人力资源管理《加里·德斯勒人力资源管理系列案例》

人力资源管理《加里•德斯勒人力资源管理系列案例》

卡特洗衣公司

本书的要紧论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一

类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每

一位管理者都务必从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表

现得最为充分。由于在这一类企业中，业主或者管理者往往没有专门的人

事职员能够依靠。只是，他或者她的企业却能够取得成功(他或者她及其

一家人能否为衣食而保持脑子清静)，在相当大的程度上有赖于他们在雇员

的招募、雇用、培训、评价与招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描

述与强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美

国东南部的小型服务企业为实际根据而编写的连续案例。这个案例分布于

各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念与技术来描述此案例的主

角——业主/管理者詹妮弗•卡特(JenniferCarter)——在日常工作小

所面临的各类人事管理问题与她是如何解决的。

第1章人事/人力资源管理导论

案例背景

詹妮弗•卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机

会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的情况一一进入她的父亲

杰克•卡特(JackCarter)的企业。

杰克•卡特分别于1970年与1972年开了自己的第一与第二家洗衣店。

对他来说，这些自动洗衣店的要紧吸引力在于它们是资本密集型的而不是

劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什

么技术的看管员就足能够维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人

事问题就不可能出现了。

尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的要紧原

因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗与

衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所根据的战略是有关多角化经

营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这

些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，

因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的:

“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去

干洗与熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润为了反映出

服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对

两家洗衣中心的成果极其满意，因此他决定在今后的5年中再开4家类似

的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员与7名

左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗•卡特从州立大学毕业后所

要加入的正是这样一个由六家铺面构成的连锁洗衣服务中心。

她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或者

顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念与管理

技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的进展。

第2章公平就业机会与法律

一个有关歧视的问题

詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的

人事管理规定与程序不当。

一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有

的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有同意过基

本培训，甚至不明白不应向求职者提什么类型的问题这样的基本常识。因

此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子？”这样的问题，他们

还要少数民族求职者回答有关拘捕记录与信用历史的问题。事实上这种做

法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时

詹妮弗熟悉到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）

与三个女性白人没有被问到过这样的问题。

根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态

度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这

样一个事实：，，实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或者妇女，

因此，没有人确实会到这里来控告我们歧视，不是吗？”

詹妮弗决定认真考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严

重的公平权利问题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们

表示了不受欢迎的性要求。其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后

随他“参加社交活动”，否则就炒她的就鱼。在对另一个店做实地考察时，

一位73岁的老年雇员申诉道，尽管他有将近50年的业务经验，但付给他

的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察

引起她对下列问题的思考。

问题：

1.杰克•卡特声称：“由于我们雇用的大都是妇女与少数民族，不

可能被指控有歧视罪”，这种说法对吗

2.詹妮弗及其公司应如何说明性骚扰控告及问题

3.她与她的公司应如何说明可能的年龄歧视问题？

4.假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束

之下？

5.姑且将具体问题放在一边，假如要使人事管理事务符合公平就业

机会法律，务必检查什么人事管理问题？

第3章工作分析

职位说明书

詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项熟悉所得出的结论是，她所要做的第

一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

正保詹妮弗所说，她在大学所学的通常管理课程与人事管理课程都强

调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家

企业的顺利运行中会有如此重要的作用C但在她上班的最初几周内，她多

次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程

序时，这些人总是回答：“由于我不明白这是我的工作内容”或者“由于我

不如道应该这么做"。詹妮弗这时才明白，只有花大力气编写职位说明书并

制定一整套标准与程序来告诉大家应该做些什么与如何去做，才能使这一

类的问题得到缓解。

从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包

含：生产服务质量的监督、顾客关系的保护、营业额的增长，与通过有效

地操纵劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。

在完成这些总体目标的同时.，洗衣店管理人员的任务与职责还包含:

质量操纵、店铺的外观与清洁、顾客关系、账簿与现金管理、成本操纵与

生产率、事故操纵、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、

雇员安全、人力资源管理、不良事件操纵等。

詹妮弗现在务必回答的问题如下：

问题2

1.编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格

式应该是什么？

2.是应当将工作标准与程序写进职位说明书.还是应当将它们单独

分列出来？

3.詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序与职位说明书所

需要的信息？

第4章人员计划与招募

招募到更好的工作申请人

假如你问詹妮弗与她的父亲，在经营他们的企业时遇到的要紧难题是

什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开

始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技

术工人。当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术

的管理人员、干洗工、污渍去除工与熨烫工。公司所雇用的雇员几乎连高

中毕业的水平都没有。但即使是这样，市场上的竞争依然十分猛烈。在一

张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作

经验的熨烫工或者干洗工、污渍去除工。这些工人的工资大约在每小时6

美元左右，而且工作的更换频率极高。因而，詹妮弗与她的父亲就面临着

不断招工的任务，而那些他们能够选择的工作候选人大多数看上去都像是

流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流

向另一份工作。他们洗衣店的人员流淌率常常高达400%（他们的竞争对手

的情况也大致如此）。詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划与趋势分析，

我们正在打一场经济战争，假如能找到足够的工作申请人来求职，假如能

有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了」

面对这种逆境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：

1.关于我们降低人员流淌率的努力，你能提出何种建议？

2.请提出一系列全面的建议，提示我们如何才能增加能够同意的工

作申请人数量，以避免不得不同意几乎任何一位走进来的求职者这

样一种不利局面（对后一个问题的建议应包含完整的文字性招募广

告，与我们能够实施的招募战略方面的做法）。

第5章雇员测试与甄选

诚实性测试

詹妮弗与她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易

又艰难的工作。说它容易，是由于使用约20分钟的在职测试就很容易地对

两个重要工作（冲压与清污）的求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那

样：”一个人或者者明白如何足够快地冲压衣物，明白如何使用化学清洁剂

与机器；或者者他（她）不明白。通过把他们放在工作上进行测试，我们

很快就明白了结果J

但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗

想甄别的项目的性质。公司面临的两个最关键问题是雇员流淌问题与雇员

诚实问题。正如往常提到的那样，詹妮弗与她的父亲痛感要采取措施降低

雇员流淌率。鉴于管理时间与资金被无休止的招募与雇用新雇员所浪费，

假如有办法通过雇员测试与甄选技术来降低流淌率，詹妮弗是很想熟悉的。

詹妮弗与她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从

公司偷盗财物倾向的雇员。

雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理

现金的人。比如，清污工/冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的

情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或者顺手牵羊的事件并不鲜见。

顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用

公司的设备、水、气与电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督的雇

员（或者其监督者）同意了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物

送回顾客并收费后，不开出正确的票据或者不登记这笔业务也很常见。当

然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。

更严重的问题与商店经理与实际处理现金的人有关。杰克・卡特说：”

你无法相信息员躲避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理操纵的制造力J

作为这种罪恶的制造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员

偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写

着：假如你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费一

一请拨962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款

打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，假

如所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷

盗行为，对吧?有一位经理使用了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店,

注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不止常，尽管标牌竖在前边。后

来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出

纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意

到他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们与顾客所知的是，

大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，

而不是我们的。我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了」

问题

1.对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利与不

利的方面是什么？

2.公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有什么？

3.公司应该如何解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公

司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话？

第6章面试与全面甄选计划的建立

更好的面试

同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理有关联的活动一样，公司

目前没有有组织地面试工作候选人的方法。商店经理从事几乎所有的雇用

工作，他们有一些自己喜欢提的面试问题。但在缺乏高层管理的任何指导

下，他们承认自己的面试绩效尚待改善。类似地，杰克.卡特公开承认，

关于业务中诸如机器结构部件方面的问题，他处理得游刃有余，但关于不

得不面试将从事管理或者其他工作的被试者，却从没感到过特别轻松。詹

妮弗确信，缺少正规的面试实践、方法与培训是雇员流淌与出现盗窃问题

的部分原因。因此地希望提高公司在这一重要领域的平均成功率。

问题:

1.通常来说，詹妮弗能做些什么来改善公司的面试实践?她应当制

定管理工作与非管理工作面试问题的面试表格吗，假如应当，应该

采取什么形式，应该包含什么问题？

2.詹妮弗应当对经理人员实施一个培训计划吗?若应当，这样一个

面试培训计划的内容应当是什么?换句话说，假如詹妮弗的确决定要

将管理人员培训成好的主试者，她应当告诉管理人员什么?应当如何

告诉他们？

第7章上岗引导与培训

新培训计划

目前，卡特洗衣公司尚无正规的上岗引导或者培训政策或者程序。詹

妮弗认为这正是为什么她父亲与她希望雇员遵守的标准总是末被遵守的一

个原因。

能够用几个事例来说明这一点C在前台接待客户方面，卡特父女希望

使用一定的程序与惯例。比如，应当用杰克称之“热情招呼”的态度向所

有顾客表示欢迎。对顾客拿来的任何衣服都应马上检查有无损坏或者特殊

的污渍，以便顾客能注意到这些问题，以免日后来取衣服时因这些损坏或

者特殊污渍错误地指责本店。然后，应立马上这些衣服装进一个尼龙袋，

以便把它们同其他顾客的衣服分开。然后还务必认真将这位顾客的姓名、

电话号码与准确日期写在卡片上，并在所有卡片副本上清晰地注明。这位

店员还应当抓住时机努力向这位顾客推销其他一些服务项目，比如，给衣

物做防水处理（假如顾客拿来的是件雨衣的话），或者者直接告诉这位顾客

说：“你明白现在人们都在清洗春季的衣服，这个月全月我们都实行特价衣

服清洗。”最后，在这位顾客离店时，这位店员应说些礼貌周全的话，如“祝

你一天愉快”或者“开车小心点儿二店里其他各项工作，如烫衣、洗衣、

除污垢、定期维修投币洗衣设备等等，同样也有一定的步骤与程序，最重

要的是卡特父女希望看到标准得以执行。

詹妮弗认为，由于缺乏适当的雇员培训与上岗引导，公司还有其他一

些问题。比如，上个月，两名小雇员感到非常心烦，由于他们发现在那一

周的周末（星期五）没给他们发工资，而在第二周的星期二才给他们发工

资（同卡特所有雇员一样）。卡特父女利用这额外的两天，一方面是使自己

有的时候间熟悉每个人的工作时间并计算他们的工资；另一方面的原因是,

按杰克的说法；“坦率地说，我们晚几天给雇员发工资，这样有助于保证在

他们向我们提出辞职之前，至少给我们提早几天的通知。我们确信会一分

很多地付给他们应得的报酬。同时，从心理学角度看，我们发现，假如他

们还没有拿到上周工资的话，他们通常就不太可能在周五傍晚走出店门下

周•就不再露面了。用这种方式他们起码会提早几天给我们辞职通知，这

样我们就能够有的时候间找人替代工作J

詹妮弗说，上岗引导还能够介绍其他一些东西，包含公司关于带薪休

假、迟到及旷工、保健及住院治疗津贴等政策，有关保持清洁而安全的工

作场地、个人仪表及卫生、填写工时记录表、个人电话及邮件等问题，与

公司关于工作中滥用材料、在工作时吃东西或者吸烟等问题的措施。

詹妮弗相信，实施上岗引导及培训计划有助于确保雇员熟悉从事本职

工作的正确方式。而且，她与她的父亲都认为，只有当雇员熟悉了从事其

工作的正确方式时，才能指望他们以卡特公司希望的方式实际完成工作任

务。

问题:

1.具体说明卡特公司的新雇员上岗引导计划中，应如何设计这些内

容。

2.在人事管理课上，詹妮弗提出用工作任务分析记录表来确定一个

雇员承担的任务时间道：“我们是否应当使用这样的表来分析柜台服

务员的工作?假如应当，请说明填写完成后的柜台服务员工作任务分

析记录表的大致情况J

3.在培训熨衣工、去污工、管理人员、柜台服务员时，她应使用什

么具体的培训方法，为什么？

第8章管理人员开发

管理人员开发

“管理人员开发?你是说管理人员开发？詹妮弗，你是我的女儿，我爱

你，但我不能相信管理人员开发能解决我们所面临的各类问题，诸如猛烈

的竞争、经济疲软、400%的人员流淌率、越来越高的供给与消耗管理成本

等等。你实际上是想让我考虑建立一种计划，将那帮我们当做管理人员的

无赖变成好人。我爱你，詹妮弗，但还是让我们把注意力集中在我们今天

要解决的问题上来吧J

实际上，詹妮弗对她父亲的反应一点也不觉得惊讶。但是她认为她父

亲的眼光实在是很短浅。比如，她明白一些成功的组织，比如clubMed,

实施了有助于管理人员避免僵化的管理人员每年轮换政策。她想确定像这

样的计划对卡特公司是否有效。她也觉得有些模拟训练可能能够帮助管理

人员更好地处理与客户与下属人员的工作关系。她更相信，她与父亲与店

铺管理人员定期离店坐下来开会可能有助于确定与解决店里的问题。企业

外举办的像现代清洁技术方面的研修班，也有助于提高现有店铺管理人员

的兴趣与工作绩效。当然，还可能要安排未来可能的管理人员（如现在的

几个洗衣店主管）去参加管理人员开发话动C卡特公司确实没有很多钱可

用于这样一类活动，詹妮弗明白要让她父亲同意她的办法，她务必有一套

非常实际的而奏效的建议。

问题：

1.假如有750美元的预算，詹妮弗能够为她现有的店铺管理人员制

定哪种管理开发计划？建议务必包含其管理人员以后四个月里应从

事的具体活动。

2.该公司是否值得对其全体雇员进行一次态度调查?詹妮弗明白她

的公司不大，但她想让雇员们匿名回答问题，表述他们的担忧、喜

恶，或者许这甚至能有助于验证他们在工作中所遇到的雇员偷盗一

类的问题。假如她做这样的调查，她应当问些什么问题？

第9章质量管理与生产率管理

质量圈计划

由于詹妮弗是一个刚毕业的大学生，加之又承受着巨大的经营压力.因

此，她对像质量圈这样的非经济性激励手段不是太熟悉。

杰克实际上已经在卡特洗衣公司建立了一种全面质量改善计划，这种

计划已经运行了5年了。他定期地召开雇员会议，特别是在那些出现了某

种严重问题（如工作质量非常差与经常停工）的洗衣店中，每当这个时候,

杰克总是安排一次与这个洗衣店中所有雇员的会面，同时是在洗衣店一关

门就去与他们会面。参加这种会议的计时制雇员能够按照加班的情况得到

加班工资，而他们也确实帮助杰克发现了一些严重的问题。詹妮弗现在关

因此否应当将这种会议加以正规化感到不明白，她感到，也许应当建立一

种较为正式的质量圈计划。

问题2

1.你是否将建汉詹妮弗建立一个质量圈计划?为什么？

2.基于你对这些洗衣店的监督情况的熟悉，你是否将向洗衣店的管

理人员提出建立目标管理计划的建议?为什么？

3.像弹性工作时间或者每周4天工作制这种新的工作安排形式，关

于卡特洗衣公司来说是否现实?为什么？

附注：质量圈计划

质量圈(qualitycircle)是指一个由5名一10名通过特殊培训的雇员构

成的工作小组，他们每周开一个小时的会，检查并解决自己工作中所出现

的各类问题。质量圈通常是由通过共同工作来生产某•特定部件或者提供

某一特定服务的工作人员所构成的。

建立并领导一个质量圈的步骤包含规划、培训、启动与运行四个阶段。

规划阶段通常要持续一个月左右的时间，这一阶段通常是从组织的某

一位高层领导决定使用质量圈(Qc)技术开始的。接下来就要设法发掘并

桃选出一位能够帮助企业高层管理人员执行质量圈计划的咨询人员。在有

些情况下，则是由企业自己选择出一位质量圈活动的推动者，并将其派往

企业外部去同意建立与运行质量圈方法的持殊培训。这位推动者返回企业

之后，就由他或者她来完成原先需要由咨询人员负责的那些任务。

在第二阶段，企业内质量圈活动的推动者与试点项目的质量圈领导者

（通常还有咨询人员），集中同意关于质量圈的基本哲学与建立与运行质量

圈的技术方面的培训。典型的这种培训课程通常要持续4天时间，其中要

举办许多活动。通常是，在第一天由咨询人员与质量圈的领导者共同讨论

质量圈活动的性质与目的。在剩下的时间里，受训者则借助案例法来学习

各类质量圈领导技术。

试点项目质量圈L划的启动是以部门领导与雇员、质量圈计划的推动

者与质量圈的领导者召开质量圈活动熟悉会为开端的。当然，在这种会议

上，最好有一位企业的高层管理者到会并发表讲话。在会上，雇员们将会

被告知，各质量圈计划的领导者将会同他们进行接触，以确定他们是否希

望加入某一个质量圈。接下来，各个质量圈的领导者便去与每一位雇员进

行面谈，以确定本质量圈计划的成员，这样，质量圈就建立起来了。然后,

质量圈活动的推动者还要向各个质量圈的领导者发放手册，手册中所包含

的内容有质量圈概念的概要与对信息搜集技术与解决问题技术所作的解释

坐小

p.o

质量圈运行阶段，各质量圈就能够开始分析与解决问题了。在现实中,

这一阶段通常包含五个步骤：发现问题、选择问题、分析问题、提出解决

问题的建议与由管理者审查解决问题的方案。

到20世纪80年代中期，美国企业对质量圈计划的最初一轮热情与支

持开始消退。其原因有多种，但其中最要紧的原因却可能是许多质量圈计

划都未能为采纳它的企业带来削减成本的效果。当然，这又部分地由于它

们的基本目标本来就太模糊了。在另外一些企业中，参与式的质量圈计划

则因与企业既有的管理风格与企业文化不能相容而告失败。

根据质量圈计划实施过程中的经验，一些质量圈计划方面的咨询专家

建议，为了使质量圈计划更有效，在实行质量圈计划时，应当遵循下述一

些指导方针：

1.与总经理讨论组织当前的管理状况与雇员们的思想。

2.企业的总经理与资深管理人员务必以身作则地来执行富有建设性的

设

想。

3.对计划的参与是自愿的。

4.在开始时向质量圈成员提供一些能够解决的问题。准备在组织结构、

政策与事务处理程序方面进行变革。使目标简单明了。

5.强调这种质量圈会议并不是埋怨会。

6.对组织中的每一个人就此项计划进行沟通与教育。强调质量圈成员

需要得到大家的支持。

7.建立一个关心质量圈与提供反馈的氛围。

8.将直线管理人员也汲取进来，一旦有可能，就让他们作为质量圈的

领导者。

9.除了完成质量圈计划所务必的培训之外，再提供一些其他的培训。

将质量圈计划作为对主管人员个人的行为进行动态监督的一种良好手段。

第10章工作绩效评价

工作绩效评价

在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公

司的这些年里，他居然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。

杰克却认为，他还有更为重要的情况都没有做完，比如，提高营业额、降

低成本等等，因此根本没有的时候间去制定正式的工作绩效评价制度。此

外，雇员的流淌率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的

时候就已经不在洗衣公司了。只是，杰克还是有一些做法来弥补没有正式

工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工与洗衣工这些体力工人通常

会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干

得好；当然，有的时候则会受到杰克的批判，这时往往是由于杰克发现其

洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理

人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。

尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式

的工作绩效评价制度。她相信，即使是关于计件工人来说，也存在一些像

质量、数量、出勤率与工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩

效标准。此外，她十分强烈地感受到，管理人员手中应当有一份关于各类

情况的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性与需要严守

的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的根据。

问题：

1.詹妮弗认为应当为工人建立正式的工作绩效评价制度的建议是

正确的吗？为管理人员建立正式工作绩效评价制度的建议也是正确

的吗?为什么？

2.请为洗衣店中的管理人员与工人分别制定一种工作绩效评价方

法。

第11章职业管理

职业规划计划

对卡特洗衣公司来说，职业规划一直是一项不被重视的工作，这是由

于，正如杰克常常喜欢说的那样；“只要招来工人然后要他们诚实劳动就足

够了。”然而，詹妮弗却认为，考虑在卡特洗衣公司实行职业规划计划可能

是一个不错的主意。他们的许多雇员已经跟着他们工作了好多年，同时一

直都是在最基层的工作岗位上，她觉得确实有点儿对不住他们。她想：“也

许我们能够根据他们希望的样子帮助他们获得一个更美好的未来。”而且，

她也确实相信，假加卡特公司要取得进一步进展与成长的话，也需要对洗

衣店的管理人员群体进行更好的职业指导。

问题：

1.制定这样一项职业规划计划会给卡特洗衣公司带来什么好处？

2.谁应当参与这样一项计划？是所有的雇员，还是有选择地挑出一

部分雇员？

3.请描述你建议如何在卡特洗衣公司注入这种职业规划与职业开

发计划。

第12章工资方案的制定

新的工资计划

卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系，也没有制定工资率系列或者

使用报酬因素。工资水平同周围社会的平均水平大体持平，公司合伙人杰

克•卡特还试图保持职责不一致的职位表面上的平等。

毋庸赘言，卡特在制定工资制度时，并末进行任何正式的薪水调查。

他几乎每天都阅读求职广告，并通过他在当地洗衣工与清洁工协会的朋友

进行非正式的薪水调查。杰克使用对号入座的方法确定雇员的工资水平，

他的薪水表中有几条制定报酬政策的基本原则。他的许多同行坚持仅支付

最低水平的工资的政策，而杰克一直按高于平均水平10%的标准支付工资。

他执行的政策有助于加强雇员的忠诚感，从而减少劳动力的流淌。詹妮弗

比较关心她父亲的薪水政策中这样的条款：从事同样工作的男性的工资比

女性高20%。她父亲对此的解释是「男性身体更好，能够工作更长的时间,

而且他们都要维持一家的生活」

问题：

1.公司在利用职位评价来建立正式薪水结构方面是否应达成一

致？为什么？

2.杰克•卡特按高于平均水平10%的标准支付工资的政策是否比校

平均水平支付工资的政策更合理?为什么？

3.杰克，卡特的男女差别工资制是否明智？为什么？

第13章绩效工资与奖金

激励计划

在卡特洗衣公司是实施小时工资制还是某种激励工资制是一个经常困

扰着杰克•卡特的问题。

他的基本政策是为雇员支付小时工资，只有管理人员能够根据他们的

绩效在年终获得红利。

然而，他己在一家分公司推行激励计划，其后果是多方面的。杰克认

为，熨衣工每小时最多可取25件(外套、礼服、罩衫)。但多数熨衣工达

不到这个理想标准。在一个案例中，一个名叫沃尔特的熨衣工每小时可获

得6美元。但杰克注意到不管沃尔持干多少，他每周最多只挣180美元。

比如，在休假周，由于衣服很多，他每小时平沟熨22件一23件衣服，这样,

他可能能够挣190美元-200美元，并在下午三点按时下班，这样他就能够

去学校接孩子。但由于分公司的效率因忙乱而下降，他每小时只能吸12件

—15件衣服，这样，他每周还是只能挣180美元，而且，事实上由于工作

繁忙，他不能比平常早下班。

杰克几次跟沃尔特谈话，而沃尔特每次都许诺下次力争干得更好。但

以后情况逐步明晰，沃尔特不管如何也只能每周挣18()美元。然而,沃尔

特从来没有直截了当地告诉杰克，他务必抚养一个家庭，因此不管店里的

生意是繁忙还是清淡，他的收入都不能低于目标工资。问题在于：沃尔特

工作时间越长，他的蒸汽锅炉与气压机的使用时间也越长，这样，燃料费

用也上升到每小时将近5美元。由于燃料费用吃掉了利润，杰克需要使用

某种不是解雇沃尔特的方法来解决这个问题。

他的解决方法告诉沃尔特，他的工资不再是每小时6美元，而是每熨

一件衣服得25美分。杰克想，假如他每小时熨25件衣服，每件25美分，

他的效率就会提高一些，每小时能够熨更多的衣服，这样，他就能够早点

关机器。

总的来说，这个试验进行得很好。沃尔特现在每小时熨25件一35件衣

服。他能够早点下班，并能够拿到目标工资。当然也存在两个问题。沃尔

特的工作质量有点下降；他的经理务必每小时花一两分钟计算沃尔特熨过

的衣服。尽管如此，杰克对激励计划的效果还是相当满意，面且他止在考

虑对其他雇员与其他分公司也使用此类计划。

问题：

1.该激励计划是否应扩展到其他熨衣工？

2.其他雇主是否应实施类似计划?为什么？•

3.你认为其他形式的激励计划是否效果更好？

4.分公司经理的基本职责是使工资总额不超过销售额的30%,燃料

与供应成本不超过销售额的9%。经理能够通过殷勤的服务或者按质

完成工作直接影响销售额。你准备向詹妮弗与她的父亲提供何种适

用于经理人员的激励计划？

第14章福利与服务

新福利计划

卡特洗衣公司传统上只提供法律规定的福利。具体包含参加州失业补

偿计划、社会保障，与雇员补偿（由承保诸如盗窃与失火等意外事故的同

一保险商提供）。公司的负责人（杰克、詹妮弗及其家庭成员）有单独的家

庭补充健康与人寿保险。

目前，詹妮弗发现公司的福利与服务政策有几处毛病。首先，她希望

进行调查，确定具有提供健康与人寿保险福利经历的同类公司是否降低了

雇员流淌率，同时可能支付低的报酬。詹妮弗还十分关心这样一个事实：

目前，公司尚无正式的休假或者病假政策。公司至少是非正式地承认雇员

工作一年后可休假一周，但是过去的带薪休假政策很不一致。有的时候，

公司向那些只工作过两三周的雇员支付全额休假工资；在另些时候，却只

给那些工作了六个月或者以上的雇员支付半额。詹妮弗懂得，务必使政策

更具一致性。

詹妮弗还考虑是否需要为雇员的孩子们建立某种日托中心。她明白，

包含沃尔特在内的许多雇员的孩子要么白天无处可去（他们是学龄前儿

童），要么是放学后无处可归。她还想明白，渚如日托之类的福利是否符合

公司的最大利益。

问题：

1.请你起草一分关于休假、病假与非工作时间报酬的政策声明。

2.卡特洗衣公司提供健康、住院与人寿保险计划的优势与劣势是什

么？

3.詹妮弗如何着手确定建立日托中心，是否可取？

第15章劳资关系基础

工会到来了

上周发生在卡特仓库的一件事使杰克与詹妮弗十分难过C情况常常是

这样，公司务必解雇一位工作质量差的清洗工人。由于业务性质的原因，

雇员不断地辞职、被解雇，并从其他地方雇用新人。事实上，关于该行业

的工人来说，在五年左右的时间里轮遍一个地理区域里的所有或者大部分

仓库是很平常的。由于工作转换是该行业的重要特征，因此.当被解雇的

工人鲍勃对解雇做出强烈反应时，杰克与詹妮弗很是吃惊。鲍勃将一瓶化

学物品砸在地上，高声叫喊杰克无能、不公正、不胜任雇主这一角色，并

警告说他将驱车前往纺织工人工会的地方总部，劝说工会来卡特的公司将

工人组织起来。后来，卡特公司的几位经理人员报告说，工人们在午餐时

异乎寻常地热烈地交谈着；另一位经理人员则相信，地方工会的代表已经

开始与不当班的雇员会面。

问题：

1.卡特公司处在一个组织竞选运动的第一阶段吗？杰克与詹妮弗

如何才能确切地熟悉这一点？

2.杰克与詹妮弗应当采取什么步骤来确定工会组织活动是否在进

行？

3.假如这个公司的雇员被组织起来了，公司将采取什么步骤？

第16章集体谈判

埋怨

詹妮弗巡视卡特洗衣公司的