绩效管理显系方案及管理手册

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绩效管理显系方案及管理手册

（草稿）

九星印刷包装中心

201X年2月

关于本管理手册

此文件为九星^效管理的建i8方案及宣施的指淳手册.旨在向九星的各，极管理人口以及人

力iS深部P5的再累人士提供^效管理的系统指溥。整他文件包括三部分：

・九星绩效管理概览

・九星绩效管理操作指南

・九星绩效管理工具

・项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及具

工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果

和促迸员工的个人发展。

目录

关于本管理手册...................................................

绩效管理系统概览.................................................

什麽是绩效管理？................................................

,演效管理的目的..................................................

绩效管理体系的适用范围...........................................

绩效管理体系的角色...............................................

绩效管理系统如何运行？...........................................

第一部分：公司目标的制定和分解..................................

公司确定和沟通目标...............................................

公司目标的分解流程...............................................

第二部分：个人绩效与发展计划阶段...............................

什鹿是佃人绩效目棵？............................................

制定绩效目标的原则...............................................

绩效目标的例子..................................................

第三部分：反愦与辅导和季度评审阶段.............................

反馈与辅导的定义................................................

季度评审........................................................

第四部分：年末绩效评估.........................................

年末绩效评估.....................................................

下国进行的准备工作...............................................

第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系................

附件

绩效管理系统工具.................................................

绩效目标计划表.....................................................................23

年中进度评审表.....................................................................26

年终业绩评估表.....................................................................27

效管理遍期表.....................................................................29

绩效管理系统概览

绩效管理系统概览

什魔是绩效管理？

・绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，

绩效管理是一个包括制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度押塞“以及1•年终绩效评估1■的

周期性循环过程。

・

效管理的目的

—帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整

体目标的实现；

奖励具工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；

宜立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸

引和留住公司所需要的人；

建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。

—提高公司的整体管理水平；

绩效管理体系的适用范围

・高,中盾管理人员

・再棠人勇

绩效管理体系的角色

所有员工・逐步建立对自己的绩效和发展负责的意^与能力

・根獴部P%gs除的目棵制定他人球效和樊展目棕

.根据需要要求上级封自己的装鼬给予反馈

・保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流

管理人员・同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标

・提供持续的绩效反馈与辅导

.定期进行公平的绩效评估

•按时提供书面年度绩效评估

・同员工进行一对一的会谈，反镣年度绩效评估的结果

高级管理人员・传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准

•绩效循环启动之前进行正式的沟通,并在以后的沟通中持续地反复强调

.愤助中唇管理者制定部力目襟并盛督n施

・为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源

人力资源部・绩效管理循环的寅施

•对^效系统进行维护、评审和调整

•开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识

•确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通

・确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳费矛盾得到

及时公正的化解

绩效管理系统如何运行？

•绩效管理是一个设定目标，提供正式或排正式的跟踪反镣,并进行评估（通常使用正式

评估方法）的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效和发展计划、

持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。

・每年，在设定部门和个人目标之前，公司高居先设定公司目标及工作重点。这是连接各

项经营活动与经营目标的第一步。公司目襟硅定之接,高懵愿指醇部P号^理揩公司的目榄

分解到各个部

・公司目标（包括部门目标）一旦确定，在高厩充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出

发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，

并制定详细的行动计划以实现期望的结果。

・持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地

实现预期目标，督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要（如：公司经营目标调整或经营

环境改咨,如：国家有关政策的改弯等）对年初制岸的目标讲行相应的调整C

•在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明鹤下一

绩效周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员

工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。

・九星绩效管理体系具体如下图所示：

九星绩效管理流程

第一步

第二步

人

力

第三步

资

源

部

跟

策四步踪

全

过

程

并

第五步提

供

各

部

门

第六步

所

需

帮

助

第七步

笫八步

绩效管理程序中的角色与职责

・第一步：人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划

・

•人力资源部愿骸:

□应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针；

□谀定明确的效我辞日期：

-过去一年的绩效评估日期；

-公司及部门新年度目标传达时间；

-新的一年的绩效与发展计划的时间；

□说明具体的归档与管理事宜。

・第二步：公司与部门传达各自目标

・

・if级管理层：•部门主管:

□召开管理会议，制定公司年度目标，□部门主管制定部门目标；

同时确定各部门工作重点；□部门主管向部门内所有员工传达并确定

□高级管理层用各种手段向所有员工新一年部门目标。

传达公司下年度目标与重点。

•第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划

■

•主管应该:•员工应该:

□港备评估员工在过去一年中目标的□评估自己过去一年目标的实现情沆，并

完成状况（包括确定评估日期，地点作出初步评分；

,回顾员工绩效表现记录）；□根据公司/部门/单位目标与工作职表及

□初步评定员工各项目标的分数：过去一年的实际绩效.准备：

□根据公司/部门/单位的目标、工作—为新一年度制定四至五个的绩效目标

•职责和员工在过去一年的实际绩效提案；

来准备：

为新一年度制定四至五个的

绩效目标提案（从关键职责

及公司/部门/单位目标等方

面）,

•第四步：主管与员工就员工过去一年的缴效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈

■

・主管应该：•员工应该:

□就员工目标的实现情况与员工迸行双向式交□介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现

流；情况的自我评估结果；

□分析未寅现目楝的原因；□与主管讨论所需改进之处；

□确定员工上一年度目标的最终评分，并签署□介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最

评估表格；终确定这些目标；

□就员工新一年度的目标与员工进行双向式交□签署评估表格并发表意见。

流并最终确定目标，通过为各目标评定不同

的权重来确定个人绩效的相对重要性。

•第五步：员工修改下一年度的目标

■

・主管应该：•员工应该:

□签署员工下一年度绩效与发履计划表格。□根据与主管所进行讨论的结果来修改目标；

□签署绩效与发展计划表格。

・第六步：绩效评估与计划结果归档

・

・主管应该:•员工应该:

□保留一份员工绩效评估结果和新年绩效与发□保留一份上一年度的绩效评估结果及

展计划；新年绩效与发展计划。

□向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果・

和新年绩效计划。

・人力资源部门应该:

□审阅绩效评估结果；

□发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时；

□提供发展与培训支持；

□将绩效结果与其他人力资源项目挂钩；

□汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；

□向公司管理层提出组织改进建议。

・第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度常财坪春的通知

・

•人力赞源部门愿孩:

□通知进行季度绩效评音（包括时间，要求等）。

•第八步：主管/员工准备进行季度聚勖髀杳

・主管应该:•员工应该:

□回顾给予员工反馈的记录；□对照绩效计划表格中的柒勤目椽以及装展目

□从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信襟来评估自身的绩效。

息。•

・第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈

•主管应该:•员工应该:

□顿听员工的意见；□与主管进行讨论，明确所出现的偏差；

□针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意□制定相应的行动计划。

见；

□郭助明确所出现的偏差并制定矫正行动计

划；

□制定跟踪行动计划。

•

・持续反愦与指导：

・主管应该:•员工应该:

□营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性□主动寻求反馈意见；

的交流；□开诚布公地接受反馈意见；

□及时确认员工所取得的成绩：□与主管就绩效问题和行动计划达成共识；

□稀助员工明确所需改进之处；□针对所需要的额外支持为主管提供反馈。

□就绩效问题达成共识；

□探讨行动计划；

□确定后续行动；

□记录观察结果和相关意见；

□提供必要的帮助。

・

绩效管理系统操作指南

第一部分：公司目标的制定和分解

公司确定和沟通目标

公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度棠勤目楝。道些目楝反映在财务方面、

客户方面、内部运作流程以及增强企业掰健前力等四个方面。这些目标是九星所有部门及员工努力

的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据.九星的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准

所决定的。

在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工傅达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的

价值观（核心能力），使所有员工对九星的经营方何和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感

使日二的工作更有叶对性、更清晰,使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种访

话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态出告等）中反复强调。

公司目标的分解流程

程序结果

•高层对公司目标建成广泛的共识和承诺

•制定公司均衡n.分卡

•公司制定资源修算分配而制

•全体员工了解公司的目标、战略和经营重

JMA-Ml*

•高层与各部门负责人一起进一步沟通并

解稀公司目标、战略和衡量标准，明确财

政桢算及对各部门的期望要求

•各部门负贡人根据公司目标制定本部门

目标,并根据所有相关部门对本部门的期

望对目标进行必要调整

步骤4•高层领导与部门负责人一起讨论这些目

公司工作计划会标对相互的影响

・各部门对主要行动、时间安排和资源配置

住山宙法

步吸5

个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的抵略目标,

并解择本部门的“惊、近点和「作il切

步舞1:明确公司来年的目标和衡量标准

公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准(即公司均衡鼾■分卡)。这

些确定公司来年的发展方向。高懵在决定公司樊展目榄之接健射目襟所需要的资源与^算

谨行辞黜地tt制与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工

对公司的经营方向有意共同的认识。

步骤2:公司管理会议

•高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公

司战略目标对各个部门的影响及期望,确定下一个财政年度的财矜预算。各部门开始考虑

如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。

・

步票3：制定部门目标并审核跨部门的影响

・各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等

制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。

步爆4:公司工作计划会议

高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置

作出承诺。

步察5:个人目标设定流程开始

・各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划。

第二部分：个人绩效计划制定

什魔是他人绩效目樨？

主管与直接下属就下一年度的财效达成的为期十二个月的协议。制定效StB!是绩效管理循环的开

始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。

绩效目标：反映岗位职责最重要的部分；

射公司以及部门目标的品关锭、最具影响力；

四至五个全年需要努力的工作目标；

绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。

所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目

标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不

合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个

员工做同样的工作，那麽每个人的目标都应是相同的。

制定绩效目标的原则

•"聪明的(SMART)”的原则

绩效杨议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”,也就是说缪一个目标都是

具体(Specific)需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？

可禽•(Measurable)如何知道自己是否实现了目标？实现程度？

可实现(Achievable)是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？

相关(Relevant)是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满足员工发展？

#时限(Time"Based)实现日期是什魔？如何在实施过程中对进展进行追踪？

・制定富有挑战性的目标

所有的目标都应有一定的挑故性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，

对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感

到沮妾和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少,所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非

常重要的，合适的'挑故”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。

制定绩效目标的流程

程序结果

部门经理召开部门计划会•各部门负衣人向却力具工沟通并解释公

步骤1司目标、战略和衡量标准，明确部门的目

由、1*44+加日曰曰T廿*的06

员工制定自己的年度目标

步骤2•员工根据公司目标制定仙I人目标

・各部门负责人与下雇逛行一封一§^舌封

主管与下属的一对一面谈•

步娱3具工下一年度的常勃目榄建成共观

个人目标的确定和归档•耳工演我下一年度的举勖自棒斜割表•并

步骤4

六加臼B&Qi

步舞1:部门计划会

•部门经理将邀请具工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助员工了解来

年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题。

.黄工的部门经理将都助其工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，其

工的经理将解释如何遵循1•聪明的(SMART)"原则制定目标。经理将：

・解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献；

・沟通关键的衡量指标(如:财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等)；

・讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；

•制箫内、外部客户最关心的问题；并

・检查员工对部门和公司目标的理解程度

步舞2:主管H醇员工写出个人绩效目标草案

•在部门经理向目.工沟通和解释了部门目标之后自工必须制定2至5个个人年度绩效目

标。主.邑工考虑设定目标时，其工必须确保该目标：

・绩效目标与部门和公司目标、重点以及具二的岗位职责是一致的

・绩效和发展目标均符合“聪明的SMART"原则；并且

・每个绩效目标的权重合理

■

步照3:主管与下JB进行一对一的面谈

•同.工与主管会面，讨论景工的目标。这个会议将明确具工与主管之间对于实现目标的承

诺。其工的主管将根据需要建议员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管

的意见为主。

・确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其他人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑

如下问施:

•目标是否清楚？

・衡量指标是否合理？

・设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，具工需要更新绘走目

标C

・权重是否反映了每个目标的相对重要性？

•具工是否需要对一些说明进行文本描述？

■

主管请注意：

•一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标

的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必

须合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。

■

步骤4：个人目标的确定和归档

・主管和下属双方在《绩效目襟计划表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责先一向

人力资源部门提供所有下属的《绩效目榄计划表》的复印件。

绩效目标范例:

1.截至201X年11月15日，将逑期30天以上的应收帐款数・降低40%。

2.截至201X年底,将人员流动率从20%降低到15%。

3.截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%。

4.8月底之前完成IS09000认证。

5.在6月份进行管理技能培训，合格率达到70%。

第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段

反馈与辅导的定义

绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于

未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。

反馈：是帮助员工了解他们的行为对公司窠勤或别人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关

注行为。^理庶做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。

反馈应困绕员工有能力改变的事情进行探讨。

辅导：是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方

式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实浅的新

技能或新知识。

反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。

如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进

行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与

的人员都有好处•对员工是一个提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目标的过程；对

九星是实现经营目标的保证。

反馈与辅导的目的

・帮助员工达成目标，提高核心能力

•为员工的提高和发展提供支持和辅导

・及E寸发现员工绩效问题,并制定纠正性行动计划

・针对具体成绩给予积极的反馈意见

・防止年底评估时出现惊讶的感觉

・确保绩效发展不被视为一年一次的活动

不同类型的反馈

常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈,改进型反馈与无反馈:

旗极的反馈:是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关便是鼓励员

工,罐好的表现。

消极的反馈:非建设住地指出员工已有或可能出现的问题。

改进型反馈：・旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员

工停止原有的做事方式，尝试新方法。

无反馈:对员工的行为及工作结果没有任何意见

九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在

做的好的方面的认可强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设

的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议,改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼，

迷惑受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工乍。

不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效住对反馈的有效住十分重要。及时的积极的反馈会使员

工体会到认可和成就感：即时的改进型反愦,可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学

辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项

新的任务和活动时。辅导一般采用正式的会谈的方式。

・范例1:积极的反愦

•说谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管,管理

层对小的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。

■

•范例2:消极的反愦

•你好象按时完成周报有困难。比如上周五,我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这

是你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。

我担心管理层不再信任我。你要是做不了这班工作就直说。

・范例3:改进型反愦

你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是

你四周以来第三次迟交报告了。结果,我不蹲不到周一才将我的报告交给我的主管。我担

心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施来改迸这种

状况？根据我的经验,也许……方法更有效。我们下周一定按时完成,你看还有什麽我能

提供翦助的?

季度坪春

•季度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。曼

方愿讨论寅垣目棵遇程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，

主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，员工的主管也将与员工

对艮工展示九星核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五

月或六月迤行年中押塞。除次之外，也可根据需要（如：项目的完成日期，特殊里程碑等）

自行增加评审次数。

主管和下属应该对这个会议进行什麽准备工作

.为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的《绩效目襟计划表》的复印件，

同时准备一份《季度押客表》。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的

打扰,

■

召开会议

・在这个评估过程中，主管和下属应该：

.评审每个绩效目标的进展情况；

・评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且

・确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。

■

•如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标

的机会。

■

・季度辞塞结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现进

行。主管和下属在£季度押事表》中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。季度罪容无

需打分。

■

・如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中

应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期不少于3人月，

在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。

第四部分：年末绩效评估

年末绩效评估

・在这个阶段中，员工和主管将进行一对一的会谈来判断工是否已经实现了.置工的预期

目标。在进行评估之前，主管和具工应该用一些时间进行会议准备。每年在绩效评估时，

主管和具工一起也对具工的核心能力水平进行评估，确定员工来年有待提高和发展的方面，

其可成为具工来年发展目标之一。角工的绩效目标及核心能力的评估结果将直接彩响角工

在这一年中所得奖金的数量。

下属进行的准备工作

・工应该根据员工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，员工应该回顾整个绩效循环当

中的反馈和辅导和中期评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设

定的目标。

一其工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果具工与主管之间有不同的意见；帝格式的：项目符幽叱

具工应该准备提供证据（取得的成绩、季度押春、辅导和反馈的记录等）进行说明。

主管进行的准备工作

・在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息（如：客户反馈、同事反馈等），以保证全面、

客观地衡■下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中期评

估记录，以及绩效改进计划的结果。

・年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情

况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。

・

・主管也需要确保自己清楚地了解评估期的奖金问题。主管应该了解下届的奖金与实现目

标情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力赞源部门应该能够提供全面的指导

原则等信息。

・

进行年末绩效评估

・目.工和主管召开一对一会议评估目.工的每个目标实现情况。这个会议将讨论：

.其工的个人绩效目标实现情况并打分；

•如果对评估结果有不同意见，那麽；

—主管应该征询下属为什麽下属认为自己已经实现了或超越了目标；

-主管应该向下属解释为什麽主管认为下属没有实现或超越目标；

—如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反

情与辅导以及季南押塞,那麽谈个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结,双方

对结果不应该有意外的感觉；

・主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话

・《年绩效评估表》上完整地记录了每~目标进展情况合评估结果

第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系

•人力资源管理的各方面是相互紧密相联的c也只有杷各个人力济源管理系统紧里整合在

一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图简要地

说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。

培训系统

•根据绩效评估中影响绩效

的技能何题的分析，发现

■

培训需求，有针对性地制

■定培训计划。

■

报偿系统

人员配置根据绩效评估结果等，确

根据绩效评估结果，将适_定奖金和T贯增长幅股.

合的人谢第到更适合的岗7

■

绩效管理系

组织发展职业生涯设计

每年的评估结果可以使公根据绩效评估,发现高潜

司发现公司体制和政策方质人员，根据公司和个人

面的改进机会.的兴趣，制定职业发展规

划.

培训体系

•绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此，

培训系统的支持和跟踪是很重要的。

・步骤：

・通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的

培训需求纳入年度培训计划中；

・分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需求

纳入年度培训计划中；

・按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求；

・集穗所有的培圳需求，根摞培削^算，制定全公司年度培富唱十蜜I;

・协助各部门制定并实施培训计划。

薪削回辍

•绩效孜核结果与员工的薪酬回辍有直接的关系。公平的^效管理愿骇回辍那些高质效的

九星员工。罐效管理鞭系是否可以成功地建立起来的重要因素之一便是能否耨高效^工

与低镇效员工的回辍拉^差距。

■

・步旗:

・押估员工的案勤,硅定最,佟分数;

•根撼员工的分数,以及公司的棠勤,决定他人类金；

・根掳［员工的分数,以及公司的劳勤成本^算决定奖励性调薪的幅度和甄凰；

•集缠所有的赞金及弱薪方案r十尊缠成本：

・^理唇与员工谨行一封一1^5。理愿向具工解释其樊金分配及是否弱薪的原因。

■

职业生涯设计

.^效改核的结果^^成^^工殿棠生涯般M•的重要参改依娱连续的高绩效表现是员工

在某职位上具有潜能的一种体现。而持镇的低^效剧很可能是员工某种能力欠缺的反映。

在分所绩效结果时,管理者必须攻到员工今接的渠段:吉十,与员工坦^地11行职业生涯

的讨论。

・步牌：

.封^效,秸果迤行分析，判断目.工能力水平以及某方面的潜能；

・瞭解员工10人的殿第生涯期望，茶助员工判渠生涯是否合理可行，共同分析员工

寅^^目檄^^展的技能；

•在新的效御■蒯中，制定能力提陞的目样：

・耐心^效结果不理想的具工分析原因，明硅具工是否^^在目前的殿棠道路上樊展,是

否需要培副I或调整殿棠彝展短副；

・连续的不良绩效表现者可以放11降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰。

・人K配置

・效放核的结果能匏）有效地茶助管理JS及人力资源部瞭解高^效，高潸^艮工在哪些岗

位上；以及具工所在的位iS与能力是否匹配。人力资源部朦射人力配覆情况暹行分析，K

助管理懵作及畴1§整。

•抄歌:

•结高^效费工分配在哪些^位上；

・穗结哪些^^位上是否有高效员工或低^效员工；

・分析富前的人具配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目橡寅琪;

・8t人具配置作出新规副，决定是否需要敦面,整臃位，淘汰，或招聘。

组织发展

・^效或核结果往往为樊展提供重要信息^理与人力资源部P3愿充分分析是否有影

睿^效的更深唇次的原因。

・步髅：

・如果具工的低^效并不是由於能力，勃力，资源等因素醇致，那麽^理愿与相BS部咒迤

一步探制是否由能缁架横和脆位的不合理而醇致^效的不理想；

・可以改^的角度为^位段置；部PE殁置；分公司、部咒与高IW的集辍居级、管理跨度等

等；

・麴理愿与人力资源部及其他相68部P号共卮探制解决方案；属于公司范围的建议和方案.

公司管理会议讨论，并协调解决。

.九星个人绩效目檄计划

.员工：_____________________

.主管：_____________________

.部门：_____________________

.继效期限：______________________

员工对认同的绩效计划/名:

主管对江同的竭效计划妥名:

员工:t.见：（上逑签名意味着您和您的主管已完成了一对一评估流程.若对评佑结果有僧异议.于在下列空白处说明具怯理由）.

•本RF以灾娟好并与♦胃，伏启A十膏货货艮臼一S送人力贵胃

姓名：入取时间:中核人：

职位：«n：申核期：

公司目・:部日目标：

倒人，效目标权・«*»«指糕值（年中及年末）行■方家

年中

年修

年中

—

年杼

年中

—

年就

年中

—

年够

年中

年杼

权重:根谷公司/部M富年的工作■骷来决定比例.最为MSI的白榇鹿占最高比例.

牌估重牵

超心白掘闺：电效霖足所友打准.昇友许多超过林卷.这个分数也朝该员工的吸豉情况超过了也需的期58

«•实现a标43)；球戒满足了成衣标及；这个分数名明&员工完成了要农的工怅

・买班大部波B标(2):密依?1足了大3我要求,但不是开勺要农：这个分数覆明该员工寓费再到一定的更高

J耒买双口叫1):

燃效几乎发衣〉是任何坏泄.这个分数表明该员工H艮立即采取打劫改造技弦

对绩效计划缉果的霰见

员工签字：；主膏签字：主管的主管签字：

日期：日期：日期：

・季度^效坪估表

姓名:AKHM：*核人：

取位：sn：*«M：

・个人业级目标•完成状况・寅现薛果及主要业＜1箱亚

・（上句填写）

•1•2•3•4

•■•

**•••

■•*■*

•••••

■整目4R