（上海）有限公司的美国总部做出战略决策，将美国

本土的制造转移到亚洲，上海工厂也承担起更多的制造业务，因而有了实施

ERP的念头。在做了大量的内部需求分析和对市场上的ERP产品调研，圣韵电

子最终决定采用思博公司的ERP产品，很快进入实施阶段，并全面运行ERP。

由于前期做了相当多的铺垫和业务流程的改造，圣韵电子的ERP实施效果相当

明显。

但是圣韵电子并不满足于此，而是决心投入精力做两件事，一是

对老ERP系统的升级，二是引入思博公司供应链计划与管理模块方案，力求将

系统带来的优势扩展到更广的供应商中去

思博公司分析道，在企业不断完成自身的信息化的进程中，对于

各类资源的整合要求越来越高。很多顺利完成内部ERP工程的公司，对外部供

应链又有了进一步的需求。这不仅是生产制造型企业自身的提高，同时也是对

咨询公司提出的一个重大挑战：能否通过现代化的信息技术，整合供应链，突

破企业和其供应商之间的壁垒。

对圣韵电子来说，摩托罗拉等手机制造厂商是他们最大的客户群

体，这些客户都或多或少的对圣韵有信息化方面的要求，尤其是电子物流采购

这块。圣韵电子称，每周会上摩托罗拉的网站查看，主动发现他们位于德国、

匈牙利、墨西哥、中国天津、杭州的工厂是否需要供货，由此我们也想到是否

可以对自己的供应商也采用这样的方法来做，极大地降低沟通成本

圣韵电子的想法和思博公司不谋而合。在顺利完成思博ERP实施

后，圣韵电子在供应商整合方面，很自然地乂一次同思博公司携手，并由此成

为思博公司精益软件DemandStream在华的第一家用户。圣韵电子提出的一些

客户化的要求都将在DemandStream的实施中或是将来的升级版本中得到体

现。

经过前后1个月的实施和客户化工作，圣韵电了顺利进入了

DemandStream在线测试阶段，并成功地完成测试，正式上线使用，并向儿家

核心供应商试点开放。随后，通过三个月的实施和改进，圣韵电子又逐步推广

到所有供应商的范围。

“拉式.’供应链

通过信息化的跟进，圣韵电子完成了一次供应链管理的提升。圣

韵电子能够建立对供应商6周滚动的物料需求计划，并且由于和ERP系统进行

无缝集成，能够产生与企业内部同步的ERP采购计划。同时，供应商的及时送

货纪录、供应商合同建立及合同履行情况都一目了然，而且供应商可随时通过

互联网得到上述信息。这样一来，供应商和圣韵电子之间运作流畅，减少了大

量不必要的浪费。更重要的是，这些都为日后圣韵电子的精益化改造做了大量

铺垫，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面。

效果是明显的，一个最显著的例子是圣韵电子生产订单周期变

化。通过实施精益供应链管理，以往的生产订单由每周下一次，逐步过渡到每

批下一次，再到一天下一次，乃至一天下两次。这样做的好处是物流浪费越来

越少，出问题就可以迅速查出在哪个班上的哪个才单，控制成本效果明显。与

此同时，由于库存的减少，圣韵电子的仓储也发生了变化，原来满满当当的大

仓库面积不断缩逐渐成为小仓库，到现在库位明确物料可以追踪的立体化仓

库。

圣韵电子的供应链管理实施内容是循序渐进的，这和圣韵电子一

贯稳健的风格也是相吻合的。第一步，圣韵建立了供应商看板公告牌.，这是基

于因特网的看板公告牌，用于直接向供应商传达物料补充信息；第二步，圣韵

加强供应商绩效管理，将来自ERP系统的报告，通过因特网向供应商提供实时

信息、；第三步圣韵将加强供应商协作，使供应商之间能够有多种交通方式，第

四步是根据动态看板信号自动生成采购订单；第五步是集成数据收集系统接收

订单，然后直接下达到ERP系统。

精益重在自动化

精益制造和精益自动要区别来看，精益制造不一定要ERP系统支

持，但精益自动化一定需要ERP系统。精益制造的模式看重的是现场管理，提

升管理级别，而精益自动化是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生

产、采购连成一体。一般来说，精益自动化有两种途径，第一种是为精益生产

建立单独的系统，第二种是从ERP系统中引伸出来，开发一个适应精益制造的

模块。但是两者都存在缺陷，前者很可能会形成一个信息孤岛，而后者只是对

ERP的“修修补补”，未必能满足精益的需求。

思博的DemandStream是彻底独立的系统，但是和市面上主流

ERP都可以无缝结合。它是面向制造型企业的精益解决方案，尤其擅长于帮助

企业在市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变化频繁、资源

瓶颈多、提前期长、供应链复杂等不太理想的环境中实施精益方案；从而为更

多的企业采用精益生产方式创造了机会，更有效地缩短交货期、降低成本，提

高质量，增强柔性应变能力。

问题:

1.圣韵电子的精益化主要体现在哪些方面？

通过实施精益供应链管理怎样减少物流成本的？

答案：

1答：（1）圣韵电子在采用思博公司的ERP产品后，对ERP系统进行升级，二

是引入思博公司供应链计划与管理模块方案，力求将系统带来的优势扩展到更

广的供应商中去；（2）在原来的基础上进行了一次供应链管理的提升，使供应

商和圣韵电子之间运作流畅，减少了大量不必要的浪费；（3）精益自动化，

是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生产、采购连成一体。有效地

缩短交货期、降低成本，提高质量，增强柔性应变能力.

2答：（1）随着圣韵电子精益供应链整合，实现供应链的双向互动功能：圣韵

电子全球供应商不仅可看到和自身相关的采购看板，并可通过互联网进行确认

和发运。这一实现对于圣韵来说，整个供应链的信息流将更加畅通，与供应商

的沟通成本也会因此降低，物料的周转和库存的准备也会更加有效。（2）通过

“拉式”供应链的形式，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面，使中间

过程大大减少，进而降低了成本费用，缩短了与供应商之间的距离。（3）通过

对原ERP系统的升级从而为更多的企业采用精益生产方式创造了机会，更有效

地缩短交货期、降低成本.

52、

沃尔玛供应链管理案例

去年，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的

格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功

模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的

一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、

连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系

统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售

网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信

息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李?斯科特先生，并非出

身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到

物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李?斯科

特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能

够干到企'业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO,即使不是产生于最重要

的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。

供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连

锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以

发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如

说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、

组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与

上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，其至帮助上游厂商进行新产品

研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希

望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃

尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见

反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作

为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通

过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果

却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，

因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电

话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充

当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的

模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自

身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的

信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统

一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准

的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企

业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过

IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管

理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，

共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链

体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业来说，有点“望洋兴叹”的感

觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的

每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效

仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以

承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。我

国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金

上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比

较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注

自身的业务发展，而将自己不擅长的TT专业技术、管理软件、服务器网络、维

护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。这样，企业和它们的所

有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支

持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人

力和物力，可谓一举多得。

1.“沃尔玛现象”留给我们深刻的印象有哪些。

2.请总结沃尔玛模式的内涵。

3、沃尔玛的模式已经跨越了(),

形成了()。

答案:

1.（1）是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地

的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），

都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、

配送和销售网络。

（2）是它的CEO,并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售

部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至成为为沃尔玛的总裁和首

席执行官。

2.首先，沃尔玛不仅仅是一家等待卜游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企'肌

而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品

计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈

给厂商，并帮助厂商定产品进行改进和完善。

3.沃尔玛的模式已经跨越了（企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴），

形成了（以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。）

53.

龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。为了适应

环境的变化，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适应本

企业特色的信息系统，优化了企业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这

些信息管理只限于企业内部资源的管理和控制。在这种情况下，龙岩卷烟厂便

将眼光放在外部资源上，借助其它企业的资源，达到快速响应客户需求的目

的。因此，龙岩卷烟厂决定实施供应链管理系统。

龙岩卷烟厂的供应链如下：

原料供应商一龙岩卷烟厂一卷烟分销商一零售商一最终用户。供应商包

括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销

商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供

应链的上游找出突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重大,

并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙伴。

龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。对于供应

商，根据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需浏

览器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务潜存储的信息，由烟厂的

网络服务器统一进行数据管理。对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供

应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过浏览器相互访问，传递信

息。

龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与控

制。系统功能如下：

（1）库存查询。主要包括辅料供应商对烟厂库存（数量、金额、周转

率等）的查询、烟厂市辅料供应商库存的查询。

（2）采购控制。主要包括烟厂对采购订单的制定、查询和发送；辅料供应商对

烟厂采购订单的查询和接收；辅料供应商提出修改采购订单的请求；烟厂定采

购订单的修改。

（3）生产计划控制。主要包括辅料供应商对烟厂生产计划的查询；烟

厂对辅料供应商生产计划的查询；辅料供应商提出修改烟厂生产计划的请求：

烟厂提出修改辅料供应商生产计划的请求。

（4）生产进度控制。包括烟厂对辅料供应商生产进度的查询；烟厂向辅料供应

商提出改变生产进度的要求；辅料供应商对烟厂生产进度的查询;辅料供应商向

烟厂发出改变生产进度的警示。

（5）生产能力查询。包括辅料供应商对烟厂设备的生产能力和人员生产能力的

查询；烟厂对辅料供应商设备的生产能力和人员生产能力的查询。

（6）资金状况查询。主要包括辅料供应商对烟厂资产、负债特别是流

动资产（现金、银行存款等）和短期负债的查询；辅料供应商对烟厂一般财务

指标的查询；）烟厂末辅料供应商资产、负债（特别是流动资产和短期负债）

的查询；烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。

（7）价格查询。主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。

（8）质量控制。主要包括烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查

结果发出警示；辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。

（9）新产品开发能力控制。主要包括烟厂对辅料供应商产品开发周期

和新产品成长率的查询和警示；辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长

率的查询。

（10）系统维护。包含对系统的环境进行定制；对操作员的操作权限进行管

理；对重要的数据进行维护。

1.请以图示龙岩卷烟厂的供应链。并指出供应链上的核心企业和可能的上下游

合作伙伴。

2.试分析供应链管理系统对于龙岩卷烟厂的作用。

3.供应链合作伙伴关系的三要素是什么？

答案：

1.图略。核心企业是烟厂，可能的合作伙伴主要有烟叶供应商、辅料供应商和

设备供应商，也包括分销商，包括卷烟批发商、烟草专卖店、超市等。

2.供应链管理的开展使得龙岩卷烟厂和辅料供应商形成一种战略伙伴关系，这

种战略伙伴关系是一种长期、稳定、双赢的关系，所以供应商会非常珍惜这种

关系，为了不破坏这种关系，他们会保证按质按量地完成订单，从而保证了烟

厂香烟的质量。在系统中，烟厂和辅料供应商的关系是长期稳定的，所以烟厂

不用每次派人外出订货，也不用每次检验采购辅料的质量，这样就大大减少了

采购成本，节约了企业资金。

3.供应链合作伙伴关系的三要素是愿景、亲密、效果。

54、

微软公司供应链管理

电子商务条件下解决传统的物流管理系统问题是十分重要的。微软

公司开发的集成供应链管理方案很值得借鉴。

1994年，微软公司认为到了重新考虑它的整个生产和配销战略的

时候了。过去融公司一直是通过它在西雅图的工厂和配销设施寒实现产品的生

产和配销的。由于地处西北，微软的物流网络相当松散，对客户需求反应很

慢。，多数微软公司的客户都在中西部和东海岸，但配销设施却是在西雅图。

这就意味着微软公司产品要费很长时间才能到达较大的市场，这样就导致了库

存周转问题。

微软公司决定找到一个方案来节约库存，并将产品快速运往市场。他们意识到:

可通过建立物流管理方案，实现库存管理在过去未曾实现的最大收益。于是，

微软公司重新安排了它的生产方式和供应链，以期达到以最低的库存投资确保

客户服务和维持生产效率的目标。通过安装一个新的需求预测系统，运用库存

单元采集配销中心的库存数据，来提高生产预测准确度。该系统使得公司从提

出生产计划到产品交货的时间间隔缩短为I周。通过这种方法，公司便可按市

场需求来生产产品。

为了能够达到这么短的产品研制周期，微软公司将产品生产委托给与

原材料供应商有较好关系的软件生产承包商。结果，这个承包商可以缩短从产

品研制到交货的时间，在I周之内可将货物交至微软公司配销中心，而在过去

要花5〜6周。

1995年初，微软公司决定将它的配销设施重新定位于具有较快操作速度的位于

印第安那的配销中心。该中心处理微软公司70%的产品的装运。从印第安那的

配销中心，微软公司的产品可在两天内到达其80%的市场，而在以前这需要

7〜10天时间。为确保印第安那配销中心不因装运问题或库存移动缓慢而陷入

困境微软公司在多伦多建立了一个超限中心，由第三方仓库公司管理，该#心可

根据需要扩大和缩小业务。

作为生产企业，集中精力用于产品质量的提高，设计开发新产品，不仅将储

运、配销外包，甚至将产品的生产也外包，通过供应链管理实现集成，微软公

司是一个十分成功的案例。

微软公司的例子说明，将生产规划和物流管理集成是可行的。作为

继承的供应链管理战略的一部分，物流是将原料与生产线结合起来的粘合剂，

也是产品生产线的润滑剂。

请问：1.微软是如何管理其供应链的？

2.供应链管理对企业有何作用？

答案：

1.微软通过安装需求预测系统，合理布置配销中心，外包部分业务

等措施，高效地管理其供应链。

.2.供应链管理可以缩短产品生产和销售时间，降低了运营成本，极大

地提高了生产效率。

55.

案例17——宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的

零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却

发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货

的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况

的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能

够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货,

批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销

售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商

的订货后，订货量就一级级地放大了。请问：

（1）这种现象被称之为（）效应。

（2）产生这种效应的原因有哪些？

（3）怎样避免这种效应？

案例17参考答

案：

（1）这种现象被称之为（）效应。

（2）在供应链的运作过程中，许多制造企业经常会发现这种商品的顾客需求较

稳定，变化不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这

种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效

应”（TheBullwhipEffect）o产生这种效应的最本质原因是合作伙伴之

间的不信任，不能实现信息的有效共享。

（3）怎样避免这种效应?

A.避免多头需求预测B.加强库存管理

C.消除不合理的短缺博弈现象D.实施渠道联合

E.充分的信息共享F.缩短提前期

答案：牛

56.

案例18——计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，

体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电

脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争

者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多,

常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另

一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这

些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适

应急剧变化的市场环境。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链

管理系统所

带来的益处是：帮助二BM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足

顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市

场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；

合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合

理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动

态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破

坏。

结合案例分析：

（1）什么是供应链管理？

（2）供应链管理的优点有哪些？

答案：

（1）供应链管理即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息

流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

（2）可以结合案例中IBM公司实施供应链以后的情况进行回答，也可以根据

自己的体会进行补充回答。

57、

案例19——海尔集团如何通过电子商务平台实施SCM

海尔集团通过不断改进电子商务解决方案，成功地将海尔的电子商务平台扩展

到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理（SCM），有效地提高了采购效率,

大大降低了供应链的成本。

海尔供应链物流管理系统的实施和完善，可以用“一流三网”来概括

（见下表），这充分体现了现代供应链物流的特征：“一流”是指以订单信息

流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机

信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔通过遍布全球的分支机构整合之后

的物流平台使得供应商、客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，

同步运输，为订单信息流的增值提供支持。

海尔供应链物流的“一流三网”的同步模式实现了以下四个目标：

(1)为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一

条流动的河，河中流动的是按订单采购来的生产必需的物资，就是以订单来进

行采购、制造等活动，尽可能地消除呆滞物资和库存。新的物流体系将呆滞物

流降低了73。8%,仓库面积减少了50%,库存资金减少了67机

“一流三网”

实施效果一览表

目标

效果

为订单而采购，消灭库存

1.采成本大幅降低；

2.库存资金周转期从30天降低到12天以下；

3.呆滞物资降低了73。8%；

4.仓库面积减少了50%；

5.降低库存资金约7亿元，比以前减少了67%

建立起全球供应链网络

1.使原来的2336家供应商优化到了840家；

2.由国际化大集团组成的供应商比例却上升至71。3%；

3.这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发

和设计提供了强有力的技术支持

实现了三个JIT(即时)

1.网上查询计划与库存，及时补货，即时采购；

2.根据看板管理4小时送料到工位，及时配送；

3.按照B2B、B2c订单的需求生产，交货及时，中心城市实现8小时配送到

位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位

反应快速及时

1.采购周期由原来的平均10天降低到3天；

2.网上支付已达到总支付额的80%；

3.降低了人工成本，提高了劳动效率；

4.提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的

（2）双赢策略赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源，

使原来的2336家供应商优化到了840家，而由国际化的大集团组成的供应商比

例却上升至71。3%,建立起更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产

品的质量和交货期。不仅如此，GE、巴斯夫等一批国际化大公司已经以具高科

技和新技术参与到海尔产品的前端设计中来。为海尔的新产品开发和设计提供

了强有力的技术支持。

（3）实现了三个JIT（JustInTime,意为“即时”）即JIT采购、JIT配送

和J1T分拨物流的同步流程。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网

上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购，货物入

库后，物流部门可根据次FI的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据

看板管理4小时送料到工位。实现JIT配送，生产部门按照B28、B2c订单的需

求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达

用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位,

全国4天以内到位。

（4）计算机网络连接新经济速度。在企业外部海尔CRM（客户关系管理）和

BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的

桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采

购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20机在企

业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳

动效率。还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算

机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的

信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

请思考：

1.海尔供应链物流管理的主要特色是什么？

2.海尔是如何朝着“零库存”方向努力的?

3.海尔是如何构建全球供应链网络的？

4、海尔是如何提高供应链的整体运作效率的？

答案：

1.一流三网

2.以订单来进行采购、制造等活动，尽可能地消除呆滞物资和库存。

3.海尔通过整合内部资源，优化外部资源，建立起更加强大的全球供应链网

络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。而且一批国际化大公司以其高科

技和新技术参与到海尔产品的前端设计中来。为海尔的新产品开发和设计提供

了强有力的技术支持。

4.（1）为订单而采购，消灭库存；（2）构建全球供应链网络；（3）实现J1T

采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；（4）海尔CRM和BBP电子商务平

台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与

用户的零距离。

58、

案例20——精益供应链削减物流成本的利器

随着圣韵电子精益供应链整合的第二期工程的完成，其下属的北京、上海和马

来西亚工厂也意味着实现供应链的双向互动功能：圣韵电子全球供应商不仅可

看到和自身相关的采购看板，并可通过互联网进行确认和发运。而在此之前，

供应商只能通过相应“密码”每周上圣韵公司的电子看板公告牌上查看物料补

充信息，却不能实时做出确认和回应。这一转变对于圣韵来说，整个供应链的

信息流将更加畅通，与供应商的沟通成本也会因此降低，物料的周转和库存的

准备也会更加有效。

ERP后求精益

由于圣韵电子（上海）有限公司的美国总部做出战略决策，将美国

本土的制造转移到亚洲，上海工厂也承担起更多的制造业务，因而有了实施

ERP的念头。在做了大量的内部需求分析和对市场上的ERP产品调研，圣韵电

子最终决定采用思博公司的ERP产品，很快进入实施阶段，并全面运行ERP。

由于前期做了相当多的铺垫和业务流程的改造，圣韵电子的ERP实施效果相当

明显。

但是圣韵电子并不满足于此，而是决心投入精力做两件事，一是

对老ERP系统的升级，二是引入思博公司供应链计划与管理模块方案，力求将

系统带来的优势扩展到更广的供应商中去

思博公司分析道，在企业不断完成自身的信息化的进程中，对于

各类资源的整合要求越来越高。很多顺利完成内部ERP工程的公司，对外部供

应链又有了进一步的需求。这不仅是生产制造型企业自身的提高，同时也是对

咨询公司提出的一个重大挑战：能否通过现代化的信息技术，整合供应链，突

破企业和其供应商之间的壁垒。

对圣韵电子来说，摩托罗拉等手机制造厂商是他们最大的客户群

体，这些客户都或多或少的对圣韵有信息化方面的要求，尤其是电子物流采购

这块。圣韵电子称，每周会上摩托罗拉的网站查看，主动发现他们位于德国、

匈牙利、墨西哥、中国天津、杭州的工厂是否需要供货，由此我们也想到是否

可以对自己的供应商也采用这样的方法来做，极大地降低沟通成本

圣韵电子的想法和思博公司不谋而合。在顺利完成思博ERP实施

后，圣韵电子在供应商整合方面，很自然地又一次同思博公司携手，并由此成

为思博公司精益软件DemandStream在华的第一家用户。圣韵电子提出的一些

客户化的要求都将在DemandStream的实施中或是将来的升级版本中得到体

现。