企业战略预警反应管理系统

年5月29日企业战略预警反应管理系统文档仅供参考论文摘要自战略管理萌芽以来,生存和发展问题一直是战略管理理论和实践关注的热点。主要表现为:①企业如何谋求现实生存?②如何预为未来筹谋,使企业从今天的成功走向明天的强大?本文试图在战略管理领域既有研究成果的基础上,定位于技术–––产品类企业,就上述两个问题提出一个完全解决方案,以指导管理实践为原则,构建一个称之为企业战略预警反应系统的战略管理平台。以战略预警反应系统为题,主要基于实践、理论两方面的考虑。首先,现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。这些现实包括:将企业发展壮大的事业冲动或企业家精神;员工和顾客知识结构和观念的演进变化,需纳入战略考虑的因素的增加,战略管理系统化、动态性特征。令人惊心的现实还包括:在北半球,企业平均寿命不到20年;全球超过1历史的企业只有30多家;企业消亡的原因尽管很多,但它们所犯的四类战略错误(短视、冒进、懈怠、应变乏力)却惊人的一致。其次,战略理论研究的发展呼唤一个新的分析框架。既有成果为新框架的建立提供了基础和思路:①研究焦点顺应竞争环境主旋律,由内部到外部,再到内部,发生螺旋式回归。②战略研究中引进了组织发展理论,使研究企业成长战略有了新的视角。理论的逻辑发展也要求一个新框架来弥补既有研究的不足:①各战略学派只就企业长久生存的某个必要条件展开,没能以长久生存为核心系统整合。②战略管理的经典程序,战略制订、战略实施、战略评价与控制的静态特征,使得它不能对企业及其内部活动进行持续的信息收集、分析和动态监控。③组织理论关于发展阶段的研究着眼于组织内部和自身,没有引进外部竞争因素,导致阶段划分较为模糊,削弱了其实践指导作用。在上述背景下,为满足管理实践系统化、网络化和动态性要求,避免四类战略危机,将战略、预警和反应有机结合,构建一个战略管理系统框架,从战略视角,预警并快速反应无疑十分必要,这样做,同时也具备了理论基础,顺应了理论发展的逻辑要求。这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反应系统一般模型。它包括六个组成部分:永续运转、网络化的信息收集、分析体系–––战略信息子系统;由多个跨部门团队组成,以对已有业务和产品/市场做成本效益型改进为核心任务的改进体系–––现况改进子系统;由多个跨部门团队,以及正式建制部门组成,以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系–––未来创立子系统;触角及于企业内外,能力不断提升的最高管理层,系统”有形的领袖”–––核心战略团队;经过衍生的企业文化和组织前景统合各子系统和多对矛盾的”无形的魂魄”——核心经营理念子系统。企业战略预警系统得以建立和有效运转,主要基于三个假设,或者说,基于三种驱使企业发展的力量。①企业发展阶段可划分,在不同阶段,需不同的战略和SBU(战略经营领域)组合。阶段更替规律和各阶段对战略的差异性要求,是企业采取不同对策的内在驱动力。②在技术–––产品类企业,解决同一问题的手段–––技术具有周期性发展的特点。技术周期性突变左右着产业演进的方向和步伐,对企业研发和市场政策有重要影响。社会技术环境的变化或技术突变的外部压力,是企业进行组织变革的”外在驱动力”。③战略管理可从永久性目标,追求目标的过程,阶段性目标三个方面构建一个战略管理动态框架。它包括战略态势管理(持续的态势优化)、战略过程管理(优化的过程)、战略绩效管理(阶段性目标和效率评价)三部分,以克服战略管理经典程序的静态”缺陷”。经过战略管理动态框架,企业能够主动把握自身命运。驱动态势管理、过程管理,绩效管理三个车轮,使企业战车在”自主驱动力”的支持下自由驰骋于现实与未来之间。名副其实,基于三个假设的战略预警反应系统的主要功能表现为两个方面:①预警:监控经营环境和企业状态,揭示风险和机会、问题和潜力,对阶段更替的迹象、战略过程的状态保持敏感;准确、及时评价阶段性战略完成情况以及完成的效率。②反应:对预警的异常情况快速反应,及时应变;建立常态反应机制,不断求变,以主动之变应环境、自身之变。不论发现问题(预警),还是解决问题(反应),都需要管理分析工具。因此,在论文的第三章,笔者对系统的六个基本要素:二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了详细阐述,其目的正是为预警反应系统”打造”一系列本文称之为”镜子、手术刀和画笔”的管理分析工具。经过生存和发展、创新与效率、遵循行业价值曲线和打破行业惯例、学习与忘记以及稳定与变革六对矛盾的描述,二元性组织为企业勾画了一幅健康肖像,为战略预警提供了一面”镜子”,使企业能照见自己的状况,进行健康状况”诊断”。在此基础上,创新流和员工契约进一步”显微”,对企业进行真正预警意义的”诊断”,从各种类型创新的关系,创新流与企业发展阶段、技术周期的关系,员工契约的三个维度(正式、心理和社会)入手,监控分析它们是否有助于二元性组织的建设和协调运转。同时,作为修复”容貌”的”画笔”,驱除疾病的”手术刀”,为企业恢复美丽和健康指明途径。接下来,行业价值链从宏观和中观视角,揭示企业的重大战略风险和机会;价值曲线从微观视角凸现企业的优势和短处;而对众多价值曲线是否趋同的监控,对顾客、非顾客潜在需求的深入分析,又使企业能把握行业竞争基础的转换时机,适时构建一条与众不同的价值曲线。与行业价值链和价值曲线从外部和最终表现着手不同,一致性模型是一面”内视镜”,它从组织结构、企业文化、关键任务以及员工四个组织要素的一致性入手,检测企业的战略选择是否同时考虑了明天和今天,在资源配置、组织安排、企业文化上是否有实现关键任务的一致性,以便及时进行组织”手术”–––调整相应组织要素,使之回归一致和协调状态。作为阶段性战略实施的验收工具,经过效率评价和目标评价,战略绩效模型能全方位评价企业绩效:除了揭示企业在财务和市场上是否成功外,还能对企业的持续赢利能力(内部业务能力、创新和学习、顾客满意度)的”水平”作出判断;除了对结果性目标进行验收外,还能评判战略活动的效率,无疑是一面能同时反映战略活动有效性和敏捷性的”镜子”。再好的工具,须得”良匠”为使,方能大放光彩。论文的第四章详细论述了使用上述工具的使用系统–––一个网络化、系统化的战略管理平台。这个平台的五个组成部分:核心战略团队,核心理念子系统、战略信息子系统、现况改进子系统、未来创立子系统有机地组合一处。一方面,经过各子系统的成员构成、功能界定、制度化运作和交互作用,形成一种网络化的战略管理机制,使企业高层对企业内外环境变化保持高度”敏感”,极大地调动了集体智慧。另一方面,作为一个整体,系统以战略态势、战略过程、战略绩效管理为逻辑框架运作,进行战略预警和反应。具体而言,系统从九个方面预警,揭示企业的外部风险和机会,内部问题和潜力。①推演和预测未来环境–––企业需要做什么重大战略准备和调整才能适应未来?(态势预警)②所在狭义行业分析——是否需要改变价值曲线以提前进入无竞争领域?(态势预警)③企业发展阶段和技术发展周期分析——是否需转变工作重点以适应阶段发展、技术周期和态势平衡的需要?(态势预警)④战略假设和战略选择分析——战略假设和战略选择是否依然成立,是否需要进行战略调整?(过程预警)⑤一致性检测——组织四要素是否具备实现企业战略目标的一致性?是否需要进行组织变革和调整?(过程预警)⑥．战略绩效评价——战略目标是否实现?战略效率是否令人满意?(绩效预警)⑦．核心经营理念检测——重大战略选择和战略活动是否坚持了核心经营理念?(过程示警)⑧．高层管理部门监测——日常言行是否与核心经营理念和战略选择一致?(过程示警)⑨．员工契约监测——实质性内容如何?是否遭到破坏,需要修改、修复?(过程示警)与预警相对应,系统经过十个反应措施来回应预警结果。①．成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门,以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。②．打破行业假设,改变价值曲线。③．进行战略”微调”。④．进行组织变革。⑤．停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。⑥．规范、纠正高层管理部门的日常言行。⑦．修改、修复员工契约。⑧．根据价值曲线,持续进行成本——效益型渐进式改进。⑨．灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。⑩．制订下一个阶段战略目标,改进战略工作效率。其中,前七项是在预警异常时的反应措施,后三项为”常态”反应措施。如上述,经过系统化、网络化战略管理平台的高效运转,预警反应工具的有效使用,企业能够就上述各方面形成灵敏的预警反应机制,从而在生存和发展、创新和效率、学习与忘记、稳定和变革、遵循行业价值曲线和打破行业惯例之间实现一种巧妙的、动态发展的平衡,保证企业总处于健康发展状态。这就是本文构建企业战略预警反应系统的目的。

目录前言 1第一章:企业战略预警反应系统的背景 6第一节:企业界:想说长寿不容易 6第二节:管理实践的需求 7一:企业家精神 7二:战略管理的特点 8三:员工和顾客知识结构、观念出现重大变化 9第三节:相关文献综述 9一:战略理论相关理论综述 10二:预警和绩效测评理论回顾 12三:组织发展理论回顾 13第四节:相关理论得失 14一:可资借鉴的研究成果和思路 14二:既有研究的不足之处 15第五节:小结破译论题 16第二章:系统的理论假设 18第一节:企业的发展阶段 18一:组织发展理论评述 18二:企业发展阶段划分 19第二节:技术发展周期 28一:技术突变阶段 28二:技术动荡期 28三:主导设计和行业标准确立阶段 29四:技术渐进式变革阶段 29五:产品技术周期 31第三节:战略管理动态框架 32第四节:小结:企业发展轨迹及驱动力 35第三章:系统基本要素界定–––概念和工具 37第一节:二元性组织 37第二节:创新流 40一:创新流的概念 40二:创新流、组织发展阶段和技术发展周期 41第三节:员工契约 44一:员工契约的三个维度 45二:员工契约在创新管理和变革管理中的作用 46第四节:行业价值链和价值曲线 47一:模型的基础 47二:行业价值链和价值曲线 48第五节:一致性模型 52一:模型的定义 52二:模型的应用 53第六节:战略绩效模型 56一:模型的提出 56二:模型的应用 56第七节:––– 59第四章:战略预警反应系统的一般模式 61第一节:系统一般模式的背景 61第二节:系统的基本架构 62一:核心战略团队 63二:核心经营理念子系统 66三:战略信息子系统 70四:现况改进子系统 77五:未来创立子系统 81第三节:系统一般模式的运行机制 85一:预警机制 87二:反应机制 89第四节:小结构建网络化、系统化战略管理平台 92第五章:战略预警反应系统的总结 93后记 95参考资料 96

前言90年代以来,企业经营环境发生了巨大变化:国际间贸易壁垒日益降低,贸易额高速增长,各国纷纷解除行业管制,全球化商业竞争空前加剧;而绿色环保、人类健康等可持续发展问题日益引起人们密切关注,又为其增加了新的变数;顾客偏好快速变化,科学技术出现非连续性飞跃,信息技术飞速发展并在社会各方面广泛应用,深深影响和改变了人们的思想观念和生活方式,更加剧了变化节奏。所有这些,使企业的经营观念发生了革命性转变,一些优秀观念脱颖而出并日益成为主流:利润、财富最大化不再是企业的唯一追求,利润之于企业如同氧气之于生命,是必须品,但不是目标。管理层应关心企业持久竞争优势的建立和维持,塑造企业核心能力,向无竞争领域进发,追求未来发展,致力于建设长寿公司。正是在这样的背景下,下面两个问题比任何时候都更引人注目,成为战略理论和管理实践关注的热点。1．企业如何适应环境变化的要求,洞悉竞争制胜所需资源、战略战术的差异,把握成功关键因素,谋求现实生存?2．企业如何预为未来准备,平衡生存与发展的矛盾,建立和维持持久竞争优势,使企业从今日之成功走向明日的更强大?实际上,自20世纪初战略管理思想萌芽以来,上述两个问题,主要是前者,一直是战略领域研究的核心问题。1977年,美国匹兹堡大学战略论坛会议确立了战略管理作为一门独立学科的地位之后,除了进一步在整个领域促进了对第一个问题的多方面探索外,也展开了对第二个问题的全方位研究。80年代以后,在既有成果基础上,经济管理学家在继续关注如何谋求生存问题的同时,对长远发展问题给予了充分关注,纷纷就企业如何在激烈竞争中脱颖而出并长久生存开出”药方”。其中著名的代表人物和著作有:迈克尔·波特(MichaelPorter)的<竞争战略>,普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)的<核心能力>,彼得·圣吉(PeterSenge)的<第五项修炼>,詹姆斯·钱匹(JamesChampy)和迈克尔·汉默(MichaelHammer)合著的<公司再造>,迈克尔·图斯曼(MichaelTushman)与查理·A·欧瑞勒Ⅲ世(CharlesA.O’ReillyⅢ)的<创新制胜>。另外,彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker)、罗伯特·S·卡普兰(RobertS.Kaplan)从绩效考核角度,约翰·科特(JohnP.Kotter)从变革和领导角度、戴维·K·赫斯特(Davidk.Hurster)从组织变革角度也进行了卓有成效的研究。毫无疑问,上述研究闪烁着诸多真知灼见,个别研究极具开创性,对管理实践有很大指导作用。本文试图在上述理论成果和相关研究基础上,以实践致用为指导,从企业战略管理实践角度,探讨技术——产品类企业11所谓技术——产品类企业,是指这类企业:它们提供的产品具有实物形态,并在很大程度上依赖科学研究、技术创新、工艺技术、才得以设计、开发、制造并分销的企业。之因此选择这样一个切入点,一是因为这类企业极其普遍,且有很大代表性,既包括传统产业,又囊括了一些新兴产业,如IT、环保和生物产业。二是技术的飞跃式发展在当今世界具有越来越重要的作用,笔者试图经过分析技术发展与企业经营的关系,为企业顺应,甚至主导技术发展趋势提供一个参考框架。在国内外管理实践中,把企业发展成长寿公司,长盛不衰虽然是大多数企业家的追求和心愿。但我们却看到太多企业的生死兴衰。1983年,壳牌公司成立了一个课题小组,试图经过研究那些比自己历史更长的公司来学习有关长期生存的东西。按照她们的条件(历史在1以上),在北美、欧洲和日本只有30多个公司符合。而且,在同期研究中,她们发现,1970年<财富>杂志排名前500位的公司,有1/3已经消失、易位或分裂,或被其它公司吞并。确实,在企业界,象王安公司、巨人、三株这样的”明星”公司数不胜数,它们都在极度辉煌之后,如流星一样划落天际;而一度为韩国业界魁首的大宇集团亦在最近宣告破产,分崩离析。由此可见,企业要长久生存实在十分困难。而企业界的现实进一步证明,想一直保持健康状态和持续增长的势头难上加难。IBM、通用汽车、西尔斯、苹果电脑这些一度强盛的行业巨人,在80年代末或90年代初都处于苦苦挣扎之中,蒙受了巨大损失,几经磨难,才大难不死。更有许多极有前景的小型创业公司,要么出师未捷身先死,早早夭折,要么就成为总也长不大的”小老头”。不论造成这些现象的原因有多少,战略问题处理不当绝对是关键中的关键,而众多战略性失误又可分成下列几种类型:1.短视型:在竞争中占据一席之地后,热衷于创业产品的细微改进和已有概念市场22所谓概念市场,是指由产品核心功能、价位档次、广告诉求点、顾客群体等组成的抽象意义上的市场,并不包括地域市场。下文中的市场,如不特别注明,即是指概念市场。2.冒进型:过分热衷于技术和产品创新,对现金流、利润、效率等现实问题缺乏起码关注,后院起火,企业生存出现危机。3.懈怠型:一直为行业佼佼者的企业,陷入”成功综合症”陷阱,不再坚持奋发向上的冲创精神,组织结构日趋僵化,滋生惰性。对未来缺乏规划,对环境变化的敏感度下降,在出现新的竞争格局时迟迟找不到感觉,结果遭遇危机。4.应变乏力型:虽然有环境监测机制,高层领导也重视发展与生存的平衡,但没有系统化的支持措施,员工队伍、组织结构、文化、制度大大制约了战略的及时调整,使应变的效果甚微。要避免上述战略性危机,理解三个词汇并将它们有机结合起来特别重要,它们就是战略、预警和反应。无庸置疑,战略在经营中至关重要,最高管理层必须有谋求大发展的事业心,有从整体上把握发展态势的战略意识,才能立足现实、竞争未来。同样,预警亦相当关键,企业必须能监控所在行业的变化,预测发展趋势,洞悉环境机会和风险;监测自身和战略绩效的变化,才能掌握主动权,提前或适时进行战略变革。可是,仅仅注重战略预警、关注战略态势的优化还不够,知道了做什么,明确了怎么做,还须有做的能力,也就是说,企业还须从战略上重视战略反应能力的培养,在日常运作中,从硬件(组织、团队)和软件(制度、文化)两方面培养企业的快速反应队伍。使企业能在预警之后及时做出战略反应,最好能做到,在预警之前,就一直谋求改变,对企业的现状不断置疑,不断改进,主动求变,以变应变。如果将战略喻为企业大脑,预警喻为企业的感官,反应能力就相当于企业的手和脚。本文以<企业战略预警反应系统>为题,试图将这三者进行组合,构建一个有机的战略管理框架。本文将以战略理论、组织理论、预警和绩效测评理论等相关研究成果为基础,结合管理实践的现实需求展开。首先阐述系统的三个假设:企业发展阶段,技术发展周期,战略管理动态框架。再逐一阐述系统的六个重要概念、工具。在此基础上,探讨系统一般模式的构成部分、组织建设和运作机制。最后,对系统做简要总结。论文的基本框架如下(见图1––1):一．经过相关理论综述,分析既有研究的得失,结合管理实践的内在需求、企业界的历史和现状阐述论文的写作缘由。二．阐述系统的三个假设企业发展阶段。在组织理论研究基础上,从预警监控的视角对企业发展阶段进行划分和界定。技术发展周期。从产品、技术创新的角度归纳技术发展的周期性规律,提出技术变革模式。战略管理动态框架。分析经典战略管理程序的缺陷与不足,拓展战略管理的含义,提出战略管理动态框架。系统的假设系统的假设系统的基本概念和工具系统一般模式的构建预警反应系统的背景系统的总结图1–1:论文的基本框架三．阐述系统的几个基本概念和工具。包括:二元性组织、创新流、员工契约、行业价值链和价值曲线、一致性模型、战略绩效模型。四．根据企业发展阶段的阐述,以具有多个战略经营领域(StrategyBuisenessUnit,即SBU)的企业为适用对象,构建系统的一般模式。1．系统的基本架构:逐一论述系统的五个组成部分:核心战略团队、核心经营理念子系统、战略信息子系统、现况改进子系统、未来创立子系统的定义和功能、组织建设和运作机制。2．预警反应系统的运作机制:将系统作为一个有机整体,论述系统的运行机制。三．对系统做简要总结。

第一章:企业战略预警反应系统的背景本章主要讨论战略预警反应系统的理论和实践背景。分四部分展开,以战略管理为主题,探讨管理实践对战略管理理论与方法的迫切需求,同时分析相关理论的得失,形成论文的写作缘由。第一节:企业界:想说长寿不容易综观企业界,能称得上长寿公司的企业屈指可数。尽管在很长一段时期,经营环境并没有今天这样复杂多变,无数公司还是难逃消亡的命运。壳牌公司的研究发现,在北半球,公司平均预期寿命不到20年,只有一些大公司在平均预期寿命之外还能继续存活平均20～30年。97年的一项研究也表明(23),美国企业平均寿命只有40年左右。即使能较长时期生存的著名公司,无不曾在生死关前挣扎过。五六十年代,索尼、本田、佳能等日本企业崛起东南,对美国企业造成极大冲击,使施乐、克莱夫勒、福特等行业巨人面临巨大危机,优势丧失殆尽,一度借助贸易保护艰难维持。在80年代末和90年代初,IBM、西尔斯公司同样陷入苦苦挣扎中,而日本企业又在整体上远远落后于美国企业,特别在IT产业更是一落千丈,英特尔、微软、诺基亚这些”新秀”,与摩托罗拉、爱立信等老牌公司一竞风流。商战在90年代因各国民族品牌等新的挑战者的加入愈演愈烈,身在其中的企业都如履薄冰,微软前总裁比尔·盖茨一再警告员工:我们公司离破产永远只有18个月。而我们可进一步预言,随着新经济(以网络、知识、速度、创新为特征的经济)的发展,企业寿命将会越来越短,要保持长久健康发展的难度将空前增加。从中国来看,众多国有企业一度面临生存压力,在国有资产、政府的保护伞下,勉强维持。虽然涌现了联想、海尔、海信、长虹、春兰等一批著名企业,但对于它们来说,不但走过的路坎坷多难,未来的路更举步维艰。在过去,它们一方面与权责不清、政府干预、市场不规范斗争,一方面与国内同行,更与进入中国市场、具有丰富市场运作经验的外国厂商竞争,从中杀出一条血路。而随着全面入世和网络经济在中国的快速兴起,竞争将会更加激烈。它们必须能够在国际国内两个市场上同时竞争;必须在学会与各种强有力的竞争对手做战的同时,学会与自己的自满、自卑做战;必须在为”工业经济”补课的同时,理解新经济的特征并为之做准备。由上述可知,企业要长久生存很难,要长久健康生存更难。在笔者看来,首要原因在于,企业很难认识到长久生存的关键所在,即战略管理必须直面的五对矛盾:生存与发展、学习与忘记、效率与创新、稳定与变革,遵循行业价值曲线和打破行业惯例。其次,认识到矛盾,也很难制订出有效的策略,在它们之间取得巧妙的平衡,做系统的考虑和安排。这五对矛盾,正是为数不多的长寿公司,诸多遭遇过各种危机的公司(包括已经消亡的公司),还有当前正处于竞争中心地带的成功企业,为我们提供的经验教训。因为企业之因此成功和失败,之因此抓住机会和遭遇危机,根源皆在能否正确、巧妙平衡这五对矛盾。在第三章里,我们将对这五对矛盾做详细阐述,并就其平衡问题,提出建设二元性组织的倡议。第二节:管理实践的需求一.企业家精神所谓真正意义的企业家精神,实质上是一种事业心、一种事业态度,一种把所经营的企业发展壮大的信念。一名真正的企业家,不论过去,现在,还是将来,不论是私营业主,还是职业管理者,内心都潜藏着一种事业冲动:将所经营的企业发展壮大,百年不倒。只不过这种冲动因人而异,表现有强弱;而且在很长一段时期,被呼唤企业短期的利润和财富最大化的声浪掩盖。经过80年代酝酿,企业经营理念在90年代发生了革命性转变,发展观点成为主流。在今天,无论是管理实践,还是理论研究都承认,企业经营的目标不但是为利润,员工工作的目的也不但是为谋生。因而主张:企业不但要立足现实,谋求短期利润和财富,而且必须为未来筹谋,为进一步发展铺路。发扬企业家精神,以远景和事业理念激发员工才智,为企业的”长寿”贡献心智。二.战略管理的特点1．战略管理是一个系统工程战略管理不但是高层领导的任务,它还涉及到企业的方方面面,需要各级员工的配合,是一个系统工程。制订一个正确的发展战略固然重要,但如果在战略实施中没有各级部门的系统配合,有效贯彻,没有相应的组织安排、制度设计、文化氛围,再好的方案亦将不能发挥作用。而且,一个好的战略方案的出台或调整,也离不开企业内部各级信息反馈机制的支持,实际上是战略制订部门、战略实施团体、外部信息源之间动态互动的产物。2．战略管理具有动态特征一方面,受技术发展驱动的技术——产品类企业,特别是高科技企业自身不断发展,所处经营环境急剧动荡,在不同情况下,成功关键因素不同,战略关注的焦点必定发生转移,有时甚至需要打破原有产业假设,设计全新战略。另一方面,战略方案本身有明显的动态特征,必须根据战略假设的变更、战略实施的实际情况不断调整。这些都要求必须对企业自身特征、所在行业发展趋势、宏观经营环境、战略实施过程进行实时、持续监控,对企业内外环境变化保持高度敏感。3．需纳入战略考虑的因素异常复杂,且变化迅速80年代以来,企业经营需要考虑的因素日益增多,而且相当复杂。企业必须同时对管理者、股东、员工、社会公众、顾客、供应商等众多利益相关者迅速变化的需求有所交代,必须适应经济环境、法律、政策环境和技术环境的快速变迁,必须同时为现在和未来经营。因此,在战略制订时需要考虑的因素异常复杂。一个天才人物可能确实能决定企业的兴衰,但单个人要想了解有关战略机会和风险的每一件事实际上是不可能的。一个实时、系统化、起辅助作用的战略信息收集、分析、处理流程是必要的,它将保证重要的战略信息不被忽略,高级管理层不淹没于信息的海洋,而将注意力集中在关键战略信息的评估与处理上。三．员工与顾客的知识结构、观念出现重大变化在和平与发展大旗下,各国经济建设有了显著成效,社会成员的整体素质有了较大提升。企业员工和顾客知识结构、观念出现重大变化。导致出现三个结果:第一,顾客对自己的诸多需求日益觉醒,而且偏好快速变化,对产品的要求日益个性化,全方位追求更美好、更健康的生活,更便捷、更有价值的服务。这些变化使企业面临一个更多变的市场,增加了战略选择和快速满足顾客需求的难度。第二,战略的成功实施越来越取决于知识员工对战略的理解和支持程度,而各级员工的自主意识、是否拥有相应的权力更是企业能否对顾客需求做出及时反应的必要条件。第三,战略创新来源于顾客需要的变化和潜在需求,员工能与顾客直接接触,最先知道顾客需求的变化、感知其潜在需求,一线员工越来越多地掌握了战略创新、拓展新的生存空间的素材。因此,战略管理框架必须重视顾客、普通员工的作用,拓展战略管理的内涵和外延,不能将战略工作视为高层领导的”特权”。第三节:相关文献综述从本文立意出发,下面分三方面:战略管理、预警和绩效测评、组织发展理论展开文献综述,考察既有理论关于企业在激烈竞争中立足,谋求长久健康生存的观点。一．战略管理相关理论综述战略管理思想自萌芽至今,研究的焦点一再转移,经历了三个阶段,发生了螺旋式回归,第一个阶段,以企业内部活动为研究对象。20世纪初,以法约尔提出五项管理职能为开端,体系化管理思想出现,理论界开始探讨系统整合企业内部活动的课题,早期战略管理思想萌芽。1938年,巴纳德(Barnard)出版经典著作<经理的职能>,在书中,第一次将重要管理和一般管理分离开来,指出企业领导者的工作和使命是战略和重要管理工作。她提出,管理的重点在于创造组织效率,工作和任务应注重组织的效能,寻求组织同外界环境的匹配和适应。这种谋求组织和环境匹配的思想成为现代战略分析方法的基础。1962年,钱德勒(Chandler)在<战略与结构>一书中提出了著名的”战略决定结构”原则。1965年,安德鲁斯(Andrews)将战略分为制订和实施两个阶段,认为战略制订过程是对组织内外因素进行平衡、寻求匹配的过程,之后的研究者在此基础上,进一步将战略工作分为制订、实施和评价三个阶段,后来发展成为战略管理的经典程序。在1971年,安德鲁斯又在其经典性著作<公司战略的概念>中提出了一个战略分析框架,即著名的SWOT分析框架,把战略界定为两组因素的匹配和平衡:公司优势和劣势,环境的机会和威胁。同年,安索夫(Ansoff)出版<企业战略>,在书中,指出企业应注意监控环境动荡度,并使组织模式与之相匹配。第二阶段,主要研究行业结构、外部环境对企业战略选择的意义。以迈克尔·波特为代表,1980年,迈克尔·波特在<竞争战略>一书中,以产业组织理论中贝恩-梅森的”结构-行为-绩效(SCP)范式为理论基础,认为行业结构是行业竞争态势的决定因素,行业结构力量的对比(即所谓五种竞争力量)决定了行业平均利润率,从而对行业中各个公司的战略选择产生重大影响。按照波特战略模型,公司的战略核心问题在于:公司不但要选择”恰当的行业”,而且要选择行业中最具吸引力的位置,这也是战略定位学派的核心观点:即将企业的竞争优势在极大程度上归因于企业所面临的市场力量。第三阶段,在继承已有成果基础上,适应管理实践的变化,将研究目光从企业外部,再一次转向内部。1984年,Wernerfelt发表<公司资源学说>,指出,内部资源对公司获得和维持竞争优势具有至关重要的作用。她认为,公司内部环境比外部环境具有更重要的意义,对创造市场优势具有决定性作用。她及其追随者的研究一起形成了战略资源学派。1985年,明茨伯格(Mizberg)在<战略过程>一书中,针对战略计划学派的观点提出了”自然战略”观点,指出企业应着眼于内部资源、工作过程的有效管理,不断强化优势,这样,战略会自然形成。她被认为是战略过程学派的代表人物。1990年,在<核心能力>一书中,普拉哈拉德和哈默尔提出了以核心能力为基础的市场竞争模式。她们认为,公司竞争力来源于公司的核心能力和核心产品,其中核心能力主要指”公司组织的集体学习能力”,首先进入某行业的公司必须确定自己的核心能力,并切实把重点放在核心能力的建立和开发上,这些核心能力能使公司进入很多相关领域。同年,彼得·圣吉出版<第五项修炼:学习型组织的艺术与实务>一书,为企业集体学习提供了操作指南。指出:企业必须转变成学习型组织,只有拥有强大的组织学习能力,才能吸收新知,不断创新,在变化迅速的竞争环境中灵活应变、长久生存。1995年,詹姆斯·钱匹和迈克尔·汉默合著<公司再造>一书,更是以业务流程重组为主题,指出组织必须对经营过程进行重新思考和设计,识别哪些流程是关键,并使之尽量简洁有效,在成本、质量、服务和速度等重要指标方面获得巨大飞跃。二．预警和绩效测评理论回顾有关预警的研究,虽然一直未成为理论研究的主流,但自60年代有关预警的思考出现后33张清山:<论企业环境预警监控系统>(管理决策,1998,2)在60年代初,管理实践的预警问题首次引起关注(张清山,1998),管理人员不再满足对财务指标的事后测评,而是运用预测结果对追求的目标进行提前检测,向管理者示警,揭开了理论界研究预警问题的序幕,许多学者从不同角度建立了预警指标体系,但多集中在财务领域。虽然安索夫从监控环境动荡度的角度,建立一个包括效率、创新性、成长性的适应性指标体系,但并没有引起足够重视。同时期,战略计划学派在战略分析基础上,提出”零基预测”概念。指出,企业可根据环境、竞争趋势预测一段时期后的环境,设定自己在其中的位置。同时预测在不做任何战略调整,只根据当前的趋势,发展至预测期时企业的状态。经过比较两者之间的差距,向高层预警,可谓长期战略层次预警思想的萌芽。就整个60年代到90年代来说,关于预警理论的研究,虽然预警监控的范围有所扩大,引进了外部环境因素,却一直未能摆脱财务思维的影响,在外部环境的监控指标选择上较多使用定量指标,从而影响了应用推广。进入90年代,有关预警和绩效考核的研究发生了质的飞跃。1992年,卡普兰在<哈佛商业评论>发表<平衡记分法:良好的绩效测评体系>一文,从四个方面:顾客、财务、内部业务、创新和学习角度建立绩效考核和监控体系,扩展了预警和考核的范围,为预警指标体系的建立开启了新的方向。之后,在<把平衡记分法作为战略管理体系的基石>一文中,又继续就平衡记分法对战略管理的意义做了深入阐述。强调指出,对于监督企业在增强未来发展能力上进展如何,平衡记分法卓有成效。为预警和绩效考核指标体系的建立开辟新的方向,使之更具现实操作意义的文章和人物还有:克里斯托夫·梅尔(ChrislopherMeyer)的<正确的绩效测评如何有助于团队的成功?>彼得·F·德鲁克的<企业亟需信息经理>等。三．组织发展理论回顾1972年,古雷纳(Greiner)用规模、年龄、革命期、进化期、产业成长率五个因素描述组织的发展,将组织发展分为创业、规范、分权、形式平衡和成熟44古雷纳并没有为组织发展的各个阶段命名,只进行了描述性阐述,各阶段名称为笔者的理解。1993年,经济学家熊曼(Schumann)在<大型组织的变革和创新>一书中用生产率和创造性描述组织发展,根据它们在企业里的地位高低对企业发展阶段做粗略划分,指出管理者的责任就是保持生产率和创造性之间的平衡,并尽可能保持在较高水平。1995年,戴维K赫斯特出版<危机与振兴>一书。用一个不间断的学习和运作曲线描述组织的发展,认为要保持企业活力的唯一方法,就是拒绝成熟。她指出,企业在稳定、成功发展一定时间之后,有必要对企业进行”创造性破坏”,激发全体员工的积极性、责任心、创造性,开展新一轮学习过程,进行二次创业。1998年,在<公司的战略变革>一书中,马柯德(Markides)提出制造”建设性危机”的观点。她指出,在取得阶段性成功后,企业领导能够经过制造”建设性危机”,来激励员工斗志,马不停蹄、继续前进。第四节:相关理论得失一．可资借鉴的研究成果和思路1．顺应竞争环境变化主旋律,战略理论研究的焦点发生了螺旋式回归:从早期着眼于企业内部,谋求效率、成本优势的古典战略观,发展至以外部环境为战略焦点,形成战略设计学派、行业分析学说的定位战略观;再向内部资源整合回归,形成战略过程学派、核心竞争理论、再造理论、战略学习学派的资源战略观。无疑,这种发展趋势把握了各期竞争环境的主要特征,响应了管理实践的迫切需要,为当时的管理实践提供了重要指导作用,一些著名的理论框架和原则至今仍为人广为使用和推崇,如安德鲁斯的SWOT分析,波特的行业分析模型。近十年来关于企业核心能力、企业再造、组织学习、创新与变革的研究更是使企业界耳目一新,如获至宝。本文的立意——试图以预警反应系统的构建和运作为主线,整合各学派的观点——正是在战略理论研究焦点再次”内移”的趋势和背景下展开的。2．早在60年代,战略管理研究就引入了组织发展理论的研究成果,为企业成长战略的研究提供了新思路,也使战略管理在企业运作中有了动态发展的视角。鉴于它在研究企业持续增长战略上十分有效,本文亦遵循这样一个思路展开。3．卡普兰关于平衡记分卡的研究,特别是把它作为战略管理体系的基石的论述,大大拓展了绩效测评和预警的范围;图斯曼从技术角度,所做的关于创新流的开创性研究,为技术——产品类企业的持续增长提供了明确的”通道”。W·詹尼从行业价值曲线角度,对企业价值创新进行了卓有成效的研究,所有这些,对本文的写作思路都有重要影响。二．既有研究的不足之处从帮助企业高层管理人员全面提高战略工作质量,保障企业长期生存的角度来说,战略理论既有研究成果尚有下述不足:1．无论战略设计学派,定位学派,还是战略资源学派,过程学派和学习学派,她们的研究都只是从某个角度出发,抓住企业长期生存的某个必要条件展开,没能以保障企业长久生存为核心命题系统整合。2．虽然战略理论研究的焦点一再转移,但在战略分析框架上并没有质的突破,依然遵循战略制订、战略实施、战略评价和控制三个经典程序。这三个程序按照人们的逻辑思维习惯,从分析、确定某个静态时点的问题出发开始战略制订工作,把企业的战略制订当作高层管理部门偶然举行的”盛宴”,盛宴之后,再决定是经过调整企业在行业价值链上的位置,还是经过重组流程、企业再造、培养核心竞争力来建立和维持竞争优势。在这个分析框架下,对宏观环境、企业所在行业、自身条件的分析仅仅包含在战略制订程序中,对这些刺激”盛宴”举行的”原因”、筹办盛宴需要的”材料”没有一个持续的监控和收集框架,而这一点在变化迅速、留给企业的反应时间越来越短的竞争环境下显然十分重要。3．组织理论的研究虽然由来已久,但研究者的视角多停留在组织自身和内部因素,如组织规模、组织年龄、创造性、生产率等,没有引进外部竞争因素,从而在组织阶段划分上,描述概括多于实践致用,阶段划分较为模糊,没有明确的判定指标和标准。这使组织阶段的划分在实践中的用处受到很大局限。基于上述认识,本文试图对上述不足做一定程度的弥补,以生存和发展的矛盾平衡为主题,遵循企业阶段发展的规律,构建一个系统化、网络化的战略管理平台,对企业所处环境和自身发展进行持续监控,整合各派观点和多种工具,谋求建立机敏的预警体系和快速反应部队。第五节:小结破译论题战略工作不但事关重大,需要企业高层重视,而且是一个系统工程,需要全员关心和配合。在环境变化迅速,竞争变数增多,员工素质和自主性日益增强的今日,要想将企业建成长寿公司,必须在增强高层的战略驾驭能力的同时,建立一个本文称之为战略预警反应系统的支持框架,将高素质员工纳入战略管理体系,保证既能持续地监控、分析和反馈内外环境变化的战略意义,提前示警;同时培养企业快速反应的能力,保证在需要做出反应时,能及时、有效地应变。不但如此,它还应该能妥善处理、系统考虑:生存与发展、学习与忘记、效率与创新、稳定与变革,遵循行业价值曲线和打破行业惯例五个矛盾体,巧妙地平衡它们对组织结构、企业文化、人员结构的不同要求。战略管理领域的既有研究成果为建立一个具有上述功能的战略预警反应系统提供了雄厚的理论基础。在某种程度上,战略预警反应系统能够说就是以企业长期生存为主题,强化组织发展理论、预警和绩效测评与战略管理的关系,对战略理论各派的主要观点系统整合的产物。当然,从另一角度讲,它在一定程度上弥补了既有研究的不足:建立了一个动态的战略管理框架,对组织发展阶段做了清楚的划分,并将创新和效率等五对矛盾关系的处理与组织发展阶段联系在一起,建立一个有效的平衡体系。对这些矛盾的平衡,包括环境和自身的监控、快速反应的多种功能,都是由系统的五个构成部分:核心战略团队、核心经营理念子系统、战略信息子系统、现况改进子系统、未来创立子系统共同完成和实现的。系统这五个构成部分使企业在持续发展中能获得系统的支持,包括:使战略工作有一个永续运转、网络化、开放的信息收集、分析体系的支持(战略信息子系统);有一个由多个跨部门团队组成的,以不断对企业已有业务和产品/市场做成本——效益型改进为核心任务的改进体系的支持(现况改进子系统);有一个由多个跨部门团队,以及正式建制的部门组成的,以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来规划和创立性工作为核心任务的创新系统的支持(未来创立子系统);有一个触角及于企业内外,能力不断提升的最高管理层的支持(核心战略团队)。最重要的是,这一切都统合在核心经营理念的大旗之下,受其所衍生的企业文化的制约和组织前景的鼓舞。它的建立,将使企业战略工作不再只是被动反应和阶段一次性反应,高层管理部门的”特权”,总裁的直觉。它将使各级管理人员在工作中时刻保持战略风险警惕,从战略角度审视日常工作。

第二章:系统的理论假设战略预警反应系统得以建立和有效运转,基于三个假设。第一,企业发展阶段可划分,在不同阶段,需要不同的发展战略和业务组合。第二,在技术——产品类企业,对于解决同一个问题的手段——技术来说,其发展具有周期性特点。不但每一次技术的周期性突变将左右产业演进的方向和步伐,同一周期的不同阶段,对企业技术开发、市场政策都有重要影响。第三,企业的战略管理能够从永久性目标,追求目标的过程,阶段性目标的角度构建一个战略管理动态框架。下面逐一详细阐述。第一节:企业发展阶段组织发展理论研究表明,企业从创立到成熟,从弱小到强大,要经历不同的发展阶段。本文将在既有研究基础上,提出一个组织发展阶段的划分框架。一．组织发展理论评述如前文所述,古雷纳模型总结了传统企业发展阶段的一般模式,具有较大普遍性,它关于进化期和革命期的观点很有创见性,但她的组织变革模式消极、被动,有时会付出极大代价。熊曼以创造性和生产率描述组织发展,紧紧扣住了收入和利润的关键。而马柯德和赫斯特关于”建设性危机”、”创造性破坏”的提法则是一副医治”成功综合症”的良药。可是,无论古雷纳,熊曼,还是赫斯特、马柯德,她们都只从内部因素来考虑企业发展阶段,没有考虑影响组织发展的外部环境和竞争因素;而且将企业做为一个整齐划一的整体,没有考虑大型企业内不同事业部或经营单位的特殊性。她们关于组织发展的观点或许很有创见,但在阶段划分上却较为粗略,没有明确的判定指标。所有这些,使她们的研究在实践应用中大打折扣。二．企业发展阶段划分企业要长久生存,必然要经历诸多不同阶段。企业预警反应系统的任务之一,就是把握各阶段的特点,提前示警,并在组织结构和企业文化等方面做相应变革,以适应各阶段对资源配置的差异性需要。因此,企业阶段的划分,首先不应只关注内部,需要引进外部竞争因素。其次,对大型企业来讲,应按事业部或战略经营领域(SBU)为分析个体,判定各SBU的发展阶段。笼统地讲整个企业处在什么阶段在实践上意义不是很大。基于此,本文认为,可将SBU作为分析个体,引进外部竞争因素判定企业的发展阶段。只有一个SBU的企业,SBU所处阶段就是企业所处阶段,企业在资源配置上必须满足其阶段性特点。而一个有多个SBU的企业,则须同时注意两个层次问题,一方面,必须关注并满足各SBU的阶段差异性,另一方面,必须关注多个SBU的整体态势,从总体上既保证现实生存,又为未来准备。(一)只有一个SBU的小型企业的发展阶段下面,首先以一个初创企业为对象阐述企业发展的各个阶段。在此基础上,分析有多个SBU的大型企业的发展阶段。⒈创立期。企业之创立,在于存在某个未被开发的机会,它可能是一个潜在的顾客需求,一个由于环境或人口变化而产生的需求,也可能是一项技术创新或政府倡议的结果。围绕机会,聚集起一批有非凡技术和经验,或对该领域里异常现象和未开发的机遇特别敏感的”淘金人”。这个时期的特点是:创新、提供有独创性的产品是企业能否站稳脚跟的关键。人们根据爱好和所拥有的技能承担相应角色开展工作。工作没有正式规范,也没有固定程式。一般经过建立一些非正规、多功能团队实现内部交流与合作。志同道合者之间发展起来的密切关系和互相信任、互相承认对方的工作和能力的”认可”形成强大的凝聚力。整个组织靠所有员工树立的,一种超越个人抱负的共同使命感连接成为一个大的网络,同时,组织与社会大网络紧密相连,几乎难以分出界限。所有员工共同奋斗。最后,有独创性的产品被开发、生产出来,在品质上得到市场的初步认可,创立期告以断落;如果创业之初同时有一系列技术立项,在所有项目全部完结(成功或失败)后,创立期结束。除了产品开发在技术上成功这个判断指标之外,要判定一个初创企业是否依然处在创立期,还有几个辅助指标,或者说阶段特征的描述词汇:共同使命感、对同事、员工的真诚认可、网络化关系、团队、paEi型人员结构(最需要E型人员,大写字母表示以它所代表的员工类型为主,下同)55⒉规范期。在产品开发、生产出来,得到市场初步认可之后,企业即进入规范期。这个时期的特点是,为满足生产、开拓市场等工作的需要,公司人员将会增加;共同使命感转化为更具体的东西:战略宣言;纵横交错的网络关系得到一定程度梳理,企业内部、企业与环境之间逐渐建立了一些正规的信息传输渠道。团队被结构化的正式组织取代,以前根据技能和爱好承担的角色,在这一阶段有了新的名词:任务,每个人都制度化地承担一定责任。激励方式也发生了变化,更多以对应责任的报酬取代创立期的精神激励。经过法律或制度理顺、规范企业内部利益关系。这些与创立期不同的特点,或者说改变都为一个目标,利用专业化管理,高效率地实现产品在短期目标市场铺开,并在人员、文化、组织、制度上为下一个阶段的大发展做准备。引进专业管理人员,在舆论上为大发展造势,以流程顺畅、高效为目标进行组织安排,并适当地为组织扩充留一些余地。在规范期指标选择上,笔者认为,应从企业的财务绩效着手,因为,新开发的独创性产品能否在财务上支持企业的发展,显然相当关键。以企业初创为时点,对企业创立期所有应计开支(创办费是否全部计入、技术开发费用的摊销年限由企业自行决定)、以及在规范期为实现在短期目标市场全面拓展的开销进行累积,累积额即创新回收成本,用CCR表示。当企业累积”计划价格利润额”6所谓计划价格利润,是指参照行业平均利润率或企业自身期望利润率推演的价格计算,它与企业在初入市场时选择”6所谓计划价格利润,是指参照行业平均利润率或企业自身期望利润率推演的价格计算,它与企业在初入市场时选择”撇油”的定价策略或”低价位”策略无关。7换一个说法,如果以Y表示计划利润额,计划单位利润为y,销售数量为M,x表示在规范期为展市场所支付的开支(包括广告费、流动资金成本等),a表示在创立期已经支付的费用。b表示市场拓展开支的摊销系数。则所谓规范期的结束,就是Y=y*M,和CCR=a+bx,Y=CCR这个方程组取得平衡解的时候。与创立期一样,规范期的判定也有几个辅助指标:明确的短期战略和长期战略,逐渐规范的组织结构、薪酬制度,Paei型员工结构(需要网罗一些P型人员进入公司效命),逐渐强调效率和控制的文化。⒊成长期。如果顺利,当期累积”计划价格利润”大于CCR,企业正式进入成长期,这一转变过程并不一定发生激烈的变革。由于规范期的准备,一切顺理成章,可能只发生渐进式变革,规模比以前更大,企业越来越依赖职业化管理队伍;在规范期提出的远期战略目标成为近期的战略任务;薪酬制度和所体现的原则更加公开和完善;信息传输的控制倾向更明显;企业文化在强调效率上走得更远。在上述支持下,企业依靠独创产品及其系列改进型进行竞争,与有类似功能的产品角逐行业技术标准,或该领域主导厂商的地位。在成长期,尽管效率为重,但对产品的渐进式创新和改进并没有停止,相反,它与流程创新(提高效率、降低财务成本、提高顾客满意度)、营销策略创新(提高企业、产品知名度和市场占有率)一道成为亮丽的创新风景,共同为企业在竞争中制胜创造条件,这个时期,各项创新主要是渐进式的,更多集中在非技术领域,以实现近期战略目标,特别是市场占有率为中心任务。当市场主导地位,行业标准的战争尘埃落定(行业标准正式确立,或该产品领域的竞争格局相对稳定)。对企业来说,可能有三种结果,第一,实现战略目标,所拥有的技术成为行业标准,产品在该领域成为主导产品,在市场上占绝对优势;第二,竞争失败,对手确立了主导地位,成为占绝对优势的企业,自己的市场占有率有限,或苦苦支持,或宣告退出。第三,在该领域,由于大势所趋,企业自己或对手,及时、主动向对方的标准靠近,结果,推出共享行业标准或者以对方的技术标准为自己的标准,放弃主导标准的竞争,欲在产品市场占有率上做文章,使在统一技术标准下的该领域市场格局呈鼎立之势。一般来说,以第三种结果居多,毕竟,只要稍微有财力的企业,都不会在这个问题上孤注一掷,而会两边下注。当竞争进行到一定时间,行业标准呼之欲出,市场格局渐趋稳定时,企业就必须重新制订方略了,因为企业已经进入了成熟期,一方面企业自身(或单指在该竞争领域:SBU上的运作)成熟了,会出现一系列新问题;另一方面,企业需要一个在成熟市场上竞争的策略,以顺应行业趋势。综上所述,成长期终结的指标是企业独创产品的行业技术标准正式确立,或者市场格局日趋稳定(很显然,这主要考虑的是外部竞争因素)。前者更多的是一个综合判断,是对市场选择、公众、专家舆论、政府意向等的一个综合判断;市场格局是否趋于稳定可由竞争地图看出,以主要竞争对手和自身在市场份额上的增减率为指标,绘制竞争地图(时间刻度选择旬,月、季、年根据行业特点不同有所不同,一般高技术行业的时间刻度较短,在行业标准日益明显之际,时间刻度愈短)。当各条增减曲线都趋于平缓时,结合行业标准的情况,可判定成长期结束。渐进式创新(技术、流程、营销)层出不穷,文化上强调效率、自主控制、分权、结构趋于扁平化;PaEi型员工结构。这些既是企业在该阶段处于健康状态的特征,也是辅助判定指标。⒋成熟期。进入成熟期的企业,不论成功,失败,还是暂时处于鼎立局面,都多少有许多经验、教训。无论前一阶段状况如何,企业都得向前迈步(除非已破产、出售)。企业必须顺应行业趋势,在统一标准下,在下一个层次(零部件、分销渠道、售后服务方面)开展竞争,保持主导地位,尽可能巩固成长期的成果;或者扭转前一阶段的败势。同时,在成长期居于次要地位、以突变式为特征的产品创新、技术开发工作受到重视,企业开始在内部组建类似创立期的开发团队,或购买现成的技术专利,收购技术型创业企业,为企业在下一个技术周期持续保持优势(或扭转局面)做准备。二元性是一个健康企业在这个时期的典型特征:同时兼顾现在和未来,组建pAEi型员工队伍,效率和创新并存并重;对组织结构做渐进式调整,在提高流程效率、过程质量上无所不用其极,同时,为产品、技术突变式创新从组织安排上创造条件;员工招聘、队伍建设以同时满足效率和创新的需要为核心任务;为避免”成功综合症”,在总结经验教训的基础上,企业文化工作开始给管理人员,乃至全体员工灌输危机意识,为突变式组织变革进行舆论造势。成熟期的终结由竞争对手,企业自身,社会相关技术发展和思想观念的变化共同作用决定。相关技术发展或思想观念的变化为现有企业和大批创业者提供了某个未被开发的机会,促发了新一轮”创业”、技术开发高潮,由企业自身、竞争者以及一批新近崛起的创业者经过技术研究或经营模式变革,或两者结合,启动新一轮技术标准、个别领域主导地位的竞争。对成熟期终结的判定是否正确,是否及时在很大程度上取决于企业掌舵人的远见卓识,如果掌舵人危机意识较强,就会提前向员工描述不久的将来,可能面临的危机,宣传进行全面组织变革、技术创新的重要性,甚至制造”建设性危机”,对企业做”创造性破坏”,促使企业重新审视组织结构、制度、战略、文化、人员结构,提前进入强制变革期。如果掌舵人没有意识到危机,或者虽意识到,却没能使高层管理人员和员工认同,没能有效地应对,还有一个较定量的指标能够帮助企业判定所处阶段:竞争地图上,企业和对手市场份额的变化及变化的速度。一旦有市场份额曲线出现不合趋势的异常变化,必有原因,越多曲线发生变化,信号愈强。这个信号如果仍旧被忽略,最后一个指标必然生效:那就是财务危机,这是”成功综合症”的最强烈表现,当财务绩效大幅度滑坡时,企业就不得不进入强制变革期了。⒌强制变革期。无论因何种原因进入变革期,其典型特征都是,对技术、管理创新的推崇,对技术开发的重视回归主导企业运作的地位,现有产品的主导地位被取代(仍占有重要地位)。在组织文化上,开始突破表象的战略宣言,主要以更深层次的共同使命感、核心价值观、核心目的为诉求点。激发员工积极性,特别是技术人员的创新热情。对经过前四个阶段发展起来的惯例、规范、流程、制度等进行重新审视,全面变革。网络化关系、认可等在创立期的特征在组织中得到凸现。其实,强制变革期就是较高螺旋层次上的创立期。与创立期类似,强制变革期的结束,不能以企业的组织变革是否进行完为标准。而应以在成熟期根据发展趋势的技术立项和以后为摆脱危机、角逐行业标准和主导地位的所有开发立项的研究出成果判定。(二)具有多个SBU的大型企业的发展阶段1．各SBU的发展阶段。如果企业发展到一定规模,实行多元化战略,就会出现多个战略经营领域。同只有一个SBU的初创企业一样,企业内一个新的SBU会经历创立期、规范期、成长期、成熟期和强制变革期五个阶段,并在五个阶段之间循环。不过,一个初创企业和一个SBU的发展阶段还是有所区别,主要表现在创立期,一般来说,初创企业并不十分明确企业的核心经营理念、企业文化,缺乏工作规范、业务流程方面的知识、经验相对匮乏,在摸索中前进。而开展多元化经营的企业创立一个新的SBU则不一样,一般,企业会利用在相关领域的经验、知识以及品牌、商誉帮助SBU发展。一开始,SBU在企业整体战略中的地位就十分明了,战略目标、管理制度、工作规范较为明确,而且与其它SBU统合在同样的核心经营理念之下。在管理和业务运作方面不会经历初创企业面临的那种混沌状态,更类似于强制变革期。2．有多个SBU的大型企业的发展阶段。一个有多个SBU的大型企业,单一战略经营领域的企业多元化经营的企业各个SBU的发展阶段企业总体发展阶段创立期规范期成长期成熟期强制变革期创立期规范期成长期成熟期强制变革期有多个SBU并经历过多次阶段循环特征描述共同使命感、认可、网络化关系、paEi型员工结构、团队合作战略宣言、正式组织、薪酬制度、逐渐强调效率和控制的文化、Paei型员工结构战略宣言、自主控制、扁平化结构、控制型信息、强调效率和控制的文化、PAEi型员工结构二元性:效率和创新并存,生存和发展并重。协调、平衡是战略主旋律。PAEI型员工结构。创新主导,效率其次;使命感、认可、网络化、团队、pAEI型员工结构战略目标paEi型员工结构团队合作Paei型员工结构,渐进式创新PAEi型员工结构自主控制效率PAEI型员工结构效率和创新并存,生存和发展并重pAEI型员工结构,创新主导,效率其次,危机意识。存在两条曲线:一条以现况改进为目标的生存曲线,一条以未来规划为目标的发展曲线。PAEI型员工结构判定指标在创立期的所有研究项目完结,或得到市场的初步认可,或失败。当期累积计划利润额首次超过CCR行业标准确立,竞争地图上各个公司的市场份额增减曲线趋于平缓。领导的危机判定;各个公司的市场份额曲线发生不合趋势的异常变化,财务绩效滑坡。成熟期的立项和以后为摆脱危机的所有技术开发立项的研究出成果。所有研究立项完结,或得到市场的初步认可,或失败。当期累积计划利润额首次超过CCR行业标准确立,各个公司在该领域的市场份额增减曲线趋于平缓。领导的危机判定;该领域市场份额曲线发生不合趋势的变化,财务绩效滑坡。成熟期的立项和以后为摆脱危机的所有技术开发立项的研究出成果。根据阶段趋同的SBU的数量优势,核心SBU所处阶段综合判定企业所处阶段,获得企业状态是否健康的判断。⒉Ⅰ注:对某个SBU来说,还有一种非循环的强制变革模式,即出售该SBU,从该领域撤退。这可能是多方面原因造成,而不但是由SBU竞争的结果。Ⅱ⒈Ⅲ必然经历单一SBU的发展阶段,而且经历过无数次阶段循环(见表3–1)。后来,遵循多元化战略,才逐渐进入多个领域,构建了SBU群落。企业的发展模式,根据SBU群的总体态势仍表现为规范期、成长期、成熟期和强制变革期的循环。各个阶段的判定指标相同,即,核心SBU的发展阶段和阶段趋同的SBU的数量优势。根据各个SBU的判定和企业高层对核心SBU的判定并赋以相对权重,能够确定企业处于什么阶段。发··发发··发展··展曲曲生线·生·线存存·曲曲··线线·ⅠⅡ图3–1企业态势图·表示企业的战略经营领域期期期即都处在创立期、强制变革期、成熟期。仅靠一个处在成熟期的SBU提供现金流,如果该SBU提供的现金流不足够强大,企业将会面临生存危机。在第Ⅱ种情况,所有SBU都处在规范期、成长期或成熟期,只能绘制一条生存曲线,对未来缺乏关注和准备,亦非长远之计。一个企业的业务必须能够同时绘制两条曲线,才能保证企业的长久健康生存。第二节:技术发展周期由三种不同类型技术创新:渐进式、结构式、突变式创新8关于三类创新的概念,将在第三章中详细阐述。共同推动,技术8关于三类创新的概念,将在第三章中详细阐述。9这里所指的技术,是指解决同一问题的”手段和工具”。技术周期包括这样一个时间段:从发生技术突变1010变。一．技术突变阶段每一轮技术周期都是从一项技术突变开始,技术突变一般由科学或技术进步导致,企业结合实践问题对科学技术有意识地利用和研究,对已有技术的渐进式创新和置疑是技术突变的催生剂。技术突变经常打破已有的渐进式技术创新模式,如手表工业中,音叉技术和石英技术打破了对齿轮摇摆技术(也即所谓司行轮技术)的渐进式创新,并由此发生技术动荡。二．技术动荡期在动荡期,参与竞争的技术变体1111所谓技术变体是指,同一技术原理的不同产品表现形态。三．主导设计或行业标准确立阶段一种主导设计(或行业标准)的出现12行业主导设计或行业标准是否确立,可参照企业发展阶段的划分指标。由众多竞争企业在该领域的市场份额增减曲线走势,舆论和权威认证等综合判定。除此之外,还必须考虑技术本身的成熟问题。(如在操作系统上,Windows战胜Mac和OS/2操作系统,录象机工业VHS制式击败Beta制式)标志着动荡期的结束和技术周期第三阶段的开始。一种新的主导设计一旦确立,参与竞争的企业要么转向新的行业标准,要么冒被摒弃于市场之外的危险。主导设计是如何产生的呢?围绕主导设计确立的并不但仅是技术所促发的事件,除非是最简单的、不需装配的产品,如水泥。进一步说,主导设计的产生是由竞争对手、企业的联盟团体和政府管理者,根据各自政治上和经济上的打算,所支持的各种可供选择的技术之间的竞争决定。因为,没有任何技术能与所有”准标准技术”相比都占优势,一种主导设计,不但是经过市场上看不见的手的作用,更重要的是支持各种技术变体的各派力量,以市场为基础,在政治上和经济上综合较量的结果。因此,Windows击败Mac和OS/2操作系统、JVC的VHS制式击败索尼的12行业主导设计或行业标准是否确立,可参照企业发展阶段的划分指标。由众多竞争企业在该领域的市场份额增减曲线走势,舆论和权威认证等综合判定。除此之外,还必须考虑技术本身的成熟问题。四．技术渐进式变革阶段主导设计的出现是技术周期的分水岭。在此之前,竞争推动不同技术变体按各自的方向发展;在此之后,被选择的技术变体本身所具有的推动力促使它进行更深层次的渐进式改进。技术周期的这个阶段,对绝大多数企业十分重要。因为创造、确立行业标准的企业只有一家,最多几家,绝大多数企业只能跟随行业标准,因此,在这一阶段,致力于成本、质量、效率的工艺创新,对现有标准进行不断、而常常重要的渐进式创新,技术简单、但往往有丰富的的经济回报的结构性创新层出不穷,成为公司竞争优势和利润的源泉。最后,随着技术突变,一种替代品,或者替代技术又引发新一轮技术变革、选择和渐进式变革的过程(如图3–2所示)。保保留渐进变革期选择主导设计动荡期变异技术突变保留渐进变革期选择主导设计动荡期变异技术突变图3–2:技术发展周期需要补充说明两点,第一,每一轮技术突变,并不总能全面淘汰以前的技术,在相当长时期内(乃至于永远),对于同一问题的解决,可能同时存在多种技术手段。如电力供应问题,就同时存在风力发电、水电、核电、火电以及太阳能发电等多种技术。第二,在不同行业,其技术周期的长短差异极大,在传统行业,出现技术原理上的突变需要相当长时间,长达几十年,乃至1。相对而言,新型产业的技术创新周期则短得多。可是,无论如何,把握技术发展潮流,跟上主旋律的变化对企业无疑十分重要。五．产品技术周期所谓产品技术周期,其实是将产品和技术周期结合起来,将技术周期理论应用于具体的产品分析,考察产品内部零部件层次的技术更新规律,及其对产品更新换代的影响。一些简单的或不需要装配的产品,其技术周期能非常直接地观察到,如玻璃制品、化学制品,它们的核心技术、技术原理集中在整个产品,不可分,产品的技术周期和支持产品的技术的周期其实是一回事。而较为复杂、需要装配的产品(如手表)或设备(如无线传呼设备),需多种不同技术共同支持,这类产品的技术周期是各个零部件层次技术周期的集合,一般,在一定阶段,产品受某个零部件的技术突变主导,在该技术突变引发的技术振荡过去之后,一方面,行业继续对该零部件的技术进行渐进式创新,同时,又逐渐将竞争焦点转移到另一个零部件层次。之因此选择后者,主要是因该零部件的技术出现突变,而且突变对消费者有价值。以手表为例,手表至少由5个零部件组成:动力装置、传递装置、震荡装置、外壳和表盘。每个零部件都有自己的技术周期。例如,司行轮作为表的震荡部分在19世纪后期是主导设计,在20世纪60年代后期之前,司行轮技术在基本设计不变的基础上不断被完善。但在1968至1972年之间,司行轮技术受到音叉技术和石英技术的威胁,三者展开了竞争,最终以石英振荡技术成为主导设计而告终。在1970年和1980年之间,表的每一个零部件,从动力装置到表盘部分都发生了变化——都经过了各自的技术变革、主导设计选择和渐进式变革阶段。因此,在1972年石英成为主导设计后,战略重点就逐次转向了表盘、动力装置和传递装置,使手表在准确性、美观等性能上不断推陈出新。可见,技术周期贯穿于产品更新的全过程,而且,不论高科技行业,还是低技术产品——其间唯一的差别就是从主导产品确立到出现替代品的时间不同,前者较短,而且有越来越短的趋势。第三节:战略管理动态框架安德鲁斯将战略管理分为规划和实施两个阶段,得到理论和企业界的广泛认同。后人在此基础上,增加了评价和控制程序,检验在战略实施阶段,战略假设是否依然成立,战略实施过程是否顺利,以便及时做调整。除另外,还用于评价战略方案执行效果,作为下一阶段战略制订的依据。后来,战略制订、战略实施、战略评价和控制成为战略管理的经典程序。这三个程序遵循人们的逻辑思维习惯,在需要或决定对企业的现状做一定改变,对未来做一定谋划时,无疑是一个十分称职的向导。但对一个系统性的战略支持框架来讲,它有其局限性:一方面,基于一个内在假设:战略假设条件的变化能够经过战略评价和控制程序监控和分析,而对变化的有效反应经过战略调整能顺利完成。它以分析、确定企业在某个静态时点的问题出发,制订对策,实施、评价和控制,再制订新对策。这对于在诡秘多变的环境中经营的企业来说,显然保障不够。另一方面,这三个程序以”战略方案”为中心展开,并没有将企业做为一个整体纳入程序。有关企业的分析仅和行业分析、环境分析一道,在战略制订时才进行,而保持对作为一个整体的企业的持续监控正是一个系统性的战略支持框架所强调的。由此可知,要建立一个系统性的战略支持框架,需要一个与经典战略程序不同的思路。这个思路,就是从战略管理的本质任务入手。从广义上讲,战略管理有三个任务:1．第一个任务是战略态势管理,以持续的态势优化为目标。即管理、引导、把握企业的发展趋势,监控所处环境、所在行业的发展趋势,对不好的兆头、更大的机会预警,以便企业能及时制订正确的战略对策,保证企业在行业中有一个适宜的地位,自身有一个健康的发展态势。2．第二个任务是战略过程管理,以战略工作的有效性和效率为任务。为实现态势优化,战略制订程序的效率和有效性无疑十分重要。而进入战略方案实施阶段后,企业如何保证人员、组织结构、工作流程、文化、资源分配与战略方案一致、配合,显然也是战略任务能否实现的关键,因此,战略过程管理的职责,包括对战略制订程序的合理设计,对上述一致性进行检验,对战略方案本身做局部的适当调整,对战略实施过程中妨碍目标实现的因素进行必要的变革。图3图3–3:战略管理的动态框架·战略分析、战略方案·战略目标设定·备用方案战略制订战略态势管理外部环境·机会·风险企业内部·问题·潜力战略过程管理战略绩效管理预警·过程效率评价·创新和学习评价·核心业务评价·市场、财务评价·顾客满意度评价·方案执行·过程保证·方案调整·一致性检测战略评价和控制战略实施3．第三个任务是战略绩效管理,它主要强调从效率和目标两个角度评价企业阶段性绩效(短期战略目标)的情况。它从战略过程的效率,战略目标(包括顾客满意度,市场、财务目标,员工创新与学习、内部业务四方面的目标)两个角度评价特定战略方案实施后的绩效,为企业下一个战略目标的选择和效率改进提供参考和警示。总的来说,战略态势管理从宏观上把握企业的发展走势,战略绩效管理从微观上把握阶段性的具体战略方案执行后,企业在各方面的表现和战略任务完成情况。而战略过程管理则负责整个战略制订、实施以及评价和”微调”过程,为战略方案的顺利实施创造一切条件,检验企业在资源配置、方案与战略任务的一致性,在必要时进行战略调整。其中,战略态势管理和战略过程管理是作为战略管理的支持程序持续运转,而战略绩效管理则是在特定战略实施告以断落后,开始执行的一个阶段性程序。能够看出,这个新的思路实际上与战略管理的经典程序并不冲突。而是从两个角度对战略管理的不同思考,它们实际上相互融合。第四节:小结企业发展轨迹及驱动力从前面三节可知:第一:企业发展具有阶段性特征,在阶段循环基础上,企业由小到大,由弱到强,一步步发展壮大。在一定程度上,企业的阶段更替规律和各阶段对战略的差异性需求,是一个企业采取不同对策的内在驱动力,同时也”绘制”出企业的发展轨迹。第二:技术——产品类企业提供的产品,以及它们赖以制造的核心技术的周期性发展特征,对企业技术和产品开发决策有至关重要的影响。而影响的根源来自两个方面,一是因为企业自身的技术开发和产品创新,一是社会技术环境发生巨大变化,出现技术突变。前者是企业主动所为,后者则是由于外部的压力。不论那一种情况,企业SBU层次的发展阶段,以及企业层次上的发展态势图都将发生变化,都将驱使企业进行一定程度的组织变革,以适应新情况。第三:如果说阶段更替是一种内在驱动力,技术周期性发展是一种由企业参与的”半外部的”驱动企业发展的力量,那么,战略管理动态框架则是企业主动把握自身命运的工具。经过态势管理、过程管理,绩效管理,结合战略管理经典程序,这个动态框架将企业放在一个永不停息的时间轴上,持续考察和管理。对企业的危险和机会、潜力和问题持续监控,洞悉企业阶段更替和技术周期,提前预警,并经过战略绩效管理,保证、提高企业