中润建筑公司全面预算管理在施工企业中的应用

摘要

随着全球经济一体化发展进程的加快，我国企业的竞争环境越来越激烈，在

内外部因素的影响下，企业的利润空间不断被压缩，这些环境的变化要求企业必

须运用现代化的管理手段，加强内部控制管理。建筑施工企业不同于其他类型的

企业，由于行业的特点使得建筑企业的内部管理水平较低，导致各种成本费用的

支出金额较大。面对这样的发展背景，本文将就中润公司实施全面预算管理中遇

到的问题进行探讨和分析•，并结合工作实际中遇到的问题探寻解决这些问题的有

效策略，旨在为中润公司增强企业竞争力，实现企业价值最大化。

关键词：施工企业；全面预算管理；应用

引言

全面预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，是企业规划未来一定时

期内的收入与支出具体情况的一项经济管理活动。在二十世纪的二十年代初，全

面预算管理首先出现在通用电气、通用汽车公司等领域，后来逐渐向其他领域延

伸。目前，全面预算管理已被各大企业所接受，成为企业发展所依托的重要管理

模式之一。自中国加入现代化进程加快，传统的管理模式己经无法适

应现代企业。企业国际化要求的逐步提高，既给企业发展带来了新的机遇，也带

来了前所未有的压力。如今，我国的经济水平不断提升，但我国企业的管理水平

与众多外国的发达企业相比，在管理制度与管理模式中仍然存在较大的差距。因

此，建立完善的全面预算管理制度，逐渐成为企业控制成本、提高竞争力的有效

手段。

本文在现有文献的基础上，对全面预算管埋的相关埋论进行了归纳，针对中

润公司全面预算管理的现状，深入剖析中润公司实施全面预算管理中的不足，并

在此基础上提出相应的对策。

第一章公司全面预算管理的基础理论

1.1公司全面预算管理概念的界定

基丁业务预测和决策的总预算（主要预算）为销售、生产、分销和筹款活动

设定了明确的目标。由此出发，最终准备好全套预测、财务报告及其时间表。

预算管理，是由财政部颁布的《预算管理企业的指导原则》的测定是使用预

算分配，评估公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行控制。在公

司生产和经营的有效组织和协调，实现既定的业务目标和公司财务预算的基础

上，预测决策专注于公司的战略目标，以及各种收入和专用采取措施调动成本，

业务成果及其分配等资金。财务预算和业务预算，资本预算和预算即资金共同构

成了公司的总预算。

1.2公司全面预算管理的编制方法

企业的不同职能部门是相互依存的，只有当他们协调一致时，才能实现公司

的业务目标。因此，如何正确地制定公司的总体预算，问题在于公司的重点并迫

切需要一个解决方案。

根据其与业务量的比率，可将预算分为静态预算和灵活预算。静态预算是基

于一定业务水平的预算，通常需要在预定的预算期内完成。灵活的预算是指根据

预期的预算周期可以发生的与业务量相对应的费用数额，从而形成适用于不同生

产和经济活动水平的支出预算。

根据其预算，预算可分为调整法和零基法。调整方法是指根据上年预算的实

际执行情况，考虑预算期间各种因素的变化，确定相应项目的预算额度，从而确

定未来某一时期预算的方法。分阶段预算和预算削减。零基法是在20世纪60

年代由美国的PeterPeel提出的。它是指零准备计划和预算的方法。他克服了传

统预算方法的局限性，从头开始观察和分析。根据所有预算支出，零级预算法现

在被西方工业化国家认定为管理间接成本的新型有效方法。

1.3公司全面预算管理的体系

企业全面预算管理体系的基本结构如下图所示：

图2.1全面预算管理体系的基本构架

1.2.1业务预算

运营预算是一项常用的预算方法，反映了公司在规划期间定期开展的各项核

心和核心活动。按照“基于销售”的分销原则，公司生产和运营总预算的编制从

销售预算开始，因此销售预算是为整个生产运营准备总预算的基础和出发点。根

据销售预算，生产预算根据产品类别单独编制。生产预算主要是指预算期间特定

计划企业的生产活动，并调整相应产品的生产量及其在不同时期的分配。根据预

计的产量估计生产标准，将考虑单个产品材料消耗的配额，然后准备直接材料预

第二章中润公司全面预算管理的案例分析

2.1中润公司实施全面预算管理的背景

2.1.1中润公司概况介绍

中润公司自1953年成立并开始在云南开展工作，并于1957年正式成立。这

是一家拥有工程设计甲级资质的大型研究设计的研究机构。国内外水利水电、风

电、太阳能和市政工程的设计、咨询、监督等。

在国家科研设计企业中是全国第一，在水电研究女计领域也处于领先地位。

中润公司成立以来，参与勘察设计的水电站已达400多个，并积累了宝货的

经验，技术力量雄厚。经过多年的技术创新和工程实践的中润公司已经达到了在

许多方面，如不同类型的设计，高密度，大容量的研究等方面的发展的国际先进

水平。审查和项目项目在中国水电开发史上具有重要的里程碑意义。

公司拥有强大的技术力量，非常重视人才的发展。公司共有员工1643人，

涵盖了金融、电力、管理等诸多专业人士的现有员工，已形成合理的分组，专业

水平较高，有经验非常丰富的人才，在业界具有一定的知名度。

由于中国经济的快速发展，加快工业化和技术进步的公司C将继续支持企业

精神的步伐，”以人为本，真诚，科学求实，开拓，创新”，积极推动环保和可持

续的能源。开发和使用，为客户提供高效，优质的服务，努力提高项目的综合经

济，社会和环境效益，并创造一个资源节约型的欲望，环境友好型社会。

2.1.2中润公司实施全面预算管理的必要性

有利于提高资金管理的质量和水平。一般来说，建筑项目的资金周转速度比

较滞缓，在经营过程中负债经营现象经常出现，加剧了资金管理工作的难度。在

企业资金管理过程中，资金闲置和资金运转不力等问题比较严重。加强全面预算

管理建设，要综合考虑建筑企业发展的影响因素，制定出配套可行的管理模式，

做到统筹规划，不断提升企业资金的利用效率。同时，加强全面预算管理建设可

以有效控制企业的融资成本，避免资金链条断裂现象的出现，合理控制企业每一

年的现金流。设置资金指标，将监管任务下发到各个部门中，严格监管资金的使

用情况，促进企业经营效益的提升。

有利于实现资金管理目标全面预算管理涉及到企业众多部门，覆盖范围比较

广泛，企业要对各种资源进行合理配置。企业在成本目标制定时，可以利用成本

控制方式，明确成本管理方向，确定最适宜的成本管理目标，促进企业日常经营

活动的高效运转，避免资金滥用等不良行为的发生。

2.2中润公司全面预算管理现状

2.2.1组织架构

为了促进协调和沟通，提高工作效率和质量，C在总部设立了预算管理小组。

小组负责人由总经理担任，总会计师是小组的首席代表。该团队包括国际业务部

的计划部，总务管理部，人事部，工程管理部，市场开发部和总经理。各地区部

门（部门），部门和职能部门按照组织结构，建立由业务，财务，劳动力资源和

其他相关部门（人员）组成的预算工作组。每个单位的主要经理将领先。组织和

计划完成每个年度预算计划的准备工作。总部规划和财务司负责组织和管理年度

预算，并与领导计划和预算编制小组达成一致意见。公司预算管理组织C的总体

结构如图22所示。

图2.2公司全面预算管理组织结构图

2.2.2中润公司全面预算管理的编制

所有的准备工作分为两轮：第一轮和最后一轮，分别是项目和自我报价的阶

段。预计将于10月15日结束，第二轮将实现总部控制平衡，目标释放和改正阶

段，预计将于11月20日前完成。预算编制完成后，公司应在12月20日前完成

公司及其单位年度经营计划（包括业务计划指标和重点工作），并正式形成公司

第一年工作。发布并实施。预算时间C工作时间节点如表2.2所示。

日期里程碑

9月5日工伦启动

9月15日前提交报表资料互总部主管部门

9月20日前各单位提交业务预算表

9月22日前总邮各部门将意见反馈给各单位

10月10日前分支机构提交公司预算方案

10月20日前.总部主管部门反馈意见，各单位修改完善再次提交

10月25日前公司出台整体预算方案

10月30日前谈论明确各单位经营指标

11月10日前各单位上交终板预算方案

11月20日前提交董事会审批

12月20日前下达执行

表2.2预算工作主要时间节点

2.2.3中润公司全面预算管理编制内容

公司预算编制工作通过总经理管理制度进行。各组织单位的高级管理人员全

面负责组织的规划和预算工作，并负责批准所有计划和预算资料。表2.3显示

了准备每家公司分支机构所需的预算内容。

序号业务单位职责编制报表

1工程管理部门（组在建项目计在手项目计划表，在手项目资金计划表

织项目部）划预算编制

2市场开发部门新开发项目工程^目签约计划表。新签约项目产值及资金计

计划预算编划表

制

3人力资源部门（组人工成本预人工成本预算表

织项目部）算编制

4固定资产实物管理固定资产购非项目使用固定资产计划表、项目用固定资产计

部门（组织项部）置计划编划表

5财务部门负责公司整预算损益表、管理费用预算表、销售费用预算表，

体预算编公司资金计划总表，保函需求预测表

表2.3分支机构预算编制内容

2.2.4中润公司全面预算管理的审核修正

各单位收到计划和预算草案后，总部有关部门将按照相应的责任范围进行审计。

他们将在10月15日之前对已发现的问题提出调整建议。在收到总部的意见后，

每个单元将成为修订计划，预算计划将在10月20日再次提交。在计划和各单位

的预算草案的修订将完成后，财务总部部门将准备，使公司的整体预算，直到

10月25日，并在与公司的战略发展的要求连接的同时最初将提供该计划的年度

目标每个单位企业计划的总体目标。在召集预算讨论和确认工作组后，她将在

10月30日之前向公司总经理办公室报告决策。C集团预算审核情况如表2.4所

ZjNO

序号业务单位分支机构审核分支部门审核人公司总体审核部门

部门

1工程管理部门（组财务部门工程主管领导工程管理部

织项目部）

2市场开发部门工程部门、财务市场开发主管领市场开发部

部门导

3人力资源部门（组工程部门、财务人力资源主管领人力资源部

织项目部）部门导

4固定资产实物管理工程部门、财务固定资产主管领综合管理部（组织工程管

部门（组织项目部）部门导理部审核项目固定资产）

5财务部门财务部门总经理计划财务部

表2.4公司预算审核情况表

中润公司要求在批准完整预算后不能更改和调整。在这一年中将准备1+1

的规划和预算准备。去年年底，计划将为明年的计划做好准备，并将在明年7

月进行调整后的调整。在其他情况下，除特殊情况外，不能进行调整，以确保规

划和预算的严肃性和标准化。在公司的预算审查中，有必要分析预算营业收入差

异，利润总额，盈利能力和战略价值差异的原因，并根据战略指标调整收益水平。

表C.5显示了公司2015年分支机构的战略目标和预算指标的比较。

营业收入利涧总额利润率

战略

预算值22579269943.1%

战略与预算差距48,792-106-0.9%

表2.5分公司2015年战略目标与预算值对比情况表

单位：万元

2.3中润公司全面预算管理实施的经验总结

预算管理的综合评价是比较简单的，主要是金融部门的总部进行比较分析，

简单比较的实际成本与预算成本，目标单位或直接奖励区划的完成，以及为那些

谁不达到目标卡预算还是单位，但没有适用适当的处罚，员工的激励和约束也相

对较小。例如，2015年，部分业务单位或分支机构的业务目标见表3.6。

事业部或分公司预算数实际数差异率备注

沥青事业一15

沥青事业二部23260242730.04

沥青事业三部12319133340.08

沥青事业四部32290342960.06

D工程建设有限公司9760118790.22

G路面建设有限公司21675229000.06

F路桥机械有限公司6577120.08

X工程物资有限公司2342790.19

国际化事业部128913120.02

H新材料技术有限公司2383060.28

H国际实业有限公司6476700.04

表3.62015年部分事业部或分公司利润计划完成情况表

2.4中润公司全面预算管理实施存在的问题

2.4.1全面预算管理组织体系不健全

由于中润公司预算管组织机构缺乏科学性，从而导致中润公司预算管理机

制无法发挥其应有的作用。具体体现在两方面：第一为财务管理部门不具有控制

与协调企业财务工作的能力。目前，中润公司的财务管理部门的主要工作任务为

制定财务管理方案，但由于其仅了解中润公司的财务管理及财务管理延伸部门

的经营管理情况，而不了解中润公司其他部门的情况，因而在制定预算管理工作

内容时，无法准确把握各个部门的实际需求，无法起到协调与控制作用。

另一方面，中润公司对预算机制的执行能力为存在问题。

全面预算管理基础薄弱。虽然成果丰富，但预算管理中仍存有较多问题：首

先，企业领导群体在预算管理方案的制定中存在不重视长远规划的问题。具体表

现为：第一步先提出了企业的预算经营目标和生产目标，但这个目标仅局限在数

字上，缺乏对经营目标制定具体的措施，在操作过程中随意性较强。

其次，中润公司预算管理制度缺乏规范性与严密性，组织结构冗杂，使预算

管理部门对数据的可靠与准确无法正确把握，预算准确率较低，显著降低了预算

管理的运行效率。最后，中润公司财务人员自身的预测能力较弱。在财务预算的

执行过程中，这需要财务人员具有较强的预测能力。但目前中润公司财大部分

的财务人员做账的能力较强，财务预算能力较弱，对中润公司全面预算管理的

实施造成了较大的影响。

2.4.2全面预算编制技术落后

预算编制程序不合理，准确率低。中润公司以分权管理方式的编制预算程序,

以高度集权的管理模式作为经营方式。这是中润公司预算编制程序不合理的表

现形式。而中润公司实际发生金额与预算金额相差加大，是中润公司程序编制

准确率较低的主要表现。中润公司的全面预算编制程序主要采取“两上两下”的

方式进行编制。虽然这样的方法有助于提高企业的利润，达到企业预期利润目标,

提高企.业的民主性，但不合理的方式运用会造成全面预算管理效率的低下，在管

理过程出现中企业员工上下级关系紧张的情况。各级预算责任单位在自行编制全

面预算的申报过程中，易出现以自身利益为中心，缺乏在预算不得开支的要求规

范，进而导致业务申报时存在过高评价收入，而过低评价费用的问题。从而使部

门在具体执行中无法完成工作。

各类预算相互独立，缺乏严密的指标体系。目前，在中润公司的预算管理

指标中缺少，生产费用，原材料费用，销售费用等预算。而这些指标是中润公

司预算管理体系中的关键因素，缺少上述内容，不仅会导致其预算管理编制出现

问题，同时，缺少相互联系和相互结合的预算指标体系。由于中润公司的业务

预算标准与财务预算标准相互之间不相适应，业务预算和财务预算因预算标准不

同，因此双方存在不相互适应，相互分离的现象，对彼此之间的疏漏相互包含。

对中润公司预算总目标的执行造成严重影响。

2.4.3缺乏全面预算的执行力和控制力

缺乏专门的预算分析体系与预算控制体系。在中润公司具体管理其预算的

过程中，主要有管理部门向下发布任务为主，而管理部分普遍以自身利益为出发

点，难以站在被管理部门的角度分析问题，不能充分考虑其实践过程中存在的问

题。因而导致任务缺乏可操作性与可执行性。同时，缺乏参与全面预算管理的积

极性和管理热情，严重影响了预算管理的执行效果和工作效率。全面预算管理是

一个完整化的、系统化的整体，其由五部分组成：

第一、目标制定与分解组织；第二、全面预算管理组织；第三、预算管理编

制组织；第四、预算管理执行组织；第五、预算管理考评组织。中润公司在预算

的编制时，对预算执行和控制预算的重视程度较低。中润公司在发现预算偏差时,

缺乏及时调整与奖惩情况，因而挫伤了员工工作的积极性，从而导致目前的中

润公司在的全面预算管理工作留存于形式，在控制和执行过程中无法发挥实际作

用。

2.4.4全面预算考评机制不健全

(1)全面预算考评指标不够科学

在中润公司全面预算管理的过程中，预算考评机制的不科学性表现形式如

下：

中润公司预算考核指标主要包括业务发展指标与财务指标，对财务的指标存

在较低的关注度和不关注的情况。中润公司除了业务发展部门以外，其他部门的

预算考核处于“形式主义”的状态，考核次数少、难度低、全面参与的积极性较

弱。这样缺乏科学性和合理性的预算考核指标对预算管理效果和约束力造成直接

的影响，削弱了其效果，降低了其工作效率。

中润公司过分看重收入指标，对中润公司长期发展和整体利益视而不见。

各个部门的责任主体一切活动以收入为基础，关注提高企业盈利能力的程度较

低，强调企业的短期效益，影响了中润公司的长远发展和长久利益的获得。

（2）预算执行结果的责任考核难以到位

依据中润公司目前关于预算管理的相关规定：其分公司生产需求与预算预

算需报请总公司决定，即只有总公司享有设置分公司生产权限的权力，公司的办

理权限由总公司决定。同时，中润公司还规定：分公司超越权限行为均由总公司

进行统一管理。而在这种情况下，分公司在取得其生产指标与生产标准的过程中

已经过原公司多重审批，在这一过程中分公司无法自主决定其的预算内容与预算

的执行。而总公司享有制定分公司预算内容与预算执行的权力，但其不了解分公

司的具体情况。因而导致其在实际执行考核结果的过程中出现考核标准难以执行

或执行的不彻底等问题。

第三章改善中润公司全面预算管理的对策

3.1优化预算编制方法，合理确立预算目标

控制预算管理人员参与预算的程度，并采用合理的预算管理模式。在预算管

理过程中，应该引起人们对文学因素的关注和关注。既要注意什么，以充分发挥

员工的主观能动性，鼓励员工积极参与预算工作，培养所有权和员工的意识把预

算执行员工的自发行为。为了避免财政赤字，就必须合理控制预算的执行者在编

制预算的参与程度，使预算数字是客观，公正和公平。同时，预算的编制可以被

认为是零基础往年预算赤字并没有影响到下一年的准备，作出合理，公平，公正

的预算。

使用《联合定义的基数法》来确定预算目标，预算编制既考虑到刚性原则，

也考虑灵活原则。计算和确定合理的预算目标是解决预算赤字问题的关键。了“联

合测定基数的方法”的采用，可以有效解决减弱，企业应考虑到预算编制的刚性

和柔性的原则原则的预算问题。公司预算c的预算执行者和执行者应根据公司的

实际情况确定自己的预算目标，并根据其预算目标进行简单的平均算术运算。这

个算术平均是预算的最终目标，然后确定奖惩预算。如果在当前周期结束时的实

际量是比目标预算时，该过量将被计算为基于预定的合理比例的合理系数个百分

点。以奖励这部分预算的执行者，以调动预算执行者的积极性。

3.2针对预算执行过程中的问题提出的对策

严格控制预算，增加预算执行并减少预算执行中的偏差。各单位要充分监督

预算程序，加强严格限制和预算指导作用。要按照年度生产经营协议和年度预算

目标，先后分解。为了达到一个平衡的年度绩效目标，我们还需要加强预算控制

所需的参数，以确保我们不会超出预算目标，动态分析预算执行情况，发现在预

算的执行问题，并定期需要绑定和指标预算的目标。控制不力应分析原因，制定

切实可行的纠正措施，有效减少预算执行偏差,确保预算指标控制在合理范围内。

加强风险资产预算管理，进一步提高资产运营质量。应收账款及在建工程作

为风险资产对本集团的生产经营显著的影响，其资金占用对公司执行其活动的能

力有直接的影响，是国资委和团需要你注意的公司的公司的一个关键指标。所有

部门都将应收账款和未完成的建筑清理作为重要的管理任务。他们在预算执行过

程中严格控制应收账款和未完成的大规模建设，以避免集中结算在年底，以保证

公司资产的运行质量的持续改进。

加强预算执行和预算控制的投资和融资分析•，确保对债务风险的全面控制。

各单位要严格遵守一条红线，资产和负债不超过年度预算的比例，提供投资和财

务预算，分析投资和财务预算定期实施并严格禁止进攻预算外投资和金融活动。

他们必须按照财务预算监督业务预算。控制的原则，建立一个事实，即投资，金

融资产和负债的比例接近信号线的资产和负债，并在投融资控制线之间的关系，

以及，必须以书面形式向集团公司提交，并投资新的悬挂应该未经一组公司同意

即被暂停。以及确保公司资产和负债比率得到完全控制的财务行为。

3.3利用现代化信息处理平台使预算编制科学化

预算管理综合信息化的突出优点是，处理预算信息更加及时，准确，快捷，

高效。集中的数据处理和广泛的覆盖面是未来企业综合预算管理发展的方向。

首先，要完成金融系统与其他非财务部门在ERP平台和业务流程再造之间的

整合。比较金融和其他相关非金融业务系统的流程，有必要针对公司的实际情况

制定综合方法。预算管理模式，进一步增强了集约化管理的支持信息技术，实现

信息的相关经济数据交换和有利于企业融资和业务的整合。

其次，有必要建立一个负责预算总体信息管理系统的部门。该部门应充分发

挥预算管理系统在ERP系统中的作用，同时对相关职能部门进行结构性重组，建

立新的常规职位。该部门负责全面预算管理制度，提供各自的职能和权力，实行

新的预算管理制度。

三是建立以信息为基础的综合预算控制制度，充分发挥计算机的综合预算管

理作用。它不仅要在预算编制中反映出来，但在控制和预算管理，也包括重要的

形成与控制机制，监测和预算执行校正，以及预嵬的比较分析等。有些ERP的特

性应分配。建立ERP预算管理综合机制，实现企业与财务企业的整合，取代手工

准备和交付文件和报告，处理业务时自动生成会计信息。

ERP软件的使用可以改变人工处理预算数据的低效率，将预算管理的重点从

编译和处理数据转移到管理过程和死后分析。由于ERP系统将大大提高精度和预

算管理的及时性，以确保数据的实时和预算权力的严格控制的共享，以及使之间

的数据越来越清晰的逻辑连接。

3.4建立较为完善的业绩评价机制和考核机制

目前，一些企业仍然采用不科学的过去方法，仅通过实施预算指标来评估员

工的绩效，以及促进和促进员工。这些措施将导致公司及其员工的短期行为。整

个集团公司的长期计划和集团的战略计划也不利于提升集团公司的核心竞争力。

为了创造的激励机制科学评估的全面和客观的机制