从福特到小米：商业模式是如何进化的

从福特到小米：商业模式是如何进化的

什么是正确的商业模式进化的方向呢？轻是一个重要的进化方向，重企业

增长起来难度大，轻企业增长起来更顺利。

如果要研究10家企业，你认为有史以来最厉害的10家企业是哪些？我大

概划了3个时代：一个是工业时代，没有互联网的时代，那时候教科书级的代

表性企业都有谁？你把那对候的首富都拎出来，我们来看看他们的商业模式都

是什么；第二个代是互联网产生之前的PC时代，这个时候的代表企业是谁；然

后再研究现在的移动互联网时代，代表性的企业又是哪些。把这些内容都思考

透，这些企业应用过的商业模式都有哪些，我们再来看看不同时代的商业模式

之间有没有连续性。

作为一个管理咨询从业人员，首先要能把企业的生意和经营问题看懂看透

彻，如果我们对各个管理模块都进行过系统化的纵向历史案例研究，再回过头

来考察企业的应用情形，自然就提升了一个认识高度，这是我做商业模式研究

的初心。下面给大家分享一下我对商业模式的一些思考。

一、福特的“大规模生产方式”

在福特之前，是一种什么样的生产方式？汽车是奔驰发明的，早年奔驰的

产量是每年几百辆，按需求订制，是单件生产方式，每一次订货都是创始人带

着助手与客户讨论汽车的详细规格，最终敲定订单。雇佣的员工绝大多数是技

艺娴熟的能工巧匠，这些工匠通晓设计原理，谙熟材料的性能，有的本身就是

业主，在奔驰内部独立承包，与奔驰签订机械制造合同。

在这种生产方式下，奔驰的年产量达到500台时，就无法继续扩大规模了,

因为训练一个能工巧匠需要很长时间，扩大生产需要的核心资源无法在短时间

内以简单的方式获得。现在的一些企业也是这样，为什么业务规模总是在一定

数值上徘徊？有些业务就决定了你注定是小规模的，比如咨询行业，一个咨询

公司做到两个多亿的产值就算很大的了。有些做不大的业务是因为你的短板太

多了，如果不能从市场上以简单的方式获得资源，企业规模的扩张就很困难。

这也是早期奔驰这类企业生产模式的缺陷，业务过程不具备发展成大企业的条

件，大企业是从福特开始的。

亨利•福特（1863年T947年）是他那个时代最耀眼的企业家明星，获得

的赞誉和争议超过了同时代的任何一个企业家，1999年，福特被《财富》评为

“20世纪最伟大的企业家”，可以说，在20世纪初期，福特把世界改变得比乔

布斯所做的还要彻底。

福特对美国的一个重大贡献是福特汽车达到量产几万辆的时候，T型车的

价格下降到1000美元左右一辆，最便宜的时候700多美元，他使普通的美国人

都用得起汽车，美国由此变成汽车上的国家。

福特的经营逻辑其实很简单，首先，他要为大多数消费者生产产品，所以

价格一定要低，性价比要高，维修不能复杂，而为了降成本，必须进行大规模

生产，大规模生产必须限制品种的数量。比如很多中餐馆就是这样，菜谱阵容

很庞大，但总销量是有限的，所以品种太多不一定为你带来更多效益，有时客

户点到的菜可能你还没有库存，反而影响到你主打的菜品。

其次是福特的标准化和流水线，维修极简，早期福特没有4s店，螺丝之类

的普通小配件在五金店就能买到，这样就使买车用车变得很简单。曾经有客户

建议他在T型车之外另增加品种，福特还是坚持只做一种车型。福特在经营中

坚持一种极致的管理思想：品种极少，维修极简，工作极致标准。

福特执行激进的人事政策和绝对的垂直一体化管理，只有福特一个人是管

理人员，其余都是监工，他把工作分配好了，工艺部门负责把工艺标准化，监

工管理工人的工作。企业对员工的权力其实来自它所付给的报酬，报酬越高，

企业约束员工的权力越大，早期福特实行高工资，口薪5美金，同时期通用这

样的企业也才2.5美金。福特对员工的要求很严格，不许酗酒、不许离婚、不

许赌博，一旦发现，立刻取消5美元日薪的待遇。福特坚持激进的价格政策，

在能覆盖成本的前提下，尽力让利给消费者，追求最低价格。

T型车推出后的前15年，福特一度占有70%的美国汽车市场，而15年后至

二战前，福特市场占有率急剧滑落为20乐长期处于亏损状态。福特从20世纪

30年代开始衰退，T型车之后30年（1908年7939年），再也没有推出一款可

圈可点的车型，其间亨利•福特有很多奇思妙想，但都没有再续成功。德鲁克

对福特衰败的原因进行了分析，福特极端的直线式管理是有问题的，老福特就

像是处于权力金字塔顶尖的帝王，公司内部实际上变成了秘密警察式的管理，

每当各级主管想要自作主张时，都会有人向老福特汇报。主管们都成为了他的

随从或者私人助理，福特每隔几年都会将一线主管革职或降级，免得他们形成

山头，或者“自认为了小起，忘了自己的饭碗拜福特先生所赐"，二战前夕，

福特大量的人才流失。福特的衰败成为德鲁克著述中的一个反面教材。

但我认为，福特留下的这套有效经营大企业的管理体系是宝贵的遗产，大

规模、业务标准化、产品标准化、工作标准化，这至今已成为西方企业家的常

识。福特的经验堪称经典，比如，没有标准化就没有规模，标准化会牺牲一些

客户的需求，但标准化是大规模生产的前提，包括他对研产销的理解，在那个

时代是极其到位的，也是超前的。

我们不难发现，无论是多业务企业还是平台型企业，他们都会有一个核心

业务，核心业务的经营依然是合于标准化、大规模生产的理念的，生态链可以

大而多元，而如果聚焦其中的一个产品，这个生产经营逻辑依然适应，比如小

米在谈它的单业务、单产品时.，也依然遵循标准化大规模生产的模式，然后在

更大的生态链层次上，它还要同时再考虑如何在总体生态上协调、驾驭多业务。

由此可见，在把单一业务做大、做到极致这一点上，福特模式仍是至今有

效的经典，它的经营逻辑在今天的单一产品、单一业务领域仍然适用。

二、通用汽车：经营者联盟

我们研究企业的时候，经常把企业的发展划分成几个阶段，在创业阶段，

其实80%的企业走的都是标准化大规模生产扩张的路子。福特模式给我们提供

了一个大体的思考逻辑，它把业务设计好以后，标准化程度很高，获得的资源

简单，规模就可大幅度提升，再比如它对市场、研发、生产这三者及其关系的

思考和定位，对市场地位和商业逻辑的实现，总而言之，福特模式对我们现在

的大企业从根源上都是有启发的。

我们再来谈论通用汽车，通用汽车是因为事业部而开始做大做强的，我们

先不讨论事业部。当年的通用汽车面临着什么样的业务？通用所有车型加起来

的总销量额5.7亿，不如福特的一款T型车，后者在北美地区总销量108万台，

总销售额6.5亿美元。通用的汽车产品自己在打仗，产品线相互冲突，产品多,

但每条产品线都没有规模，当时福特已经下滑了10年，还有一定实力，可见它

鼎盛时期有多么强悍。

斯隆上来以后，首先对产品线做了梳理。斯隆对竞争策略进行调整，首次

提出针对打击福特、避免自己产品之间相互竞争的产品策略，这至今仍然是汽

车行业的基本产品策略结构，比如同价位的车采取对竞争对手的阻击战略。

斯隆把通用的产品线做了大幅度调整，把每一个价位区域区分开，自己的

产品避免相互冲突。针对不同价位的车型，进行有区分的业务管理，高端车和

低端车的思维方式是不一样的，价值观定位不同，要有不同的经营团队。比如

你要做豪华车，各种功能设计上都有足够的容余空间，而针对低端车，则要像

丰田那样把车子的各项功能都利用得刚刚好。

不同的产品线要区别化管理，由此斯隆推出了事业部的做法。

事业部制的目标首先是强化SBU（策略业务单元）管理，分别做低端车、

中端车、高端车这三个业务单元的管理。为了更好地协同，又设立了委员会制、

共享采购平台。战略与战术部门分离，厘清总部与事业部的分工，总部聚焦整

体战略，各业务单元事业部的经营层则在战术层面专注自己的业务，专心把自

己的业绩做高，把利润做厚。

战略层与战术层分离的关键点体现在：战略问题不仅包括战略的制定，还

包括战略实现中关键资源、关键能力、关键环节甚至关键细节的过程把握；战

术层则是负责那些“模式已经清楚，主要目标在于提升经营效率”的业务。战

略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，二者之间也需要遵循相互协作的

原则，战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边

界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁；战术层则必须遵守战略层确

定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求展开业务。

通用的事业部改革是出于竞争的需要，是被逼出来的。具体战术上，它用

低价位的雪佛兰来阻击T型车，目的是打得对方没利润，哪怕自己也没利润，

靠高价位车来赚钱。

实际上，福特把自己推向了一个悖论，他给员工定了5美元的高工资，使

得美国的汽车行业不得不向他看齐，纷纷都把工人的日薪提升到5美元，美国

的中产阶级开始被慢慢地培育出来。有钱了以后，人们的追求就开始不一样了，

购车者开始对T型车不感兴趣了，通用的业务开始增长，福特开始更快地下滑。

现在的企业，开辟一个新业务同样是很难的，我刚入行的时候，做的第一

个企业案例就是奇正藏药，其中膏药的全国市场是10个亿，它占到百分之三四

十左右，再扩张很难，于是想往别的领域去，想做胃药，胃药和心血管药都属

于大药。但是很难做起来，因为业务员还是对老药熟悉，轻车熟路，经营起来

资本的效益高，关键问题在于企业的整个体系就没有支持你做新业务。我咨询

过的很多企业都是这种情况，业务员拿指标的时候新业务都拿得不少，但到最

后达标的只是老业务。

这个问题是出在战略层，这也就是为什么事业部要切开，战略上要明确各

业务板块的目标，老业务注重销量和利润，用奖金激励，新业务考察市场份额,

在局部上要有突破，按创业的逻辑对待，可以给股权激励。我们现在的这些做

法其实都源自通用的经验，它是先把市场分类，把业务分类，然后用事业部的

方式经营，对于处在分孽成长期的企业，用这个思路把业务进行梳理，新业务

一定能做起来。

还有一个重要任务是发育企业家团队，经营性人才是企业最缺的，专业性

人才其实不那么缺，你可以从别的企业挖来，经营人才特别难挖，挖过来的要

么是经营能力还有待证明的，在经营上已经很有建树的人才挖过来的代价又很

高昂，很多企业付不出这么高的人才成本。还有一个情况是，人才在一个企业

成功了，到你的企业来却未必同样能成功，因为资源不一样，对业务的理解也

不一样。

事业部制实质上是一个锻炼人才的好途径，先交给他一个事业部，先把事

业部做好，然后再派到不同的岗位继续磨练，按“之”字形的路径培养能力全

面的接班人。从通用开始，凡是事业部发育得好的公司，他们内部的人才就历

练得很充分，机会多，岗位多元化，培养的人才也多，他们很少需要再从外面

去找人才，i般提上来i个总经理，都是从底层历练上来的。

三、丰田：丰田精益生产模式(TPS)

我一直认为丰田是世界级的企业标杆，华为是中国的企业标杆，它经历了

很多，管理上做到位了。

那么丰田当时面临的难题是什么？刚开始丰田是做织布机的，后来进军汽

车行业，这时是上世纪5C年代，汽车行业已经很成熟了，福特1911年就创立

了流水线生产模式，而1945年前，通用的生产体量已经很大了，当时日本被美

国人占领，市场也对美国开放，日本人口少，战后很穷，汽车行业是一个狭小

的市场，当时日本没有什么人能看好一个做织布机的企业转型做汽车。

大家会发现，汽车行业玩的是什么？大市场，才有大规模，同时丰田是一

个新生的弱势品牌，价格卖不上去，丰田的难题是要同时满足小规模生产、低

成本、质量高这几个要求，这么大的难度，丰田竟然做到了，所以我们说口本

人敢拼，做企业敢玩命，这是一种极致的追求和韧性。为了达到目标，丰田决

心对大规模生产方式进行改造，降低成本，同时也要追求高品质。

生产方式由“备货式”改为“拉动式”。福特有一个巨大的浪费，体现在

比如为了冲20万的产量，它就先把20万台生产出来，定一个销售价格，如果

经销商不能按量签单保证销量，福特就取消其经销权，经销商只得按要求进货,

一旦滞销，就用降价的手段招徒顾客。

丰田改变了备货式的生产和销售方式，没有订单就不生产，可生产是连续

的，订单是断续的，怎么解决这个矛盾？丰田创立（适时生产管理系

统）模式，使生产的柔性有了很大改变，比如模具的切换，在福特要花十几个

小时，丰田想办法把这个时间缩短到了10分钟，由此大大提升了生产的柔性，

得以在小批量的生产中实现大批量生产的成本优势。

我们现在回过头来看智能制造，所谓智能制造，就是解决最小批量控制成

本、提升效率的问题，未来可能还会发展到完全由机器人进行智能制造，实现

对单件产品进行资源最优化的智能定制。所以小批量多元化生产，核心问题就

是你的流水线生产所能达到的柔性程度，这个发展趋势实际上从丰田就已经开

始了，这也是日本国内市场小的特殊情况催生的生产方式。

原来大规模生产都是靠熟练工人，但是现在小规模生产需要频繁切换作业

方式，人容易出错误，这也是为什么智能机器人的应用在小规模多切换的工作

场景中显出了优势。综上所述，我在这里得出这样一个结论：智能制造也是从

大规模生产的源头推过来的，为了响应市场的不同需求，生产规模不断变小、

多元，标准化生产的批次不断减小，生产线的柔性化程度不断提升，于是智能

制造应运而生。

丰田对大规模销售方式进行了变革，订单拉动的生产方式要求丰田提高生

产预测能力，丰田的销售门店业务员在销售.匕是主动出击的，逐家拜访，开创

了深度营销的方式。现在新零售的核心是利用数据精注备货，从而把销售的效

率做到极致，新零售精准备货的核心理念其实也源自传统零售的深度营销。传

统深度营销的核心是深入理解客户的需求，现在大数据使得我们对客户的需求

理解得更到位，使得企业或商家对客户的生活形态、消费习惯了解得更加清楚。

四、IBM：后发制人模式

IBM是一个后发制人的模式，我们来看一看TBM开拓业务的几个里程碑：

早期生产制表机、工时记录器、计算尺；1952年，推出民用大型计算机

（1950年，兰德公司已推出）；1981年，推出个人电脑（1976年，苹果己推

出）。

举世公认，美国是一个创新高地。而中国人眼里的世界是平的，善于模仿

式创新，华为的手机业务也有后发制人的特点。苹果有一种悲情英雄的气质，

很吸引人，很富个性，引领潮流的时候光彩炫目，但过几年可能就被对手扳倒

了，苹果的计算机业务就是这样被IBM后来制胜的。1叫自己做硬件，把软件给

了微软，把芯片给了因特尔，而苹果的软件、硬件都是自己在干，是一个封闭

的系统。苹果电脑卖得很贵，IBM却卖得便宜，用IBM的人就多起来，IBM的系

统是开放的，戴尔等品牌也用它的系统，相形之下，革果就等于把自己包起来

了。

苹果的一个战略缺陷在于，它一直做高端市场，把低端市场的胃口也吊起

来了，却又不去满足，于是别人就去满足了，你这不等于是给竞争对手拉车吗？

谷歌也是这样，跟苹果走的是一个路子。一个结论是：你如果不能把自己的产

品变成主流商品，你就不能代表趋势。

IBM是营销主导型公司。乔布斯曾从这一点批评过IBM,他认为科技公司如

果被营销人员所主导，就是科技公司的末路。创始人老沃森是推销员出身，培

养接班人也重在营销系统干出业绩，IBM做大型营销活动、做公共关系的能力

很强。乔布斯认为科技公司一定是靠产品和技术来引导的，苹果一直遵循这个

方针，专注于把新技术转化为可曷产的新产品。

一个一流的企业一定是人才济济的，这样才能保证高水平的技术实力和市

场转化能力。IBM尊重员工的价值观，终身雇佣员工，实行高薪制，郭士纳去

IBM时看了员工的工资单，据称被IBM的工资和福利待遇惊呆了，当时他是麦肯

锡的合伙人。我现在回过头来想为什么IBM薪资待遇高，因为它的创始人不是

股东，老沃森当时把IBM做起来，是作为老板雇佣的一个职业经理人的身份，

他自己没有股票，为了激励业绩，他就实行高薪酬激励，后来这就形成了IBM

的文化。

IBM真正发展起来是在1911年以后，它当时的企业形态有些像改革开放时

期中国农民工的形态，农民工是农忙回乡，农闲时就来上班，那时IBM的大部

分员工也是这样的心态。为了改变这个现状，IBM终身雇佣员工，全员实行高

福利，在人员培训方面高投入，从而大大提升了员工的素质，为IBM打下了坚

实的人力资源基础。

IBM的资源集成能力非强大，它构建了集成开发、集成供应链、集成财务

等一系列科学化管理的业畀体系，华为是把IBM的这一套集成管理模式发制、

学习得很到位。

另一个方面是研发。华为为什么规定研发投入要占总利润的10L15%?因

为当机会来临时，你必须有能力后发制人，所以在研发上对能力要大幅度投资,

对能力进行储备，研发能力强大了以后，一旦看准市场机会，短期内就能比别

人做得更好。

有的人可能认为后发制人的商业模式有些像半路上抢了别人的生意，似乎

不太好，但是从商业上来讲，少干活、多挣钱则实现了企业商业利益的最大化。

五、微软：入口控制模式

1980年，微软为IBM开发DOS系统。IBM想做个人电脑时，发现苹果已经

成气候了，为了干掉苹果，而自己的能力还不够，就整合了一批做软件的企业,

来改造操作系统。比尔•盖茨早年也给苹果做过软件，苹果的规矩是我给你研

发费用，但成果只能为苹果所用。微软当年给IBM开发软件时说服对方签订了

一个协议，内容是微软的研发成果除了供IBM使用，还可以提供给其他人。

这个协议的后果影响深远，后来别人发现，自己再想建立一个系统，就建

立不起来了。随着IBM的标准影响力逐渐扩大，供应商、使用者都感觉方便，

康柏、拜尔等品牌都纷纷采用IBM的标准，这就等于大家硬件使用的是IBM标

准，软件用的是微软研发的系统，由此逐渐形成对这一套操作系统的使用依赖。

1990年，微软推出视窗听ndows3.0,它的市场策略是与巨头结盟，抢占行业制

高点，以低廉的价格（相比于苹果）获取高市场占有率。

有很多苹果的新用户，刚一上手会觉得苹果系统用起来不顺手、不方便，

这就是习惯转换的问题，因为大家都用微软系统习惯了。其实并不是苹果不好

用，比如我到现在用苹果电脑都不用鼠标，手指就够用，操作简单化是它的一

个设计理念。

培养用户的使用习惯和依赖性，微软利用这一点抢占了操作系统的入口，

故意设置壁垒（兼容性），操作系统与苹果不兼容，以拦截竞争对手，比如你

用微软系统做的PPT,之前是在苹果上不能用，现在能用了，打开以后很难看,

这对于我们要频繁用PPT做业务的咨询帅就很小方便，可能直到有一大你的级

别晋升了，不用再自己操刀编PPT,你就可以换用苹果来工作了。

微软又建立了生态链，提高转换成本。

我们来看一看它这个生态系统的核心是什么，要害内容还是Windows的大

规模生产和市场覆盖，现在苹果和谷歌所做的一些努力其实都是想改变微软对

入口的控制。微软一贯的战略还是在不断维护自己建立起来的壁垒，从市场占

有率和用户黏度上巩固自己的地位，我们现在上网都用搜索，浏览器被微软捆

绑住了，搜索被谷歌占住了，他们的战略都是先占住人口，然后再做细化的内

容。

六、阿里巴巴：平台模式

阿里巴巴这个平台的模式其实不是它的新创，它实际上等于把交易市场、

批发市场做到线上了，由于它做的规模最够庞大，所以抓住了市场的经济命脉。

淘宝搭建的交易场景并不复杂，包含：货品展示（店铺）、结算（支付

宝）、谈判（阿里旺旺）、物流（菜鸟）。阿里构建的这个场景在早期都是免

费提供的，把交易的人圈进来以后，随着场景容量的不断扩大，支付宝应用的

边界也扩大了，后来支付宝发展为独立的业务。阿里构建的这几个主要场景要

素能都做起来，这是它强悍的地方。

七、7-eleven：社区商务模式

7-eleven虽然是个传统企业，但我还是把它作为新的商业模式来研究，阿

里和小米都是把7-elever.当作标杆来深入研究的。7-eleven日本公司有8000

多名员工，2016年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万人民

币。在日本经济的严重衰退中，7-eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保

持了连续41年的增长势头。

7-eleven为社区提供了真正的“便利”，它提供的服务内容包括：自家店

的咖啡机，购买电影票、游乐场门票服务，复印资料服务，照片冲印服务，电

话卡充值等各种充值服务，代缴个人所得税，各种考试报名，代买保险、寄快

递，和银行合作开设取款机。典型的7-eleven门店非常小，场地面积平均仅

100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品多达3000余种。

7-eleven通过融入社区，倒逼回来整合它的供应链。零售企业最大的核心

是供应链的能力，它每进入到一个区域，一定是密集开店，店面铺好以后，再

依据供应链的需求建各种1,比如做熟食的1,我要求你两小时内要能把货送

到，货品必须新鲜，在日本，你从城市的便利店买到的食品和农村买到的一样

新鲜。

7-elevcn特许加盟连锁的利益共同体作为日本零售业最大的B2B共享经济

体，构造了一个相互依赖的生态系统，它的加工厂都是加盟的模式。7-eleven

的经营还结合了地区特色，比如3000个品种里有100。个左右是因地制宜的地

方特色品种。它经营的效率极高，看上去好像是个传统行业，但用户思维的导

向很明确，很好地赢得了客户。

7-eleven实现协调合作的六大共有化原则：共享观念、理念和思想，共享

具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果，它最后的

利润分配是根据门店的利润倒逼回来进行计算的。

八、小米生态链

小米是个不透明的东西，所有你依据的研究材料都是它给你的，企业向外

释放的材料都是它想让你看到的，我认为这是小米不够真诚的地方，所以它的

价值观叫“真诚与热爱”.

它用这些材料告诉你，它没有问题，运营很好，即便它自己做得不够好的

地方，它可能都瞒着，你不知道发生了什么。无论怎样，小米的业绩摆在那里,

堪称奇迹，给人的启发还是很大的。它从2011年起步，到2014年销存额达到

743亿元，增长速度很快。

1.小米第一代商业模式;：低成本制造+互联网营销

雷军说的风口是存在的，他这个观点是真诚的，没有在风口上快速发展的

企业都做不大，这是大家可以记住的一个常识。华为30年来一直在增长，它也

是赶上了行业扩张的大趋势，什么是风口？就是机会来了，市场需求的规模来

了，但供应链准备不足，呈现一片混乱的状况，这时你进来了，即便你做得并

不好，也不影响你的业务增长。

接下来，在风口消失之前，你要建立好防火墙，构建好组织的能力，风口

期过去以后，你要依靠组织的能力把对手拦截在外。有些企业在风口期也能把

体量做得很大，但管理上没有章法，这就是个大问题。

小米就是在风口成长起来的，这个风口是什么呢？就是苹果的战略留下的

市场缺陷。苹果和三星主要做高价位市场，剩下的较低端市场他们就不管了，

但需求是存在的，当时大量的山寨机出现/,小米就希望去做这个市场，即

1500元以上的手机市场，2500元以上的三星己经有了，华为手机当时还没起来。

而做到1500元以下，当时发现不可能，要做出质量可靠、有品牌意义的手机，

成本就得1000块，而要卖1500元则不可能，因为当年的渠道成本太高了，按

渠道成本的销住行规大致是一半对一半，出厂价1000元，渠道门店卖2000元，

如果按这样的传统方式销售，小米手机至少得卖2000决，这就是当时手机行业

的最低赢利价位。

当时的市场需求正赶上功能手机要换智能手机，小米考虑的就是制造成本

不能动，只能动营销成本。营销模式的变革正当其时，当时互联网还是免费的,

在互联网做广告不需要什么成本，小米这帮人是互联网时代长大的人，于是开

始做互联网营销，小米网自建销售渠道，降低了渠道成本。

小米把营销成本压缩到了20%以内，早期的模式就是大规模生产和大规模

自渠道销售，并不复杂。那么小米后来为什么又开始做门店了呢？因为线上的

成木变高了，做网络广告、网上活动都要收钱了。

2.小米第二代商业模式

在做手机之前，小米先用MIUI圈了一些粉，你可以在网上搜到，在国内安

卓的改造系统中，MIUI是最好的，适配性也很强，很多年轻人喜欢折腾手机的

系统。小米网是小米在网上销售手机自然形成的电商平台，销13规模也随之做

起来了，实际上成为中国的第四大电商平台。后来小米有意识地把小米网独立

出来，成立了事业部。

第二代商业模式是一个过渡性的架构，它会出现很多问题。小米网作为电

商，关键要有黏性，顾客的访问和购买达到一定的频度，才能形成消费习惯，

要做到这一点，就要求你的产品线足够长。所有的电商包括京东都是这个经营

逻辑，家电和书容易标准化，它就从家电和书开始，再叠加其他产品，培养顾

客的消费依赖。

因此，小米面临拓宽产品线的问题，手机刚开始是靠圈粉，主要购买者是

毕业不久、财力有限的“穷孩子”，穷孩子也会长大，对更高端的手机逐渐也

会有需求，小米手机也要长大，要拓展较高端手机的市场。线上成本高企之后,

小米开始做“小米之家”这样的线下活动，在新零售方面拓宽销售渠道。随着

其他小米品牌家电的推出，MIUI又开始做云服务、金融服务等。

3.小米第三代商业模式

这些积极布局的业务就形成了小米第三代商业模式，即所谓的“铁人三

项”：硬件+新零售+互联网，这三块业务是联动的。

其中手机业务仍然是这个生态链的核心，占到了七八百亿的规模，小米又

做了耳机、小音箱、智能硬件等周边产品，其实它的手机不赚钱，周边产品是

赚钱的，比如小米一台手机卖3000元，这真的是手机的裸价，不赚钱，然后你

还需要自己再买它的耳机，耳机才几十块，但因为东西小，毛利大，有了规模

也就赚钱了。

小米的核心理念是用手机来撑出一个平台，它赋能给加盟到小米产品生态

链中的小企业。小米生态链布局包括：

生活耗材：围绕提高个人和家庭生活品质的消费类产品，如毛巾、牙刷等。

智能硬件：投资孵化多个领域的智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭

煲等智能白电，无人机、平衡车、机器人等极客类智能玩具。

手机周边产品：如耳机、小音箱、移动电源。

小米生态链坚守共同的价值观，小米对生态链企业的管理与协作原则是：

参股不控股，帮忙不添乱，建议不决策。生态链企业要自负盈亏，生态链的经

营理念是不赚快钱，做最好的产品，注重高性价比，坚信互联网方式是先进的

提升效率、改造传统行业的途径。小米生态链企业相互之间的关系是彼此互为

兄弟，共同形成共生共荣的竹林生态。

小米所有投的公司基本都是研发型的公司，会做不会卖，小米内部现在有

专门的咨询团队，帮助孵化这些研发型企业，重视产品定义、工业设计、品质

保证、品牌等。生态链企业的缺陷在于小企业的品质通常是不可靠的，这是小

米生态链的一个风险所在。

生态链模式中小米的获益首先是销售收入，小米和生态链企业之间有一个

规则：定价权在小米网，价格除去成本之后的毛利按比例分成。其次是20%股

权的投资收益，另一个收益是组团应对强手。小米生态链企'也的获益首先是以

小搏大，光凭自己它很难把平台做大，加盟后小企业享受了大企业平台，百亿

级的供应链谈判能力就很强大，就像当年很多小企业和IB