Y企业在薪酬管理中存在的问题及对策研究

III引言研究背景全球化金融危机，引发了经济危机及经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题，也是目前我国高校人力资源管理面临的一个重要课题。伴随着知识经济时代的到来，人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题己成为约束企业发展的桎梏。人力资源已经打破了过去的思维模式，在组织的发展中扮演了越来越重要的角色，并逐渐成为企业的一种重要资源。薪酬管理的好坏，与企业是否能够吸引人才有直接的关联。通过建立科学、合理的薪酬制度，我国目前人力资源管理中面临的诸多问题都将能得到解决。灵活变通、不拘泥于旧制是企业薪酬管理的基本要求。薪酬管理应该与企业发展阶段、长期和短期的经营目标相一致。发展阶段会极大的影响到企业薪酬制度的调整。只有通过合理的薪酬管理，才能调动员工的工作积极性，实现企业与员工的双赢。研究的意义薪酬管理对于企业的战略和文化来说是必不可少的。薪酬不仅仅是对雇员贡献的肯定和奖励，同时也是将企业的战略目标与价值融入到特定的行动计划中。完善的薪酬制度可以降低员工离职率，招揽人才，减少内部矛盾，提高企业凝聚力，提高员工整体素质，提升劳动生产率，改进企业机制。但是，目前我国各种类型的薪酬体系还不够健全，且存在诸多弊端。所以，必须根据企业的具体情况来设计出最符合的薪酬制度，这对企业的持续发展具有重要的现实意义。要提高我国中小企业的竞争力，就必须建立科学高效的薪酬制度。所以中小企业要充分利用各种优势资源，根据自身的发展情况，对于薪酬制度进行优化，以提升绩效管理的效能，从而实现企业人力资源最有效的作用，奠定了公司发展的基石。本文选取Y公司的薪酬管理为代表，对Y公司薪酬管理现状进行实证研究，分析其问题及产生的原因并提出相应的解决方案，希望以此为其他的同类企业提供参考。Y公司薪酬管理现状及分析Y公司简介Y公司成立于2003年，是一家中小型设备生产和加工企业。目前分别从事生产和加工高精度圆柱磨床、螺纹磨床、数控机床，年产值约1.3个亿。并于2005年与一家美国电子有限公司合作，发展成一个综合合资企业，在欧美各国及韩国、日本、印度地区均设有分公司和工厂，销售网络遍布各地。公司现有员工200多人，其中大学本科及以上学历占21%。虽然Y公司取得了很大的进步，也得到了相关领域的认可，但在企业管理方面存在许多问题，特别是在薪酬管理方面。对于Y公司等中小型企业来说，如何构建一套科学的薪酬管理制度亟待解决。Y公司基本情况介绍与分析组织架构Y公司是一个直线职能型组织结构，具体如图2.1所示。董事会是整个公司的最上层，第二层的是审核委员会、总经理和董事会秘书处。接着就是总经理负责的三位副总经理和审核委员会下的审核审查室。三位副总经理分别负责管理八个主要部门。图2.1Y企业组织架构（1）财务部负责公司的财务工作，其中包括成本、预算、会计核算、会计监督。负责公司固定资产的核查及相关意见。编制各会计期间财务报表，提供给公司高层，并从专业角度给出建议。运用专业知识对公司各项资金使用和财务现状进行分析。（2）研发部参与公司研发战略的制订：定期研发出市场需要的产品，且为公司的产品生产提供技术支持；公司的产品开发技术更新及主要工艺的探讨；制定公司技术开发与发展策略，做好技术创新的战略目标;（3）业务部协调公司生产工艺，搞好产品生产；挖掘开发潜在市场客户，大力拓展产品销售市场，努力完成公司制定的年度销售计划，鼓励超额完成任务；与老客户保持密切沟通，对老客户有关产品质量方面的问题进行反馈；搜集并分析市场信息，协助公司管理层制定经营战略；（4）生产部保证公司的正常生产生活、产品品质和合格率；按照公司的生产计划，及时满足客户的要求，并调整生产计划。对设备进行维护，不断改进产品的工艺，提高生产效率，降低生产成本；负责不合格产品的更换、维修和售后服务。（5）质量保证部确认公司生产的产品质量达到国际标准及公司的要求。负责确认从供应商购买的部件是否满足公司需求，减少由供应商提供的坏件比例。在客户投诉后即使对产品的进行质量检验。与其他部门合作，进行完成新产品开发及产品改良。（6）采购部负责结合业务部及生产部的情况制定采购计划。开拓新渠道和新供应商，选择合适的的供应商。负责年度采购成本预算的制定，实现产品成本的有效的控制。完善公司采购机制、采购流程和方法。人力资源概况2020年末Y公司有在职员工200余人，高层只占很小一部分，不具有代表性，所以本次我们只讨论中基层员工的薪酬管理问题。Y公司中基层员的分布详情见下表2.1所示：表2.1中基层员工分布情况部门中基层管理者人数基层员工人数财务部25业务部1643采购部16品管部29研发部315生产部973以下是Y公司中基层员工人力资源概况的几个方面的分析。如图2.2所示，从年龄构成来看，25岁以下的Y公司雇员占7%，25-35岁的雇员占65.4%，45岁及以上的不到5%。总的来说，Y公司员工的年龄大部分都为25-45周岁的青壮年，接近总人数的90%。图2.2中基层员工年龄结构鉴于Y公司的产业特点，从图2.3可以看出，男性雇员的数量是所有雇员中的81%，远远超过女性雇员，大约是女性雇员的5倍。生产部的工作人员主要是男性，女性基本从事对体力要求不大的岗位。图2.3中基层员工男女比例Y公司中基层受教育现状如图2.4所示，研究生及以上的员工约3.9%,学士毕业约占17.3%，大专学历35%，高中及以下学历占43.8%，研究生以上学历主要分布在技术人员及管理人员，生产操作人员主要为大专和高中学历。图2.4中基层员工学历情况图2.5中基层员工工龄情况如图2.5我们不难看出，入职公司1年以下人数和入职公司5-10年的人数最多，新员工频繁离职，人才流失严重。表2.2Y公司近3年的离职率20182019202014.07%17.98%22.5%截至2020年底，Y公司总共有45名员工离职。其中，2020新进人员高达34人，离职率达22.5%。从离职率看2018年以来，Y企业离职率不断上升。离职的员工以1年工龄这类群体为主。如表2.2所示，2020年度的离职报告中，对离职人员进行访谈后，其离职具体原因分布情况见下表2.3：表2.3Y公司2020年度离职分析报告离职原因工作强度工作环境人际交往薪资待遇其他职业前景所占比例9%27%12%37%3%18%Y公司新入职人员与老员工存在较大的薪酬差距，导致新员工心理上不平衡，进一步导致新入职员工的离职率持续增加。而且，在访谈的时候，已经离职的员工可能隐瞒其真实想法的想法。部分人倾向于回避对薪资待遇的不满。实际对薪资待遇不满的人数可能远远超出本次调查结果。Y公司中基层员工现有薪酬制度分析Y公司中基层员工薪酬水平目前，从岗位上来看，Y公司中基层八个不同级别的岗位，员工薪酬水平存在较大的差异。详细见表2.4。表2.4各中基层员工薪酬管理层级职位工资、奖金合计（元）职位工资（元）占比岗位级别工资、工龄工资（元）占比奖金（元）占比中层管理者经理级16300940057.67%540033.12%15009.20%副经理14%470028.83%12008.11%部门经理43%450032.37%10007.19%基层管理者主要车间科室正92%410031.42%10007.66%主要车间科室副职12100770063.64%390032.23%5004.13%一般车间科室正职12300760061.79%370030.08%10008.13%一般车间科室副职11350735064.76%350030.84%5004.4%科员级9800720073.47%250025.51%3003.06%2020年太原地区薪酬调查结果，经理级管理者薪酬水平中位值为248911元。从表2.4可以明显看出,Y公司薪酬水平与市场薪酬差距较大，对于优秀人才没有吸引力。根据中基层员工访谈结果，存在8成员工对公司薪酬水平表示不满。Y公司中基层员工薪酬结构Y公司的薪酬主要由工资、奖金和福利三个方面构成。1.工资Y企业中基层的工资构成包括职位工资、岗位级别工资、工龄工资。表2.5职位工资标准职务类型最低标准（元）最高标准（元）经理级36009400副经理级32008900部门经理级28008400主要科室正职24597950主要车间科室副职23007700一般车间科室正职23007600一般车间科室副职21507350科员级20007200见习科员级18006800Y公司的中基层管理人员职位工资如表2.5所示，根据不同的职务，由低到高职位工资按级别划分为分1-8级，每级之间有725元的差距。目前Y公司的职位工资是根据工作年限来规定的，新人以管理岗一级发放工资，每隔2年会向上调整1个级别。表2.6岗位级别工资标准岗位级别最低标准（元）最高标准（元）九级26004600八级20004000七级19003900六级18003800五级17003700四级16003600三级15003500二级14003400一级13003300按表2.6的不同岗位级别，由低至到高分为10个等级，每一个等级有200元的差距，岗位等级标准是依据工作年限调整的，每三到五年调整一次，从担任此岗位开始计算。工龄即职工在公司工作的时长，工龄每增加一年，工龄工资每月增加50元。员工工作每满一年的次月开始调整。在薪酬要素的比重上，Y公司并没有设定固定的值，每个部门的固定工资和浮动工资的比例都是随机的，而且每个部门比例也不同。详情见下表2.7：表2.7各部门薪酬要素配比部门固定比例平均值浮动比例平均值最大固定比例最小固定比例财务部93%7%98%90%业务部71%29%78%56%采购部89%11%93%82%品管部76%24%85%72%研发部93%7%98%86%生产部58%42%76%28%2.奖金主要包括月度奖金、年终奖。每月的月度奖金按照职位标准，只要按时完成工作任务的就会发放。表2.8月度奖金标准管理层级职位奖金（元）中层管理者经理级1500副经理级1200部门经理级1000基层管理者主要车间科室正职1000主要车间科室副职500一般车间科室正职1000一般车间科室副职500科员级300超额完成工作，奖金增加30%，但因个人工作不足发生事故，奖金减少30%或者取消。年终奖的数额取决于个人及部门的业绩及公司整体的收益。在决定了发放数额后，由主管经理发放给直接管理的中基层管理者。一般来说，中基层管理者的年终奖是年薪的三分之一左右，但是具体的薪酬会依公司的收入和个人的情况而有所不同。3.福利员工可以享受的福利有医疗保险、生育保险、养老保险、失业保险、工伤保险等，除此之外，公司还提供健康体检、带薪休假、节日福利、员工生日福利等。公司为管理人员准备了特别的福利制度，每年年初做一个旅游规划，在工作比较轻松的时候，用七天时间来组织一次公费旅游。Y公司在制定福利计划时，只是在国家法律的基础上借鉴了其他公司的计划，并没有对员工的需要和诉求进行了解和调查。所以这种单一而固定的福利计划无法实现其应有的激励作用。Y公司薪酬管理存在的主要问题及原因薪酬管理存在的主要问题薪酬水平不合理Y公司同一岗位工资差距较大，多数员工表示对公司薪酬水平对不满。Y公司职工薪酬水平低于市场平均水平，对于优秀的人才来说没有吸引力。经过访谈后我们发现，有八成的雇员对公司的薪资水平不满意，一是因为他们觉得自己的薪水比其他公司的员工要低。另外，本企业内部，最主要的影响工资的因素是在公司的职位，工资只能靠升职来提高，其他方法的作用微乎其微。中小企业由于资金不足，因此职工工资支付较少，职工基本工资低于市场平均水平，福利较少，缺乏住房公积金，社会保险不完整。在这种情况下，员工的热情将会降低，甚至会选择辞职。薪酬水平的公平性应该通过“外部公平性”、“内部公平性”、“对员工公平性”三个维度来体现。对外的公平是指体现在员工薪酬水平上的公平性，企业薪酬战略应该确保员工在一段较长的时期内，获得等于或者高于劳动力市场的薪酬水平。对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”。一岗一薪，同岗同薪。对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，即员工的绩效与激励工资能充分体现员工的贡献率。有出色表现的员工员，或有较强个人素质的员工，他们对企业做出了较大的贡献，那么就应该提高他们的绩效工资和奖金，使他们能得到高于其他员工的薪酬。薪酬结构不合理（1）薪酬要素比例不合理固定薪酬占比太高太僵化。固定薪酬率在财务部门和研发部门达到90%以上，在采购部门达到89%。如果固定薪酬比例过高，积极工作的员工就会失去积极性，并且在不久的将来他们就会限制自己的工作内容，从而影响他们的工作效率。不论是水平比例还是垂直比例的设置都很随意，例如虽然财务部门的平均固定工资比率为93%和7%，但是财务部门的员工固定工资比率却在90%到98%之间变动。固定工资与浮动工资的各方面的不合理导致了员工心理的不平衡。合理的工资构成，对树立员工的正确的观念有重要意义。（2）薪酬要素构成不全面Y公司的薪酬要素不合理体现在非经济性薪酬的缺失。问题具体如下：Y公司员工除享受国家法定的福利外，公司还提供健康体检、带薪休假、节日福利、员工生日福利等。这种福利最终只是现代企业的基准线。经过面对面访谈，我们发现目前的薪酬待遇并不能吸引员工，且公司的福利并没有比其他同行更具有吸引力。其次，福利项目灵活性差，不能根据员工多样化的基本需求来调整组合。薪酬激励效果不明显薪酬的激励性是薪酬管理一个重要原则。大量中小企业没有结合员工的薪酬和绩效考核来实现有效的激励。目前，我国中小企业绩效评价存在一个大问题。绩效评价指标设计不科学、任意性，绩效评价只是重定性的，而非定量的，因此会缺乏可信度和公平性。这种绩效考核形式的绩效不与员工绩效挂钩，导致薪酬管理问题。因此，员工的绩效与建立科学的绩效薪酬制度有关。资历较老的员工坐享其成，而新进员工基本工资未涨，两者之间的差距随着时间的推移越来越明显。全体员工按照同样的标准调整薪资，不能反映出个人的绩效水平和员工的劳动强度。一方面导致新员工会产生不平衡的心理，老员工出现混日子的情况，影响公司的整体氛围和效率。另一方面，全员普调的薪酬制度会导致人力成本随时间推移不断增加，加重企业的负担，代价过高效果却甚微。这种方法不但无法起到对员工的激励作用，反而会导致员工不思进取，失去工作热情。管理层不重视员工之间与薪酬信息的沟通一般的公司薪酬方案在设计过程中很少有不同层次的员工代表参与，基本上是老板埋头决策，因此缺乏公平的依据。事实上，有效的薪酬沟通对于组织的薪酬管理具有重要的意义。员工参与公司薪酬设计非常重要，他们有知情权。首先，信息沟通对提高员工工作的热情是很有帮助的。薪酬沟通为组织提供了一个直接与员工沟通的平台，允许员工询问薪酬系统中的任何问题，管理者们使用这个渠道来解释薪酬计划背后的原因并做出相应的回应。二是确保薪酬管理的设计的公平性和薪酬实施过程的公平性。薪酬体系的设计和执行的过程与公司成员的利益密切相关。为了保证科学合理的薪酬制度，达到真正激励员工的效果，薪酬实施的过程公平是非常必要的。最后，薪酬沟通在提高员工的意识方面也有重要的作用。公司薪酬管理问题存在的原因分析经营战略无导向作用公司的薪酬战略缺乏战略性。所谓的战略性薪酬管理，即在做出薪酬决策时，必须考虑到机会、优势和劣势，以及周围环境对企业所构成的威胁。它是基于企业的发展目标，并考虑当前的内外环境，以选择企业的薪酬战略的管理活动。虽然公司在薪酬管理方面做了很多努力，但改变薪酬制度仍有很多麻烦。员工对薪酬的满意度不高，往往旧的问题没有解决，新的问题随之而来。其中一个重要的原因是，Y公司在薪酬设计中没有从企业发展目标着手，把薪酬作为企业成本，而不是薪酬管理作为实现公司整体目标的手段。由于缺乏系统性的指导，导致了企业管理的混乱，从政策的制定到执行都是支离破碎的。比如Y公司对不同的职能部门、不同的工作岗位采用薪酬策略也大不相同。公司更注重管理者的体验，其次注重生产一线的工人，他们的薪酬水平略高于市场，但除此之外别的职能部门均低于市场平均水平。但Y公司在制定薪酬策略时没有与公司的经营战略相结合，没有一个详细的标准来说明，具有较大的主观随意性。事实上，通过对Y公司的访谈调查，我们发现，有一半以上的工作人员处于较低的薪酬水平，这使得大多数人产生了对公司的不满，有的人选择了离开。缺乏专业的薪酬管理人员在Y公司初期，由于业务数量少、规模小，结构不复杂，管理者可以管理公司薪酬，但随着业务规模的增长，管理者必须管理包括员工、薪酬在内的一系列活动，其自身的素质精力和体力，包括管理者的经验和知识逐渐衰退，显然不符合公司的要求。当前公司人力资源部门的员工大多数为已经从业数十年的老员工，他们拥有自己固定的工作模式和工作方法，对新的外来事物接受能力较差。且大多数人力资源部的员工仅仅只拥有大专学历，缺乏最新的专业理论知识的学习，他们对与薪酬结构的合理性不太了解，造成公司固定薪酬比例过大，薪酬固浮比垂直和水平方向均差异较大。在薪酬分配和绩效考核机制的设置上都差强人意，难以满足公司发展的需要。因此，有一个薪酬管理设计方面的人员成为越来越迫切的需要。员工的奖励和惩罚与绩效没有完全相关薪酬和绩效是企业人力资源管理中的重要内容。公司没有结合员工的薪酬和绩效考核来实现有效的激励。目前我国大多数中小企业绩效评价设计不科学、任意。绩效评价的指标只是重定性的，而非定量的，因此会缺乏可信度和公平性。这种绩效考核形式的绩效不得与员工薪酬挂钩，导致薪酬管理存在很大问题。因此，员工的绩效管理与建立科学的薪酬制度有关。管理模式落后国内大多数中小企业发放薪酬都采用的保密制度，不公开企业内部员工的奖金或者调薪情况，导致员工对自己的报酬来源了解模糊，不清楚自己是否拿到了与付出的努力相匹配的薪酬水平，这种保密的薪酬制度降低了员工的公平感，导致薪酬发放失去了本来应有的激励效果。这方面，国外的学者对此进行研究，并提出了结论：有员工参与的薪酬设计远比没有员工参与的薪酬设计激励性更强，且能使员工的薪酬满意度更高。让员工参与到薪酬体系的设计中来,针对薪酬政策与上级进行沟通，无疑有利于建立更加完善的薪酬管理体系。只有通过相互交流才能加强员工与企业的联系，缓和上下级之间的关系，促进企业内部相互信任的氛围,使公司的薪酬制度更加合理有效。Y公司薪酬管理问题的对策研究中基层管理人员薪酬管理优化的目标通过分析上述问题及产生的成因，发现目前Y公司中基层薪酬管理依然还存在比较大的欠缺，因此Y公司应该把优化薪酬管理的重点放在这些方面，以此提高员工的工作热情，充分利用薪酬对雇员的激励，激发员工的潜力，最后达到实现公司战略目标的目的。藉由本次中基层管理人员薪酬管理的研究，Y公司首先应该做到对中基层管理人员的职务进行客观评价保，保证中基层员工获得的薪酬与他们付出的工作努力相匹配，提高员工的薪酬满意度。其次，应该优化本公司的绩效考核机制，根据完善的绩效考核机制发放绩效工资。最后应该完善薪酬沟通渠道，建立科学合理的反馈机制，重视好员工的参与度。中基层管理人员薪酬管理优化措施薪酬水平优化薪酬水平的优化应该坚持激励性原则和竞争性原则。薪酬水平的差距可以根据企业内部责任的分担、工作内容的难度和专业性的有无来决定。其差异应充分反映不同职责下处于不同地位的人才对企业发展的贡献。否则很容易变成影响企业长远发展的“集体供餐”。不但没有提升员工的工作积极性，而且会影响公司长远利益，因此，为了提高员工的动力，在薪酬水平上拉开一定的差距是很重要的。竞争性原则即企业的薪酬水平应当高于区域内同类企业一定的比例，这样做的目的是为了在不增加太多公司人力成本的同时，也能保证保持吸引优秀人才的竞争力。这种薪酬水平与同行业的其他公司相比，对人才的获取和锁定发挥了很好的作用。职工的薪酬应该与企业的利润以及个人的业绩密切相关。绩效导向的原则指明，薪酬制度的应该根据公司的发展战略和目标制定。根据中国薪酬网上公布的太原地区2020年度薪酬调查显示，在中外合资企业中，技术专员和经理级的薪酬水平中位数分别为87144元/年和248911元/年，Y公司作为太原地区具有较好发展前景的中外合资企业，目前的工资水平小于等于平均工资线，所以总体薪酬水平应该略有提高，大约提高15%左右较为合适。制定合理的薪酬结构针对企业发展的需要，为中基层管理人员制定适合的薪酬结构是当务之急。要突破现有的薪酬结构，建立新的薪酬结构。通过对当前Y公司的薪酬管理状况分析，中层管理人员的基本工资是按照工作年限来定的，基础工资占很大一部分，在绩效和福利上的比重要低一些，所以要想扭转这种不合理的情况，就必须把基础工资定在一个固定的水平上，然后再根据职位的等级来决定。提高员工的绩效工资比例，改善员工的福利计划，均衡员工的薪酬。确定整个薪酬结构包括：职位工资，岗位等级工资，工龄工资，绩效奖金，考勤、学历、职称、福利补贴。取消基础工资中的岗位工资范围的变化，将其定为固定数量，岗位级别由公司岗位级别评定的结果来确定，并将其它非基础工资的比例提高到一定比例，也就是提高绩效工资与其他工资的比例，使静态和动态的薪酬保持相对的均衡。表5.1中基层管理人员职位工资标准职务类型工资标准（元）经理级6000副经理级5000部门经理级4000主要车间科室正职4000主要车间科室副职3500一般车间科室正职3500一般车间科室副职3000科员级2500见习科员级2000同时，也取消了岗位级别的工资标准，并将其作为一个固定的标准，见下表5.2。按照岗位等级评定的结果，确定岗位工资的分配标准，将各个部门的中基层管理人员都纳入到考评体系中，不再以此岗位的重要程度来衡量职位的级别，而是通过考核的结果来决定等级工资的分配，从而提高了薪酬的公平性和合理性。表5.2岗位等级工资标准岗位等级工资标准（元）九级2900八级2700七级2500六级2300五级2100四级1900三级1700二级1500一级1300同时，各岗位的薪酬结构也需要一定的灵活性，以确保所有岗位都不至于达到同样的水平。根据职位对公司的贡献设置差距，但要合理，避免产生负面影响。例如，管理层的中层管理者中财务部门的经理和其他部门的经理，根据公司的财务及其它部门的工作情况，进行职位分析，财务部是管理公司资金的一个重要部门，它决定着公司的资金流向，也决定着公司的发展。因此，一个负责财务的经理，可以按照公司的基本工资来加20%的奖金，但一旦出了问题，惩罚就会更重。优化绩效考核机制Y公司在制定员工薪酬时应充分进行现场调研，一些管理者认为，只要员工的薪酬能起到激励作用，从而实现组织的目标就是合理的。事实上，这种观点是不科学的，只有绩效与薪酬相是适应的制度才是有效的薪酬制度，才能充分激发员工的积极性。为了提高薪酬激励，常用的方法有：增加奖金和福利的比例、增加浮动工资的比例。公平的薪酬体系应该与员工的实际绩效和考核结果紧密相连。弗鲁姆的期望理论表明，当员工认为自己的努力会带来良好的期望时，他们会受到激励，做出更大的努力；因此，为了让员工获得最有效的薪酬激励，员工应主动了解绩效评估的程序和标准，了解不同绩效水平对应的薪酬水平。在早期的评价系统中，仅考虑了职位的影响，而忽略了人的影响。实际上，在同一个工作岗位上，不同的员工在最后的工作表现是不一样的。所以，要想得到员工的认同，就要建立一个完善的绩效考核制度，充分考虑到人岗匹配的问题，并制定出有针对性的积极、消极的激励措施。基于工作价值的评价，必须考虑到员工的个性，并根据工作态度、知识能力和工作成绩来确定绩效考核方案。根据岗位特点，将其分为管理型、技术型、销售型和生产型四大类。在此基础上，根据企业的战略目标，将各部门和各单位的绩效目标划分为各个岗位，抽取出主要的业绩指标，并设定相应的权重。研究开发人员绩效考核指标如下表5.3：表5.3研究开发人员关键绩效考核指标一级指标二级指标关键绩效指标权重工作态度10%责任感加班率10%出勤率15%工作的效率15%团队协作合作成果30%共享程度30%知识能力25%专业技能专业知识水平15%技术水平20%学习能力技能水平提升20%技术交流活跃度5%研发能力新品研发率20%技术改进率20%工作成果65%产品质量产品合格率25%项目开发新品开发率45%项目完成度20%项目参与数10%建立评价指标是评价系统中最难的环节，也是对员工绩效评价的一个重要指标。评价体系是否公正直接关系到评价体系的公正，所以，把量化评估中的量化指标和易于调整的定性指标结合起来，可以说是更为公正和合理的。通常，在设定等级间隔时，最好不要等间距。在设计了评价体系之后，绩效的有效执行非常重要。在介绍过程中，不断的交流和回馈是必要的。通过这种方式，员工既能及时发现问题、提出相应的对策，又能对绩效评估系统进行持续改进，从而使绩效评估系统更具科学性。完善薪酬沟通渠道公司制定的工资体系，不但要让员工明白，还要让他们接受。如果员工能够接受，那么薪酬体系的执行将会更有效率。只有让雇员知道怎样才能决定他们的薪水，以及他们的薪水为何如此之高，这些都是要靠自己来决定的，才能发挥薪酬管理应有的作用。因此，重要的是要避免我们前面提到的不重视与员工的薪酬沟通问题。为了确保薪酬沟通的最终成功，我们要建立一个系统的薪酬沟通流程。（1）明确的薪酬沟通目标薪酬沟通是有效的薪酬管理的基础，它在薪酬管理中发挥着不可替代的作用。薪酬沟通的目标是与员工沟通，以制定合理有效的薪酬制度，让员工接受。对于薪酬制度，Y公司需要征求员工的意见，公司通过协商来解决员工的意见，如果员工有疑问，公司相关人员要最大限度地解决疑问。（2）收集相关信息在确定了沟通的目标之后，就开始收集员工对其薪酬制度的相关建议和意见，包括对现有制度的评价。只有将这些信息与薪酬目标结合起来，我们才能确保员工的需求得到关注和满足。我们主要需要收集的信息包括：员工对薪酬制度了解程度；组织中的沟通程度；员工对薪酬制度的关注程度；企业的经营管理活动是否与计划传达的信息相一致；信息收集的方法可以采用问卷调查法、目标群体法、个别访谈法。（3）制定沟通策略在明确了薪酬沟通的目标，收集了员工对薪酬计划的态度和意见后，管理者可以根据企业当前的目