中国企业实施六西格玛质量与流程改进

第1讲质量日勺发展

【本讲重点】

质量的概念

盾量发展的历史

质量0勺等级

什么是质量

质量的定义

1.在GB6583.1—86中的定义

按照GB6583.1—86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在规定或需

要）的特性和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性规定的合用性质量

和制造质量。

2.在IS090002023版中的定义

在IS090002023版中，质量就是一组固有特性满足规定H勺程度。一般以满足规定口勺程度来

衡量质量的好坏，假如满足了规定，质量就被评价为比很好；假如不满足规定，则称质量比较

差。

3.质量的分类

质量可以提成产品、服务、人员和管理等多种质量。其中，产品质量是指满足产品规范规

定的程度；服务质量是指满足客户对服务规定口勺程度；人员质量是指满足企业对人员素质规定

的程度。评价质量的优劣，重要是根据符合规定的程度来判断。

6。战略与质■的关系

6。的含义详见第4讲时有关论述。

过去对质量的定义强调服从于原则，因此企业都努力使产品符合一定口勺规格限制。此外，

这种对质量的定义往往忽视了一种事实，就是产品或服务只由单个元素构成.虽然一种产品或

服务只由很少日勺五个元素组合而成，并且每种元素都服从于原则，但当它们合为一体时却乂很

难协调工作。

1.6。战略拓宽了质量的定义

不管对于企业还是顾客，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在

这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系日勺任何方面都进行评估B勺权力。对质量欧J新定义

的关键在于获得“评估权力”。在6。的世界里，这种权力是互相I内。对企业而言，它意味着

企业能合理地期望在利润最大H勺基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着顾客

可以合理地期望以最低的代价来购置最优秀时产品和服务。

2.6。的目的

6。以提高企业的利润和减少顾客啊购置成本为目丛J。6。以竭尽最大也许地提高利涧日勺形

式为企业提供最大的价值，同步又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为顾

客提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一种理念：企业可以借助于减少生产和

交易流程中的I缺陷来获得最强大的竞争优势。在6。日勺大框架下，任何阻碍或克制流程和服务

日勺事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，虽然并没有导致产品出现质量问题,

也是对生产流程的一种负面影响。

【案例】

1987年庠托罗拉企业为了戒少废品，减少提高产量所需要的投入质量成本，率先采用了6。管理战略，为

企业带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔企业（过去。勺联信企业），把6。作为重要的运行战略之一，

使得企业！1勺股票在近23年内成倍地增长,并且大大提高了企业的生产能力。

1995年，通用电气企业开始在企业内部全面推广6。战略，从主线上彻底地变化了企业的企业文化.不仅

使企业得到了上百亿美元的回报，并且为通用电气企业向新世纪的正进，美定了坚实的基础。用杰克•韦尔奇

H勺话来说，6。是通用电气企业有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实行教会了企业全侬工作

人员一种更新思索问题的方式。

目前越来越多H勺企业，尤其是位居世界500强H勺企业，都已经开始实行6。战略，例如花旗银■行、柯达、

西门子等。6。的实行，为这些企业带来了丰厚的利泗和其他9勺多种高效益。

质量发展的历史

从数置到质■

1.重数量的时代

第二次世界大战之后相称长的一段时间内，是一种重数量的时代。当时B勺观点是以生产为

导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购置什么样口勺产品，顾客基本卜.没有太多的选挺余地。

在这种状况"企业重要考虑口勺是怎样尽最大也许地使生产规模扩大，以求得更大口勺利润。例

如福特汽车，它发明了专业化II勺生产，其重要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这

一阶段，企业生产强调日勺是数量而不是质量。体目前销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而

不是靠质量叫优秀来取胜。

2.直质量的时代

20世纪70年代以来，伴随经济的深入迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越剧烈，

产品在市场上日勺竞争，逐渐由价格竞争转为质量竞争。产品种类的I丰富，使得消费者选拦产品

的余地增长了，消费者更乐意接受价廉物美的产品，产品质量B勺重要性逐渐得到了企业的重视。

一家企业I向产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在剧

烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。

质■的发展

1.数■管理和全面质■管理之间的差异

♦H本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场

第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质

量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地

推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最终，日本产品依托低成本、低价格和高

质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理日勺重要性,

并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业欧I竞争力。

♦全面质量管理是一种新型口勺质量管理方式

与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它一般被表述为企业全体员

工和有关部门同心合力，综合运用管理技术、专业技术和科学措施，经济地开发、研制、生产

和销售客户满意的产品及服务的管理活动。

♦数量管理与全面质量管理之间的区别

数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异详细见表1—1。

表1—1数量管理与全面质量管理的比较

考虑原因数量管理全面质量管理

导向以生产为导向以客户需求为导向

成本基本不考虑成本低成本

强调强调效率和规模强调质量

质量与价格高质量就规定高价格高质量，但价格低廉

产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强

2.怎样进行全面质・管理

♦全面质量管理的关铤内容

全面质量管理重要强调日勺是以客户为导向、全员参与和持续不停地改善。客户需要K么产

品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责任，包括制

造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被规定参与质量改善活动。此

外，企业要在质量管理上不停地追求更高的目H勺和进行改善。

企业MJ全体员工明确了全面质量管理的规定之后，最重要的是通过什么措施来到达这些规

定。6。正是在全面质量管剪发展日勺背景下应运而生的。某些企业在此前的基础上，不停地探

索着新的有效的管埋措施，逐渐总结出了6。的管埋措施。

全面质量管理的核心内容:

A以客户需求为导向

A全员参与

＞持续地改进

♦不停扩大的质星概念

目前质量日勺概念在不停地扩大。过去的质量概念是能满足规范日勺规定，而目前仅仅满足规

范的规定是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户到达愉悦，这就是质量不停地向

更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去也许只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使

用等方面的规定就可以了，但伴随质量概念的发展，较高的规定是让顾客在使用笔时觉得好用,

发展到更高的I层次后，有些顾客也许就喜欢用“英雄”品牌日勺笔，由于顾客在使用过程中逐渐

偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。

【案例】

胡先生有一次居住在杳港的一家五星级酒店——杳格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡

先生的村衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后耒，饭店服务生帮他洗完村杉，开把衣服送回来。

胡先生发现，掉H勺扣子已经被缝上了。由于衬衫时扣子是特制日勺，元法找其他扣子来替代，饭店服务生将胡先

生衬衫下面的扣子拆下来，缝制上面H勺位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生后来出去时不再需要

用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻口勺印象，对饭店的服务觉得非常满意和快乐。这就叫客户的

快乐或快乐，超过了客户H勺期望，恰好又满足了客户H勺规定。

【自检】

根据你的观测，你所在企业的产品质量的发展经历了哪几种层次？并请你谈谈对敷量管理和全面质量管理

H勺理解。

见参照答案1—1

质量的等级

质■的四个等级

麦肯锡企业曾针对汽车制造行业中质量管理方面的状况做过一种调查。通过调查日本、欧

洲和美国的汽车行'业来研究质量管理在这些企业的差异以及对企业导致的影响。调查发现：质

量管理与企业的盈利亲密有关，质量管理好的企业的盈利状况也对应II勺良好，并且客户对企业

也较为满意。

根据质量管理水平日勺高下，麦肯锡企业将这些企业分为四个档次：一级水平称为检查，二

级水平称为保证，三级水平称为防止，四级水平称为完美。如图1—1所示。

图1-1质量的四个等级

1.第一级别：检查

检查就是指仅仅通过检查等程序来保证产品的质量。产品生产出来后来，由专业的检查员

根据既定的规范核查产品与否满足规定。这一级别的企业将质量的好坏完全交给了质量挖制部

门，管理水平很低。

2.第二级别：保证

保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目的由生产部门来实现。

在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。

3.第三级别：防止

实际上，产品设计与生产工艺是互相影响的。这一级别日勺企业在产品设计时，就已经考虑

到设计对生产日勺影响，出现了面向客户的特性。第三级别由「加强了工序日勺控制，生产过程处

在受控状态，因而能对应地大幅度减少质量成本并提高了产品的质量。

4.第四级别：完美

在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的J责任，每位员I：都在竭

尽全力地寻求提高质量W、J路过，并且产品一直如一地面向外部客户，最大程度地优化了产品生

产的各个流程。

第叫级开始靠近全面质量管理所提出来规定，每位员工对质量都负有责任。

各等级的特点

在检查、保证、防止和完美这四个级别中，处在检查级别的企业质量管理水平最低，处在

完美级别口勺企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业口勺生产完全以客户需求为导向，全

员参与，不停地追求产品质量和服务的提高。各级别的差异比较详见表1-2。

表1—2质量管理水平的各级别比较

等级名称特点层次高下

第

级

检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托一

质

别

量

质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质，

水

管

平

量，研发与生产完全脱节。理

很

低

质量控制方式完全被动，质量无法保证。

第级

保证开始出现质量目的，质量目的审要通过生产部门来二

顺

即

量

实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量向者，

水

1平

钳

重:点控制在制造领域。理

较

低

没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级

别的产品质量还是难以更好地得到保证。

防止早在产品设计的同步，就已考虑对生产工艺的影第三级

响，开始出现面向客户的特性，生产过程处在受控别，质量

状态。管理水平

开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控一般

制产品的质量.

成本大幅度减少，质量提高。

完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地第四级

互相联络。别,质量

追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使管理水平

客户满意。较高

完全面向外部客户，最大程度地优化流程，根据客

户1内需要来提供优质1内产品和服务，积极地提高质

量。

【本讲小结】

在本讲中重要简介了质量的饶念和发展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足规定为程度,

详细地细分布产品质量、服务质量等。质量0勺好坏是根据产品或服务与否能很好地满足顾客的需求来决意。

企业对产品的生产由重数量逐渐发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：①第一级别为检查；

②第二级别为保证；③第三级别为防止：④第四级别则是完美。企比质量管理水平所处层次的不一样，势必会

导致企业H勺产品质量和服务质量自然就不一样样，其关林竞争力也对应H勺就不一样样。

【心得体会】

第2讲粗放管理和精细管理

【本讲重点】

粗放管理的特性

精细管理的特性

实现从粗放管理到精细管理的转变

质主管理是一种理念和您学上的

训练和纪律，它能把所有这些都带入

一种人们能欣赏和运用的舒畅文化.

粗放管理和精细管理B勺比较

粗放管理的特性

过去I与诸多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产

效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特性详细沐现为如下几种方面:

粗放管理的特征：

＞追求由投资和需求拉动的规模增长

A热衷于哲学层次上管理思路和经营战略的思考

》管理实践中的形式主义

A管理浮于表面化

＞管理停留在“差不多”的层次

1.追求由投资和需求所拉动的规模增长

粗放管理追求由投资和需求所拉动规模口勺增长，而不是有计划、长足的发展。在我国，伴

随从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。诸多国有企业凭借其得天独厚的条件而

迅速发展壮大。其中有些国有企业的J员工甚至能从十几种人发展到几千人，销售收入在两三年

内就能急剧扩展到十多种亿。但伴随市场的逐渐饱和以及市场竞争H勺日趋剧烈，这些企业由于

缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的J明显特性。

2.热衷于哲学层次上的管理思绪和经营战略的思索

粗放型管理的另一种重要特性是企业领导层热衷于哲学层次上H勺管理思绪和经营战略II勺思

索。将精力过度集中于空泛、高深的J理论之上，而十分缺乏对详细管理措施日勺研究，企业缺乏

行之有效、可操作性强的管理思想。例如，诸多企业日勺高层领导者比较乐意探讨怎样从《孙子

兵法》和《易经》等古代文学巨著中获取管理企业口勺灵感。

3.管理实践中的形式主义

粗放型管理在管理实践过程中常常出现形式主义。诸多企业往往片面地追求建立自己口勺企

业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是企业管理的•

种非常重要的方面，但不是企业管理日勺所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时,

安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。

4.管理浮于表面化

管理浮「表面化是粗放管理中的常见现象。诸多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点

也不差，如国内诸多企业建立了最先进口勺信息管理系统，不过服务质量却无法与国外企业相提

并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已到达世界一流水平，但实际在软件

管理上却没有到达国外同行的水平。简朴地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力仍旧没

有实质性的提高。

5.管理停留在“差不多”的层次

粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而主线谈不上是精确、科学的管理。诸

多企业领导张口就是企业将实现10%口勺增长，但实际上却没有任何有说服力的根据。这种“差

不多”日勺管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉

良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的I能力和成本等状况怎样都知之甚少。

粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往

往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。

精细管理的特性

伴随市场竞争的I日趋剧烈和企业对管理认识的不停深入，越来越多的企业意识到粗放管理

H勺诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一

种高效、节省的企业管理方式，它具有如卜.特性：

精细管理的特征：

＞以建立完美的流程为中心，强调不断地迸行改善

＞强调数量化、精确性

A关注企业的财务状况

》强调对领导力的建设

1.以建立完美的流程为中心，强调不停地改善

国内与国外日勺市场存在着本质的差异。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市

场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长发明了良好n勺机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认

清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节省化。像通用电气这样的企业经历

了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险日勺能力。

对于一家完全靠需求而发展起来日勺企业来说，当企'也到达一定规模而需求开始下降时，企

业不可防止地势必会陷入困境。企业应伴随不停变化口勺外部环境而对应地也随之而变化，以建

立完美H勺流程为中心，强调不停地改善，减少外界环境变化对企业发展所导致的影响。

2.强调数量化、精确性

精细化管理强调数量化和精确性。在这样日勺背景下，河谨成为了一种习惯性的行为。管理

者对成本状况、材料来源和增长趋势等方面的原因都必须有充足的理解和足够I向根据来支撑自

己的判断。强调各类数据的重要性、精确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理

『伽J。

产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过详细的指标来体现。精细管理

不再像粗放型管理那样采用“差不多”的I说法，而更多的是要依托严谨的行为。精细管理通过

对数据H勺分析研究，来确定详细怎样操作。

3.关注企业的财务状况

实行精细化管理的企业，十分关注企业H勺财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。

企业关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大程

度地能使客户满意，销售是为了增长企业的收入，企业不能为了改善质量而改善质量，而应想

尽多种措施地尽量减少成本，提高生产力，进而改善企业I向财务状况。通用电气采用6c的战

略，是由于它提高了企业的生产力，它能给企业带来价值，为股东带来价值。

归根结底，对企业来说，最重要口勺是财务。采用什么样的管理，重要看它与否能为企业带

来价值。

4.强调对领导力的建设

精细管理强调对领导力日勺建设，精细管理能很有成效地协助企业建立学习型H勺组织。人出

生后来，首先是生存，迅速的成长，长大后来开始学习，开始关注自身时健康状况以及个人的

发展前景。企业和人同样，也必须有自己学习的能力，从自己失败口勺教训中吸取经验，从而求

得深入II勺成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一种重要特性。

表2-1粗放管理和精细管理的重要差异

粗放管理精细管理

管理形式简朴、粗略管理集约化、经济化

缺乏长期的发展圾划，管理高度不长期规划企业发展，管理有所侧重点

稳定性

管理浮于表面化管理深入、到位

管理目的混乱不清晰管理目的明确，十分关注财务状况

“差不多”现象严重，缺乏严谨的强调指标化、数量化、精确化

态度

效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强

【案例】

日本的欧姆龙企业，重要的产品是继电器。进入这家企业在上海M)工厂可以发现，所有的标识非常济晰，

不合格的继电器按照次序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将维也器放

在焊接液中，两秒钟之后取出。为了精确控制焊接所需最佳时间，挣总设置了一只表，两秒钟后自动报时。所

有产品H勺生产过程把握都非常精确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。

在美国的在尼威尔企业，售一位员工均有自己的年度目的，部门也有部门的年度目3勺，这些目的都乙经被

量化。这样，从企业总的目H勺，精细化到每一位员工均有自己日勺目的。霍尼威尔企业的产品的交货期不是以天

数计算，而是以小时来计算。例如，一批货品下午四点钟必须要抵达报税仓库，由于要准时装上五点、钟起飞的

飞机飞往欧洲。这就规定所有的成品在两点钟前必须抵达企业H勺成品库，三点钟装上卡车，四点钟抵达报税仓

库，五点钟飞往欧洲，第二天该企业所蛆装9勺产品就能及时地直接出目前市场上。目前，诸多跨国企业的精细

化管理已经抵达了十分细致H勺地步。与其他企业相比，跨国企业的产品是同样日勺，不过管理却不一样样.因此

企业的利涧也大不一样样。

【自检】

中国a勺CE0和国外口勺CE0都肩负着一种共同日勺责任：怎样才能让企业不停地迅速发展和壮大，不过

通过交谈会发现，中国的CEO一般都往往喜欢谈论比较大H勺战略方向，包括怎样重组、并购、使用谋咯等多

种措施以获得胜利：而国外H勺CE。，一般会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几H勺增长、采用怎样H勺洋

细举措、成本要降到多少。

(1)通过阅读上面fl勺文字，你觉得中国CEO和国外CEO的差异重要体目前哪些方向？

(2)试用粗放管理和精细管理。勺观点来分析上述差异。

见参照答案2—1

为何要向精细管理过渡

为什么要向精细管理过渡：

口〉激烈的市场竞争

g＞趋于成熟和复杂的消费群体的诞生

1A趋于成熟的投资者和公司的监管机制

1.剧烈的市场竞争

伴随中国市场经济体制确实立和完善，企业的数量越来越多，同•类型日勺产品自然也对应

H勺越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应剧烈向市场竞争，这在客观上

规定企业的管理必须转型。

此外，伴随中国加入世界贸易组织(WTO),国际之间日勺竞争也愈加剧烈，国内企业在

面对当地竞争日勺同步，还要接受国外跨国企业日勺更大日勺挑战。国外企业在管理上更是十分严格,

假如我国的企业想在竞争中占据积极，更应严格规定企业管理必须变化粗放管理的模式，实现

向精细管理的J过渡。例如在中国国内市场上目前充斥口勺外国品牌的J洗发水就是i种惨痛的教训I。

2.趋于成熟和复杂的消费群体的诞生

趋丁成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。目前的消费者

群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越

来越大，顾客心理日趋成熟。

顾客的规定越来越复杂，甚至尚有个性化的趋势。例如目前的牙膏品种越来越多，分别针

对老人、小朋友或者妇女的不一样规定而各自专门设计生产。

目前已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏日勺那种没有竞争H勺“和平”景象了。

因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。

3.趋于成熟的投资者和企业的监管机制

趋于成熟H勺投资者和企业H勺监管机制，也都迫切规定企业进行精细化管理。在计划经济年

代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人II勺关系不大。而目前II勺诸多企业是民营

企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。

股东追求日勺是投资回报和企业的经济效益，他们需要精确时数字来衡量企业的经营状况，

“差不多”之类口勺估计无法满足他们口勺规定。股东真正关怀口勺是回报率、俏售收入、成本和利

润。因此企业管理必做于细，企业需要新I向管理思维和逻辘，要从粗放管理迈向精细管理。

【自检】

根据你的体会，你所在企业的管理层次目前处在哪个层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。

请结合自身。勺实践经脸，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，你打算采用哪些措也来实

现企业管理的转型。

*______________________________________________________________________________

【本讲小结】

本讲求要分析了粗放和精细这两种管理9勺特性，以及管理方式的差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉

动的规模的增长，热哀于哲学层次上H勺管理思绪的思索，管理过程中形式主义严重，没有详细的量化指标来精

确衡量企业状态：精细管理强调持续不停地改善，强调数量化和精硝化，十分关注企业H勺财务状况，强调企业

的领导力和学习型组织的建设。

目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变。勺现实压力，企业应认识到转变管理方式。勺必要性和迫切

性。

【心得体会】

第3讲企业流程管理

【本讲重点】

流程及流程管理的概念

进行流程管理的必要性

企业流程管理的详细实行

再造流程的目标不是渐进

的“边际噌长”,而是突变的“戏

剧性飞跃”。

什么是流程

1.流程的定义

流程（Pr。cess）的定义是：一种或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式

发生或执行，导致特定成果的出现一一单个或一系列持续的操作。简朴地说，流程就是将输入

转化为输出的一系列活动。

企业所从事的几乎所有活动都包括一种流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向

内部或外部顾客提供输出。不管企业规模的大小，它每天都运用成千上万的流程发明产品和服

务。

企业流程有诸多种类，包括生产、交易、销售和招聘等多种流程。生产流程是指依托机器

生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部顾客的过程。它不包括货运、配送或促

销等多种过程。交易流程网为生产流程提供支持，或者也也许作为一种独立、单一日勺流程而存

在，例如订购原材料，整电页工资单或处理客户订单等。

2.流程的三个基本要索

图3—1流程的三个基本要素示意图

流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入状况会影响输出状况，输出口勺是令客户

满意的J方式，输出的时间要尽量口勺越短越好。

假如要让客户满意，即客户得到一种满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。

通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好口勺输出了，这是一种完整的流程，流程是企业进行

详细管理的J着眼点。

3.常见流程举例

人们已经懂得，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事H勺环

节，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表达出来。

♦从生病到康复B勺流程图

例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3—2所示的流程图。

图3-2从生病到康复流程图

♦某企业II勺设备维修流程图

又如：某企业的J维修流程如图3-3所示。该流程通过有关的五项活动，修复了顾客设备

日勺故障，恢复其原有B勺功能。

图3—3设备维修服务流程图

【自检】

请根据你剪发。勺经历，分析剪发H勺整个流程，并以流程图的形式旨在下面的方框中。

见参照答案3—1

企业的流程管理

为何要进行流程管理

企业是一种从投入到产出H勺转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成

品等通过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。

这种转变过程实际上就是一种大的流程。因此有必要加强对企业的流程管理，其原因重要

有如下两点：

1.企业的产品或服务要通过流程来实现

流程控制是企业整体功能中最重要的部分，由于只有抓好每一种细节，才能获得良好的成

果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，企业才会有很好日勺经济效益。因此,

企业必须将着眼点放在流程管理上。

流程是连接企业生产和客户需求日勺纽带，流程的J输出来自于客户B勺需求和企业日勺目的，人、

资金和材料等方面的输入通过某些环节转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系

列的流程来实现，假如没有流程，材料永远无法成为产品。

投资回报

设备

材料

图3-4流程是纽带

2.流程的好坏直接影响着产品或服务的质・

产品或服务需要通过一系列的流程来实现，企业产品和服务的优劣差异体目前顾客【均满意

程度上。一般各企业的流程均有所差异，导致的成果也许完全不一样。成功的企业，其赢得顾

客好评日勺原因往往就是对组节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服

务的满意度自然要比一般的企业要好得多。

因此，流程控制的好坏是衡量企业管理水平的--种最佳的原则。关注细节，流程控制得好

H勺企业，其管理水平一般也必然比较高。

【案例】

中国的空调企业海尔企业的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔企业日勺满意度比按高，究其原因，

是海尔企业的上门服务流程嫩得好。顾客购荒海尔空调后，就可以与企业预约时间，海尔企业会积极地求人上

门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件与否齐全，接着才去安装空调。安装比空调

后，用水平尺测量与否安装平齐了。并且还会问询顾客对服务与否满意，请顾客填写对应的调查表，直到顾客

完全满意后才拜■别。这是海尔企业上门服务流程的完整过程。

相比较而言，其他的诸多企业却不重视这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装后

来话也不说就走人。其他企业的流隹差就差在这三点细节上，导致了做事的成果就完全不一样样了，因比一家

企业的管理水平的高下往往正休目的流程的细节上。

企业各部门协作过程中的常见问题

一家企业是由多种部门所构成的，企业在详细事务的运作上，不可防止地要波及到员工与

员工之间、部门与部门之间的协同配合.在这些流程中，最常见的问题是不一样部门之间怎样

更好地互相配合，怎样共同实现企业制定的目的。

1.常见问题

部门协作过程中的常见问题:

＞职责重会

＞分工不明确

A存在部门的本位主义

A有令不行，人治大于法治

_________

诸多企业在体制上存在职者上附重叠以及职责不明确啊问题。没有明确界定各部门之间的

权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不一样部门中存在着部门的J本位主

义。在处理企业事务时;只考虑本部门II勺利益而缺乏全局观念。

2.产生的本源

产生以上问题的本源在于企业的组织构造。企业按照功能划分为销售、制造、服务和人力

资源等各个部门。这样的划分措施对于提高企业的效率显然是合理的。销售部做好销售业务，

制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型MJ

思维。

在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可防止地在不一样部门之间产生了壁垒,

一般被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在企业内部的争执之中，而恰好

忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户H勺不满意。

3.处理的措施

为了更好地满足客户的需求，保证整个''战役"的胜利，必须“牺牲”某些局部的利益。

在这种状况下，直线型日勺纵向思维是局限性以处理问题时，应当更多地采用横向思维，通过控

制流程而将各个部门亲密地串联起来，盯住供应商和客户：从而很好地满足客户的需求。

目前的企业内部，已经到了环环相扣的地步，己经是一种完整n勺系统，不再是单个部门的

问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一种人的工作都会影响到他人，同步自己的工

作又受他人工作成果的影响。因此，人们需要从过去日勺直线性思维，变成系统性思维；从过去

的纵向思维变成横向思维。

怎样进行流程管理

企业需要管理的流程诸多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等多种

流程。怎样改善这些流程，使得这些流程更有效率，是•种很值得研究的课题。流程改善分为

五个重要环节：

1.定义关键业务流程

首先要定义企业啊关键业务流程，并且要使之原则化，粗放型管理时企业在很大程度上是

一家人治口勺企业，企业n勺运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外R勺企业如通用电气企业在

韦尔奇离职后，由于有基胆流程作为保障，因此企业能仍旧照常运作。而国内的诸多企业由于

没有定义关键业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对关键业务流程进行有效的定义，

形成原则化的文献。假如没有形成文献，一种过程只能停留在某个人B勺记忆水平上，经验教训

没有枳累和分享，企业很有也许一遍又一遍不停地反复着同样的错误。

2.衡量阶段

流程改善的笫二个阶段是衡量阶段。在第一种阶段中，将关键流程定义清晰，形成了原则

化的文献。不过流程的）好坏和运作状况需要通过测量口勺成果来检杳，要用量化的措施去测埴流

程的状况。

3.分析

得出流程运行状况的测量成果后，应对成果进行认真的分析，找到影响流程的主线原因，

从而确定流程深入改善的方向。例如假如制造流程的分析成果不理想，那么企业流程改善的方

向就应首先集中在制造流程上。

4.实行改善

改善的目日勺是为供需双方提供更多的利益。改善既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客

日勺利益。改善日勺成果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改善的性质是发明性的,

以发明性的思维方式或措施，使流程获得有益日勺变化。

只有流程通过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改善。许多企业试图在前三个环节

没有完毕的状况下就贸然地实行改善，这样做是不可取的J，虽然能获得一时的成绩，但过后势

必又会回到本来的J状态。

5.控制

控制就是按照事先规定日勺控制计划和根据既定的原则对流程进行持续监控，随时发现和评

价偏差，及时地采用纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的

任务是维持规定的质量水平。

【自检】

某企业a勺销售部门来了一位业务能力很强H勺部门经理，他具有丰富日勺经验。这位经理来之后，身体力行地

将整个部门都带动了起来，一时之间，企业获得了很大的业绩。不过，没过多久，这位经理就离开了销售部门,

成果企业又回到了本来的状态。

读完上述案例,你认为该企业口勺失败原因是什么？在流程改善中忽视了哪些环节？

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见参照答案3—2

【本讲小结】

流程是指将输入转化为揄出的一系列的活动。流程具有三个基本要素：输入、活动和揄出。其中，渝入状

况会影响输出投况，揄出成果应当让客户感到满意。流程是企业进行详细管理的若。艮点。企业流标包括生产、

交易、销售和招聘等多种流程。

本讲除讲述流程的含义外，还分析了企业进行流程管理a勺必要性，以及进行流程改善的五个重要环节：定

义关键业务流程、衡量、分析、实行改善和控制。

【心得体会】

第4讲六西格玛：一种流程的衡量措施

【本讲重点】

6。的发展史

6。的含义

6。日勺发展史

6a来源于摩托罗拉企业

1.执行总裁拍案而起

对6。的寻求要追溯到1979年H勺摩托罗拉企业。摩托罗拉企业曾经认为美国航天事业尤

其是阿波罗号登月作出杰出奉献而自豪。不过，摩托罗拉发现，它日勺产品需通过多次返修才能

合格，这样一来导致了成本的极大提高。在一次管理会议上，执行总裁ArtSundry拍

案而起：''摩托罗拉真正的词题是我们的产品质量低劣！"SundryI向直言导致了一种惊人

发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联络。

2.成立专门研究小组

当时，摩托罗拉专门成立了一种小组来研究提高流程能力的措施，以到达既减少成本，又

能提高产品质量口勺目的。小组领导者是麦克，他和同事们通过•系列B勺研究，发明了6c的J措

施。6。措施能卓有成效地提高流程效率并可以防止某些借误。后来麦克自己开办了美国的6

。大学，专门为其他企业提供征询服务。

3.广泛运用于各个领域

伴随摩托罗拉企业残次品的减少和制造时间的节省，企业也开始从6。的概念中获取了巨

大的财务回报。企业用低廉的成本换来高质量的产品和更高的I客户满意度。到1993年，摩托

罗拉企业的大部分制造领域几乎都到达了6。水平。短时间内，6。开始像燎原烈火同样地迅

速蔓延到其他行业，甚至超过了制造业口勺范围。

6。在通用电气企业成功地运用

1.通用电气企业为何推行6。

通用电气企业的总裁杰克•韦尔奇对企业当时的质量改善项目并不感爱好。他认为，质量

改善项目与企业的经营目的没有太大联络，对利润、成本也没有影响，“只是一种虚假的帽子

而已”。

韦尔奇在通用电气实行6。跟拉瑞•鲍斯迪有很大关系。两人私交很好•，鲍斯迪在向韦尔

奇提议时称，6。已经不是此前的质量改善项目了，它可以很好地与企业目的挂钩，并且在企

业业绩方面可以得到很好的体现。1995年，杰克•韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气企业高层

会议上做演讲，开始在通用电气企业实行6。战略。

2.6。在通用电气企业获得了巨大成功

通用电气企业开始实行6。战略后，全面进行质量改善。到2023年，通过5年日勺实践，

通用电气企业在6。方面获得了巨大的成功，被公认为目前6。战略实行最为成功的企业，通

用电气企业也因此获得/巨大的经济收益。根据通用电气企业1998年年报财务部分显示：

♦运行收入到达1,000亿美元，增长11%。

♦盈利增长了13%,到达93亿美元。

♦每股收益增长14乐到达2.80美元。

♦运行资本回报率从1997年创纪录口勺7.4美元直线漕长到9.2美元。

3.6。质■体系的发展完善

6。自诞生之日起，通过23年口勺探索和完善，在此前TQC基础上探索出了一套创新的管

理措施。它既能大大地改善质量，同步又能突出地改善企业的业绩，从而将质量和业绩联络在

一起。

伴随6。运行战略在通用电气企业得到实践证明，越来越多的大企业开始实行6。战略，

这些企业包括西门了•、柯达等。目前，6。实行已经迅速地发展到了服务业，例如花旗银行和

亚马逊企业等都在争先恐后地实行6。。通过数年H勺发展完善，6。质量体系目前已经形成一

套非常完整、科学日勺体系。

【案例】

摩托罗拉企业在1998年碰到了一种非常棘手H勺问题：众所瞩目H勺MaIcoImBaldrige国

家质量奖设强了，摩托罗拉成为了获得该奖9勺第一家大企业。这个奖a勺设咒应部分地归功于摩托罗拉的拘任总

裁RobertGalvir•。他在1981年向全企业发出了挑战宣言，要在5年内使企业的业绩提高10倍。

通过艰苦卓绝的努力，摩托罗勺员工们最终果真成功地实现了这一目H勺，并羸得了大奖。但此后5年为，母

托罗拉企业不得参与该奖项0勺竞争。成果，虽然获得了大奖，员工门却失去了继续提高业绩的动力。

摩托罗拉企业电子事业部：GEG）0勺高级工程师Mik