XX酒店员工绩效管理存在问题及对策

摘要

随着国民经济不断发展和繁荣，酒店行业面临严峻的竞争压力，

酒店行业未来的发展形势不容乐观。对酒店管理而言，人力资源是酒

店推行战略管理的重要条件，在人力资源管理中，绩效管理占据非常

重要的地位。绩效管理是为了保证高效运转、提升员工的专业技能以

及为组织的健康可持续发展奠定基础。本文将XX酒店作为案例展开

研究，对酒店管理过程中面临的问题进行深入剖析，从而促使酒店建

立起科学的绩效管理体系，尽可能弥补酒店绩效管理的缺陷，实现酒

店绩效管理体系从静态向动态转换的目标，提高绩效考核的实用性，

并在日常管理中将绩效考核执行到位，为XX酒店全面执行战略目标

创造积极有利的条件。

关键词：XX酒店；绩效管理；优化对策

弓I言

①当前市场经济飞速发展，使得各个行业的发展也进而得到提升，而且酒

店服务业作为我国的支柱产业，地位持续拔高。不单单促进了我国大部分群体的

就业发展，同时也在一定程度上提升了我国的经济，但在经营的过程中仍I日会面

临部分问题。然而困难解决办法之一就是人才，人才竞争也就是企业之间的竞争，

因此可以看出人力资源在企业当中占据了极为重要的位置。质优质劣在于管，管

好管坏在于人。企业得人才者昌，失人才者亡。②在当前社会经济急速发展，竞

争也越来越激烈的背景下，作为一个企业管理人员，如何促进自身企业人力的发

展，保证人才的不流失，这在企业竞争当中是一大重要的要点。本文主要对人才

绩效管理在中小企业中存在的问题进行研究，联系实际，并对存在的问题提出相

应的解决措施。

企业之间的竞争在一-定程度上来说也是人才的竞争，因此从发展的角度来说

企业的发展离不开人才的)士大。而且，③绩效考核能够有效的区别不同员工的优

势点，针对优势之处发挥特长，能够极大的提高企业发展的进程。企业可以根据

员工的特长与优势将其分配到最合适的岗位，使员工的工作效率与工作能力得到

较大的提升，合理而科学的绩效考核制度还是企业员工工作能力的体现，员工工

作能力越强企业对员工的奖励也就越多，这样能够使得员工在辛勤工作当中产生

一定的成就感，进而加深对企业的归属性，能够促进保障企业文化和员工积极性。

①郝悦彤部雪.酒店绩效管理存:在的问题及优化对策IJ］.度假旅游,2019(04):第201-202页.

②余卫清.浅谈现代酒店绩效管理的问题及对•策［儿成功营销,2018(11):第90+92页.

③刘诗佳.浅谈凯宾斯基酒店绩效管理现状及对策［JL中国集体经济,2018(23):第133-134页.

一、绩效管理概述

本章节主要阐述绩效管理相关的理论知识，在正式分析企业绩效管理情况

时，打好理论知识基础。

(-)绩效管理的概念

①所谓绩效管理，指的是企业内部员工与管理者之间为实现战略目标共同

进行的绩效考核和管理，包括制定绩效计划、沟通、评估、应用和优化等步

骤。也可将其认定为以员工的工作业绩为考核依据，对工作质量和效率进行考

核和评估，以此方式来提升员工个人、部门乃至企业的绩效成绩。

②在绩效管理整个过程中，绩效计划属于基本环节之一，一个合理的绩效

计划是研讨企业绩效管理是否合理的根本；绩效沟通属于绩效管理不可或缺的

一部分，而绩效考核则是绩效管理关键所在，整个过程必须做到严谨和客观，

若无法做到必定会影响最终的绩效结果；绩效应用同样是绩效管理不可或缺的

组成部分，只有企业制定并实施的奖惩制度和激励措施发挥作用，才能保证绩

效管理发挥其功能和价值，

③绩效管理没有终点，是一个循环往复的过程，绩效计划、指导、评估与

反馈等是绩效管理的主要内容。绩效管理将组织目标和个人目标有机地统一在一

起，力争实现组织与个人发展进步的同步性，达到组织与个人共同发展进步的目

标。绩效管理坚持人本思想，离不开管理者与员工的全面参与。图1-1详细地展

示了绩效管理的过程。

①唐慎靓.TX酒店绩效管理体系优化研究[D].南京师范大学,2018.

②王维霞.酒店行业绩效考核的科学规划[J].经贸实践,2018(02):笫36-37页.

③王蕊,L酒店服务人员绩效评价指标体系构建研究[D],中国科学院大学(中国科学院工程管理与信息技术

学院)，2017.

1、绩效计划

.制定公司、部门、

个人耳标

・反复沟通、建立共

识

2、绩效辅导

.观察与记录

・中期评估与调整

•指导与反馈

图1—1绩效管理过程

(二)绩效管理考核方法

1.目标管理法

①目标管理方法最初是由德鲁克大师在目标管理模型中提出的，这意味着

组织的上下层根据组织的总体战略和愿景，共同谈判一段时间的总体目标，并

根据总体目标将其分解为小目标。然后完成每一个目标。小目标作为每个部门

或个人的评价标准。目标管理的核心是一个自上而下的目标分解系统，它分解

组织的目标，分层实施，并匹配相应的权力和责任。目标管理方法首先要保证

目标的一致性，然后以目标的确定为出发点，以目标完备性的评价为终点。②

目标管理可以实现目标实现过程的控制，通过目标设定、目标过程管理、总结

与评价、目标管理检查四个步骤来实现目标的绩效评估。目标管理方法在管理

实践中的应用主要是基于财务数据的绩效评价模型，需要层层实施。因此，在

实施过程中存在一些困难。实施的企业大多是相对完整的组织结构和完善的公

司制度组织。

①张字.基于绩效管理的酒店激励机制研阳J].中国管理信息化,2017,20(20):第76-77页.

②余伟.华大大酒店员工绩效号核管理研究2).江西师范大学,2017.

2.平衡计分卡法

平衡计分卡的创始人是Robertkopan和戴维。①其基本思想是在长期目标和

愿景的基础上确定组织目标，并从财务视角、内部业务视角、客户视角、创新

视角和学习视角四个关键方面对组织绩效进行评价。四个角度的关系为企业战

略实施和战略调整提供支持。平衡计分卡是•个从设计到实施的操作过程，因

为它涉及四个维度的指标和相互作用。他需要组织内精通公司战略、人力资源

管理和财务系统的专家的协同设计，并能平衡记分卡。两个组织之间的准确关

系被转移到组织，这要求组织在规模和能力方面满足某些要求。

3.360度考评法

360度评价方法称为程度反馈法。是美国爱德华和伊万于80年代发现的，

这一方法是全面的，儿乎包含了所有的信息来源。②它由上级管理者从企业内

部来源、同行评价、低自我评价、自我评价和外部评价等方面进行评价。这是

一种全面、系统的绩效考核方法，在许多企业得到了广泛的认可和实践。

4.关键业绩指标(KPI)

③关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)也称KPI,KPI代表了

在企业管理和成长中起着关键作用的员工和部门的行为绩效，关键业务的系统评

价标准对企业的目标和价值具有重要意义。④可以帮助关键员工确定关键绩效指

标。从宏观上看，KPI是指企业通过层次分解实现战略目标的各种作战战术目标。

这是确保有效执行战略决定的一个监测指标。从微观的角度看，KPI是指对企业

各部门的工作标准和工作成果的衡量。这是对企业内部工作的明确要求，或是对

过程管理的准确定义。

KPI绩效考核不仅使用了定性分析法，而且也采用了定量分析法，其中定量

指标占比较大，定性指标占比较小。一般可在收集有关统计数据与计算数学公式、

模型的前提下得出定量指标，是可以具体量化的指标，量化指标可以对员工的绩

①陈素平,庞圣兵.浅谈现代酒店绩效管理的问题及对策如中国市场,2017(07):第150-151+155页.

②黑龙江东方学院王悻.论我国连锁酒店绩效管理现状及发展方向［N).科学导报,2016-11-29(84).

③刘军.LY酒店绩效管理体系改进研究［D］.西安工业大学,2016.

④姜玉婕，路远.酒店绩效薪酬管理问题与建议［J］.合作经济与科技,2015(21):101

效工作的完成情况做出直观的评价，是全面执行绩效考核的重中之重。并且与企

业提前设置好的目标值进行对比，得到实际量化值与目标值之间的差距，从而对

工作成果或绩效做出直观的评价。需特别关注的是，应当以明确的评价标准将评

价指标与实际值之间紧密地联系在一起，保证定量指标评价的客观性。无法量化

对工作绩效做出评价的指标叫做定性指标，相比定量指标，定性指标一般通过文

字描述的方式对绩效进行考核，考核人员不同，对定性指标的理解也存在较大差

别。在使用定性指标考核绩效时，考核人员一般凭借自己所掌握的知识与经验做

出评判，以至于评价不够具体。普遍而言，企业管理层把评价结果划分为五个等

级，分别是优秀、良好、一般、差与非常差，并全面地界定每一个级别的标准，

有利于管理人员对被考核人员对应的级别有更清晰地了解，防止出现对同一评价

指标的理解存在较大偏差的情况，把不同的考核结果与相应的绩效等级区间兀配

起来，从而尽可能减少考核指标的主观色彩。

二、XX酒店绩效管理现状

本文选取了XX酒店为研究对象，实际了解企业，并访谈了人力资源管理相

关负责人后，对企业目前绩效管理的现状有了一个初步的认识，总结如下：

(-)XX酒店简介

xx酒店的整体定位是花园式高端商务会议酒店，为客户提供安静、唯美、

雅致与温馨的环境，并且带有鲜明的中国文化特征。XX酒店的建筑面积达到20

万m2,建筑形式以庭院式为主，形成了繁华的都市中难得的绿洲。当宾客进入酒

店，就能尽享静谧、雅致的环境，被亭台楼阁和绿色植物包围，能够得到全身心

的放松。

(二)XX酒店经营环境分析

分析该酒店2018实现的营业收入发现，酒店在2018年全面共获得了9711

余万元营业收入，各个部门获取的收入相差较大，餐饮部门、客房部门和康体

部的收入分别是5281万元、3961万元和291万元，盈亏指标分别是2127万元、

1341万元和131万元，此外还获得了181万元的其它管业收入，经营成本和非

经营成本分别是3157力兀和2031力兀，实现了1020力兀的净利润，相较于同

期而言净利润上升，然而与同行业实现的净利润相比，XX酒店的优势并不明

显。

酒店提供的餐饮分为几个不同的区域，有中餐、西餐和日本料理等，能够

满足来自世界各地游客的需求；目前，酒店共设置了豪华套房400多间，房屋

内家具摆设、颜色搭配以及工艺摆件等无不透露出房间的精致和典雅，让客户

能够感受到舒适和尊贵；此外，酒店还设置了宴会厅10余个，大小不一，包括

功能厅、会议室和宴会厅等等。从设施来看，酒店设施齐全且能够达到一流水

平，然而酒店工作员工却并未建立市场竞争观念，酒店也并未结合市场情况创

建包含奖惩制度和激励制度的绩效管理体制。由于酒店管理者未全面的J'解和

认识绩效管理，在绩效管理应用中缺乏整体性和系统性，未充分结合人力资源

作用和企业战略目标，以至于XX酒店绩效管理频繁出现各种问题，也并未发

挥出绩效管理的作用和价值，直接影响了企业战略目标的实施，对酒店的长远

发展极为不利。

（三）XX酒店绩效管理情况

为了全面开展绩效考核工作，应当以岗位说明书作为考核的依据•，绩效考核

包括被考核者的直接领导考核、员工互相评价与员工自我评价等三部分组成，由

部门经理汇总考核结果以后提交至人力资源部，人力资源部根据各部门提交的考

核结果作为发放员工的基本工资与绩效工资的依据。普通情况下，基层员工的基

本工资并不差别，计算部门经理奖励时一般参照财务指标与工作完成情况，而基

层员工的奖励i股以客户满意度和投诉率两项指标作为参考，销售部的绩效一般

以销售业绩作为重点考核指标，职能部门一般按照部门经理的整体印象进行考

核。

XX酒店一般在每个月的月底对基层员工进行考核，并根据考核结果来发放

月度奖金。在每年的五月底和十一月底对普通管理人员进行考核，在年底12月

份对高管进行考核，根据考核结果发放年终奖，通过集团内部与董事会考核总经

理的绩效。管理人员与基层员工需要提出针对绩效考核的反馈意见，绩效计划一

般在年初拟定，并结合酒店实际经营情况与外部经营环境对年初制定的绩效计划

进行改进和优化，到了年底总结绩效完成的情况。在这个过程中，组织部门是人

力资源部，不同部门的绩效管理承责主体是部门负责人，考核结果由人力资源部

进行整理和汇总，大多数情况下，直接上级的评价可作为最终的评价结果。

从上述XX酒店绩效管理实施情况能够看出，酒店考核主要采用的是定性

考核，存在较强的主观性；各个部门和岗位的工作性质和特点存在差异，考核

方式存在不公平的情况；考核并未结合实际，形式主义较强，难免让考核成为

“人情考核”；未充分结合员工职责和酒店战略目标，考核结果受主观意识影

响较强，最终的考核结果无法体现出员工为酒店提供的服务质量和做出的贡

献。

三、XX酒店绩效管理存在问题

绩效管理作为衡量的员工价值的标准之一，在现代企业管理中的作用日益凸

显。伴随着市场竞争压力的增大，如何提升企业经营效率、收获更高营收价值，

利用绩效评估手段来加强对人力的管控显得尤为必要。但在现代企业，特别是广

大的中小企业中，员工绩效管理工作仍然存在许多问题亟待改进。XX酒店目前

绩效管理存在如下问题.

(-)绩效考核指标设计不合理

XX酒店制定的绩效考核指标并未充分考虑企业战略目标和权责功能等因

索，考核结果与实际情况之间存在较大的差异，因酒店考核的指标与酒店战略

目标之间关联性较差，从而导致酒店战略目标难以实现。考核指标未与成本挂

钩，特别是在成本控制方面，甚至存在缺乏部分定性数据的情况；未涉及客户

满意度和服务水平等关键指标，出现了工作质量差、效率低、承接性差以及成

本过高等现象。

XX酒店制定的考核指标未做到全面合理。绩效考咳设置指标利内容与最终

得到的考核结果之间存在较强的关联性，因此在设置时应结合各个岗位制定出

合理的考核内容和指标。XX酒店绩效考核共由工作表现和工作业绩两部分构

成，指标构成缺乏整体性和系统性，主要表现为：

1.绩效考核的行为指标方面

绩效考核并未涉及员工实力和工作态度两方面，也并未设置相应的考核

表，只是重点考核员工在日常工作中的表现，在指标选取上过于片面。在确定

考核目标时，应综合考虑员工工作职责和岗位差异，若无法做到，那么定量考

核便无法实施。鉴于此，酒店必须考虑多方面因素确定最终的考核指标，若在

制定过程中受主观因素的干扰较大，无法做到公平公正，那么最终的考核结果

也就必定会缺乏说服力。

2.绩效考核的经营指标方面

目前XX酒店绩效考核体系的发展指标不够完善，仅仅通过经营收益方面的

指标来考核营销部销售人员的绩效。由于考核指标不够全面，容易导致员工心理

失衡，一般会重点关注经营收益，对企业总体成本控制与将来的业绩等视而不见。

同时企业其他员工主要关注行为内容方面的考核，忽略了经营指标，以至于企业

整体目标与员工个人目标无法紧密和结合在一起，使企业运营效益严重下滑，而

且也不利于企业的健康可持续发展。

3.绩效考核的指标内容单一

XX酒店指定的核心考核指标与工作相关，与企业发展业绩和利益挂钩，由

于酒店属于服务行业，其主要为消费者打造消费氛围、服务与饮食等，能否获得

消费者的满意对企业的经营至关重要。特别是餐饮企业，开发或改进菜品，针对

员工的培训与服务质量都直接关系到餐饮企业的市场竞争优势。如果只根据财务

数据来进行绩效考核，员工会因为受到短期指标的驱动，只看到眼前利益，对客

户满意度、菜品口味与服务质量等关系到企业长远发展的非财务内容不够重视。

（二）员工在绩效管理体系中的参与度低

XX酒店一般由上级部门与人力资源部门来制定绩效考核指标，并未让基层

员工参与到其中。i般来说，酒店管理层与人力资源部门接受相对完善的绩效管

理知识培训，并完成绩效考核方案与考核标准的拟定，对酒店员工进行绩效考核。

但是基层员工并不熟悉绩效考核知识与考核目的，无法主动接受考核内容，所以

很难获得酒店员工对绩效考核的认同，会错误地认为酒店实施绩效考核就是为了

检查他们的工作行为，并对自己犯的错误进行惩罚，因此绩效考核无法实现既定

的考核目标。

（三）绩效考核结果未反馈、流于形式

绩效沟通和反馈是酒店实施绩效管理中重要的一个环节，同时也是保障绩

效管理有效实施的重要措施。因XX酒店员工并未重视酒店实施的绩效管理结

果，在其看来绩效管理只是一种形式，最终的考核分数也只会影响当月福利，

并未认识到绩效管理的其它功能和价值。管理层同样未给予绩效管理足够的重

视，在管理者看来，结束一次绩效考核即意味着该阶段工作正式结束，并未意

识到还应对该阶段的绩效考核结果进行研究和分析，同时还需在总结中优化绩

效考核制度，为下一阶段绩效考核奠定基础。酒店应将绩效考核结果作为发放

工资、奖金和员工晋升的依据，但是由于考核并未与实际工作结合，导致绩效

考核并未发挥出指导酒店员工工作和引导部门整体发展的功能。绩效考核结果

无法对酒店人力资源产生正向激励效应，而R也难以达到酒店提前设定的熨现人

员与资源优化配置的绩效管理目标。

（四）绩效管理的思想认知需强化

在XX酒店，对高级领导到普通员工的绩效管理仍有一些模糊的理解。有

些管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，而与XX酒店的其他部

门无关。作为绩效管理实施的主体，各部门管理人员不参与绩效管理过程，或

者评估体系实施薄弱，或缺乏评估人员执行技能培训，导致缺乏绩效评估结果

的信度和效度。有些员工甚至认为，酒店是通过绩效管理来找自己的缺点，然

后变相的扣除绩效工资、降薪等，往往对自己采取保护态度，不能面对积极，

而是采取回避，甚至是拒绝的态度。

特别是在XX酒店中，由于酒店规模和层次结构的特点，作为最高决策层

次的行为和风格，它可以影响酒店的文化氛围和经营风格。这是因为XX酒店

的职责分工不是很明显，不同部门和岗位之间的合作邪常频繁。管理人员可能

需要高层管理人员的实际干预，以使工作流程灵活高效。最高决策层不能为建

立有效的绩效管理体系提供便利条件，有时甚至会干扰人力资源部门的工作。

有时，由于繁忙的业务工作，进行越级管理，最高决策层将直接指示相关参与者

退出工作，而不是合理地协调业务工作并实施绩效管理变更的顺序，以便优先

考虑两者，使人力资源部门的调查，规划和实施中断。

四、XX酒店绩效管理优化对策

(-)合理确定绩效考核指标

酒店在制定不同岗位的考核目标时需要全面考虑业绩、员工的能力与态度等

多种因素•，酒店的绩效考核内容是由酒店的价值取向来确定的，同时酒店的价值

取向也与不同岗位上员工的行为结果直接相关。为了满足集团化管理的人力资源

储备库以及全面开展绩效考核的需要，需在考核内容中将员工的工作能力与态度

作为重要的考核指标。

必须结合工作结果和工作行为以明确不同工作岗位的绩效考核目标，员工个

人基于特定条件被要求实现的某个阶段的成果属于结果性的目标，譬如，酒店规

定宴会部员工的个人销售颔不能低于30万元就是结果性目标。员工在实现目标

的过程中员工的行为也需要满足一定的标准叫做行为性目标，譬如，宴会部员工

每个月需要通过不同的形式与重点客户进行至少三次的沟通与交流。并且秘书、

会计等普通岗位的工作内容不会出现较大调整和变化，其工作目标难以量化，因

无法与部门KPI之间形成紧密的联系，KPI法明确的目标无法保证对这部分员工

考核的准确性，因此有必要根据其所处的工作岗位职责来制定这部分员工的考核

目标与'业绩目标。按照此种方式制定的业绩目标将更合理，不仅可以满足岗位职

责，而且也能为实现不同部门的绩效考核目标奠定基础。

绩效考核当中对员工态度和能力的考核属于软指标，对比分析考核结果中

的软指标和酒店需求的工作能力，找出两者之间的差异，为员工提供针对性的

培训，同时也能够为员工制定职'业生涯规划提供依据。此外，员工能力也是绩

效考核的一部分，能够为员工提升绩效提供依据，从而提升整个酒店的业绩。

员工在日常工作中的态度和表现能够正面影响酒店的业绩，若员工能力较高却

受其他因素影响，极有可能无法获得较好的业绩，然而部分能力欠缺的员工由

于在工作中表现较好，同样能够获取到超出自身水平的业绩。因此，在制定绩

效考核指标时应纳入员工态度指标，一方面能够鼓励员工创造业绩，另一方面

还能提升绩效结果，增加员工工作的积极性和主动性，实时评估员工在工作中

的表现能够有效避免“出工不出力”的现象出现。因酒店各个部门的工作职责

和范围存在差异，要求员工的技能和能力必定不同，因此在考核时应做到分层

和分类，避免以统一标准考核员工工作绩效，只有这样才能让绩效考核发挥出

其功能和价值。所以差异化的考核需要针对各个工作岗位的员工的工作能力与

态度设定不同的考核指标，从而提高考核的针客观性和合理性。

（二）建立绩效反馈与申诉机制

如果企业只单纯进行考核而不让员工了解考核结果，绩效考核就会失去其

激励、开发作用，促进各阶层间沟通的作用更无法实现。没有反馈机制的绩效

考核制度是不完整和科学的绩效考核体系。有效的反馈机制可提高员工对制度

的重视度并增加参与的主动性和积极性，可有效帮助员工改进不足，提高工作

绩效。及时有效的考核反馈机制更是“以人为本”的现代管理思想的具体体

现。酒店应该建立科学的反馈机制，可以帮助每位员工了解考核周期内对自身

工作的评定结果，能够与员工共同探讨问题的成因；让员工了解由此而产生的

奖惩状况，表明对其未来的期望和要求，掌握每位员工下一阶段的工作目标和

计划，提供员工适当的建议。良好的考核反馈机制将会大大的提升绩效考核管

理的效果。

为了保证这•绩效管理体系的合理性，有必要建立员工评测的意见反馈通

道。如果员工认为考评结果不够合理，可以提出申诉，从而增加管理层的压力，

促使管理者在推行绩效管理制度的过程中保持严谨的态度，在考评员工工作表现

时能够坚持公平公正的原则。一般执行以下两大步骤：

首先，上报反馈结果。当公布考评成绩以后，酒店员工如果对考评结果有异

议，可在考评成绩公布三个工作日内向绩效考核办公室提出反馈意见。

其次，及时受理员工提出的申诉。1、绩效考核办公室需在收到酒店员工提

出的反馈意见的5个工作日内给出相应的解决办法，同时通过书面的形式将处理

结果反馈给反馈者，同时向主管领导提交再次考核明确的修改意见。如果考核办

法未能在规定时间期限内解决员工提出的问题，员工可以向上级主管领导进行申

诉，由绩效考核办公室进行处理，而且惩罚未能按时反馈受理意见的部门。2、

主管领导根据绩效考核办公室报上来的反馈材料提出相应的解决方案，如果需要

可组建评审委员会，在深入研究的基础上明确解决办法，之后由绩效考核办公室

向反馈员工出具讨论意见。3、经核实，如果员工反馈的情况属实，绩效考核办

公室需重新进行测评，同时以第二次测评结果作为员工的考核成绩，向员工告知

考核结果，并将考核结果存档保管。4、绩效考核办公室需监督对员工绩效考核

的人员，促使他们对员工的绩效进行客观公正的考核，一旦发现有徇私舞弊的现

象，酒店必须做出相应的惩罚。

（三）加强考核结果的综合应用

1.绩效工资奖金发放的基本依据

以考核结果为依据为员工发放奖金，此种方式来激励员工，一方面能够提升

员工工作的积极性，另一方面还能够让员工工资与绩效考核挂钩，有着十分重要

的现实意义。主要采用以下几种形式：第一，确定最终的奖金分配方案；第二，

以考核结果为依据调整员工薪资待遇；第三，以考核结果作为员工发放奖励和福

利的依据。

2.岗位调整与职务晋升的重要依据

对员工进行绩效考核，酒店能够以量化工作的方式发现工作能力强和工作

认真细致的员工，因此以考核结果为调整员工岗位的依据是十分合理的。若考

核结果与实际情况相符，如果发现某岗位员工无法胜任该岗位工作，应及时查

找原因并进行分析,及时调整T作岗位.避免计企业蒙受不必要的损失.以绩

效考核结果作为员工晋升和福利发放的重要依据，优势主要体现为能够增加员

工工作的热情和信心，