《汽车市场营销》-任务2营销战略与营销管理

1战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排战术是指为实现目标而采取的具体行动逆向营销：战术应当支配战略，然后战略推动战术战略和战术的区别2.1.2企业战略规划及内容制定企业的总体战略规划，一般包括以下内容和步骤：1.认识和界定企业使命2使命(mission)：反映企业的目的、特征和性质。其基本组成要素包括：①企业的活动领域；②主要政策；③企业的远景发展方向。活动领域经营政策企业愿景2.区分战略经营单位（SBU）（战略业务单元）StrategicBusinessUnits每项业务都会有自己的特点，面对的市场和经营环境各不相同，为了从战略上进行管理，有必要对企业活动领域的业务特点，从性质上区别开来，划分为若干个战略经营单位。3一个战略业务单位可以是公司的一个部门，一个部门中的一条产品线，或者是一个产品或者品牌。4一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到好处；它可以独立计划其他业务。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。3.规划投资组合最著名的分类和评价方法有两种：美国波士顿咨询集团的方法；通用电气公司的方法。波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司首创的一种广泛用于进行战略评价的方法,也称BCG矩阵。主要用于进行公司各经营业务单位(SBU)战略方案的分析、选择。56相对市场份额：本企业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。市场增长率：一般用产业销售增长率代替。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。7发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。8GE矩阵通用电气公司的方法又称GE矩阵/“GE九方图”。它把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“行业吸引力”，把“市场占有率”转化为“业务实力”，并给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。

GE矩阵明确了公司应在哪些SBU领域投资及投资强度大小的基本标准。将资源投入某个SBU能否有利可图，不仅取决于其所处产业的发展潜力，还取决于SBU及公司的总体竞争地位和实力。同时，这种分析方法指出了矩阵中二维坐标的若干因素。9

行业吸引力：市场规模市场增长率边际利润率竞争密度季节性经济规模10业务实力：研究与开发生产销售财务管理能力利润率圆圈大小表示各个单元所在行业（市场）大小圆圈内的阴影部分表示各个单元的市场占有率11

强

平均

弱

高

中

低BACDFGE业务实力行业吸引力122026/4/29业务实力弱中强弱中强领先地位

发展领先地位

资金源泉

不断进化

密切关注分期撤退

加速发展或放弃分期撤退不再投资行业吸引力4.规划成长战略13核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、并且是竞争对手难以模仿的能力。成长战略核心能力企业内部扩张核心能力企业外部扩张1415（1）密集化增长战略161.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场安索夫产品—市场扩展方格（2）一体化成长战略（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化17A公司（大制造商）批发商零售商消费者原材料供应商B公司（国内外同种类型的企业）用户水平一体化后向一体化前向一体化（3）多角化成长战略18多角化成长战略同心多角化例：汽车制造商增加拖拉机生产水平多角化例:生产化肥的企业增加农药项目跨行业多角化例：企业兼并收购其他企业或者投资其他行业2.2汽车市场营销竞争战略2.2.1识别竞争者识别竞争者看起来是一项简单的任务。狭义上，可以把竞争者定位为以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。191.竞争的四种层次（1）愿望竞争者：指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者。（2）平行竞争者：指能满足统一需求的各种产品的竞争。（3）产品形式竞争者：指满足同一需求的产品的各种形式间的竞争。（4）品牌竞争者：指满足同一需求的同种形式产品的各种品牌之间的竞争。20企业要树立“大竞争者观念”。不仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者；不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威胁。2.竞争者分析（1）竞争者优势与劣势分析的内容竞争者的优势与劣势通常体现在以下几个方面：①产品。②销售渠道。③营销能力。④生产与经营。⑤研发能力。⑥资金实力。⑦组织。⑧管理能力。21评估竞争者的优势和劣势能够使企业更好地扬长避短，利用竞争者的弱点来取得竞争优势，避免在竞争者的优势领域与之交锋。（2）竞争者优势与劣势分析的基本步骤第一步，收集每个竞争者的情报信息。第二步，分析评价。第三步，寻找标杆。22标杆超越：是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。3.评估竞争者的反应模式23从容不迫型竞争者选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的反应。2.2.2基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：低成本战略差异化战略聚焦战略241.低成本战略低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。优势:即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进人障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代品的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间25风险：第一个风险是经过多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处。第二个风险是实施此战略时定价往往处于成本的最低界限边缘，因此当竞争对手发动进攻时，缺少回旋余地。第三个风险是过于集中。由于过于注意降低成本，采用低成本战略的企业有时会察觉不到顾客需求的重大变化，以及竞争对手对传统上无差异、大众化产品进行的差别化努力。第四个风险是虽然企业为客户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的竞争对手。因此即使产品价格很低，客户也可能看不出产品价值所在。26成本领先战略的实现途径27实现规模经济做好供应商营销生产技术创新塑造企业成本文化规模经济规模经济（Economiesofscale)，也称规模效益。是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。282.差异化战略差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。与低成本战略不同，这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。优势:差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降差异性也缓解了来自买方的压力采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利29风险:第一个风险是客户可能并不看重企业所创造的差异性。第二个风险是企业产品的差异性随着时间推移而逐渐变得相对客户不那么重要。第三个风险是企业虽然在创造明显优势方面取得成功，但成本很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用。第四个风险是企业可能会无法继续投资以维持其差异性优势。30差异化战略的实现途径31形象差异化产品差异化服务差异化营销渠道差异化人员差异化3.聚焦战略聚焦战略，是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，取得竞争优势。聚焦战略有两种变化形式：一种是着眼于在细分的目标市场上获得低成本优势，称之为成本聚焦；另一种是着眼于在目标市场上获得差异化优势，称之为差异化聚焦。32聚焦战略成本聚焦差异化聚焦2.2.3竞争定位现在根据企业在目标市场中所扮演的角色来考察竞争战略，包括领导者、挑战、跟随者和补缺者。其中40%的市场份额掌握在市场领导者(marketleader)手中，它们占有最大的市场份额另外30%的市场份额掌握在市场挑战者(marketchallenger)的手中还有20%的市场份额掌握在市场跟随者(marketfollower)的手中，它们试图在现有行业秩序下维持自己的市场份额剩下的10%的市场份额由市场补缺者(marketnicher)占有，它们服务于那些不被其他企业重视的小细分市场。请记住，这些分类通常不适用于整个企业，而仅适用于企业在特定行业中的位置。331.市场领导者市场领导者是指在相关产品的市场上其占有率最高的企业。34提高市场占有率发现新用户扩大市场需求总量开辟新用途增加使用量保持市场占有率阵地防御侧翼防御以攻为守以静制动引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本争夺市场占有率所采用的市场营销组合策略2.市场挑战者市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业35攻击市场主导者确定战略目标和挑战对象攻击与自己实力相当者包围进攻选择进攻战略正面进攻游击进攻迂回进攻3.市场跟随者美国管理学专家西奥多•莱维特（TheodoreLevitt）曾指出，产品模仿有时象产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。3637紧密跟随这种战略是在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。有距离跟随这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。有选择跟随这种跟随者在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。4.市场补缺者所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。补缺基点的特征①该补缺基点有足够的规模和购买力，企业有利可图；②该补缺基点有成长潜力；③该补缺基点被大企业所忽略或者不愿意满足；④企业有市场需要的技能和资源，可以进行有效服务；⑤企业能够靠已建立的顾客信用，进行自卫来抵制竞争者的攻击。38选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。因此，企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和