《管理心理学》-项目６教学材料

任务１９认识组织１９.１组织１.组织的概念从系统的观点看，组织是一个由许多功能相关的分系统组成的，为了共同的目标而协调活动的、开放的社会技术系统。这个概念适合于各种类型的组织，大至跨国公司，小至零售店，从工商企业到机关学校等。（１）组织是一个整合的系统。组织是建立在各个子系统之上的。各个子系统又是相互依存、功能相关的，从而构成一个整合系统。（２）组织是一个开放系统。它能够不断地与外界进行信息交流，从中获得自身改革与发展的动力。下一页返回任务１９认识组织（３）组织是一个社会系统。它包括结构、技术、人三要素。在这三个要素中，任何一个要素发生变革，其他要素也必须相应地变化，才能达到新的平衡。（４）组织有一个共同的目标。为了达到特定的目标而协同活动的人们组成群体———组织。没有共同目标，群体就不存在，组织也将不存在。（５）组织具有协调能力。能够在上下层级之间、平等层次之间进行有机协调，使组织成员为一个目标齐心奋斗。２.组织有不同的类型（１）根据目标不同，组织分为：上一页下一页返回任务１９认识组织①互益组织：如学会和协会、同业公会等；②工商组织：如商业、企业、银行等；③服务组织：如医院、学校、社会机构等；④公益组织：如中国红十字基金会、关爱老人义工联盟等。（２）根据形成方式不同，组织分为：正式组织和非正式组织。（３）根据权威性不同，组织分为：①功利性组织，如工商企业；②规范性组织，如学校、协会、医院、社会团体等；③强制性组织，如精神病院、监狱等。上一页下一页返回任务１９认识组织１９.２组织的心理功能１.进行角色规定组织首先必须规定其角色、分配角色任务，同时，对角色的职、责、权进行明确的划分。２.进行目标协调组织对整体的目标、各部门的目标以及组织成员个人的目标进行协调，以达到服从并实现组织的目标。３.进行信息的选择对于一个组织来说，信息的选择是一个重要的管理手段。上一页下一页返回任务１９认识组织没有真实而有效的信息，组织的发展就可能出现方向性的问题，管理也会因此而陷入混乱。４.对成员有心理动力作用组织可以聚合全体成员的力量为实现其目标而共同努力，也可以使全体成员为完成任务而产生心理动力。这种心理动力表现在三方面：强制性（如规章制度）、功利性（如奖惩制度）和规范性（如价值观、信念等）。不同的组织其心理动力的主要作用不同。１９.３对人心理产生影响的组织因素１.不同组织结构的影响上一页下一页返回任务１９认识组织组织结构不同，人们在组织活动中处理彼此关系的条件和方式不同，权力的分配和拥有方式也不同。这些因组织结构而带来的差异对人产生不同的心理影响。首先，直线式结构容易造成家长式的管理作风，使职工产生自主危机和某种疏远感。在直线式组织中，权力高度集中，事事由领导者做出决断，职工没有参与的机会，只有被动地执行决策。并且直线式的沟通方式是下行沟通，人与人之间缺乏双向的、横向的联系，因而容易造成领导者的独断专行；成员的自主意识、创造意识和主人翁精神比较差，不满情绪易于滋生；沟通不畅，人与人之间容易形成某种疏远感。上一页下一页返回任务１９认识组织其次，职能式结构容易造成一种强调专业、分工、规程、计划的新型管理作风和使职工产生某种轻视权威的心理。职能部门的出现是分工深化的结果。由于职能部门的管理者是拥有某种专长的，因而他们不仅对下级有指挥权，而且对上级领导者的行为有监督权，因而为组织活动带来民主精神，形成新型的管理作风。但是在职能式结构中，下属和职工常常要听从上级主管和职能负责人的双重指挥，因此会产生多头领导的现象。“婆婆多”，自然就会有意见分歧、有管理“死角”，有对来自行政干预的抗争以及责权不分、责罚不公等现象，自然就会削弱对领导权威的崇拜。上一页下一页返回任务１９认识组织最后，事业部式结构容易使管理者在作风上发生两极分化，拉开团体与整个组织的心理距离。由于事业部式将组织的管理者一分为二，高级负责人大量离开日常事务和具体问题，主要考虑全局问题，而各事业部的管理者则不参与或很少参与整个组织的长远决策，主要考虑本部门的群体利益和近期的经营效益，因而他们两者之间在管理作风上发生了两极分化：高级主管具有战略家、社会活动家的心理气质和工作作风，缺乏实事求是的工作态度，不体恤下情，不关心措施落实。而各事业部负责人则战术性强、战略性差，处事、务实能力强，务虚、设计能力差，团体责任心强，组织使命感差。上一页下一页返回任务１９认识组织事业部的自主经营强化了职工的竞争心，而削弱了对管理者的亲近感；对本事业部的认同感强，对整体组织却疏远；对工作成效与劳动报酬的联系意识强，而对组织未来的自主意识、理想意识和主人翁意识则较差。２.组织管理的现代技术的影响（１）现代科学技术的高度发展，迫使管理者在知识、能力、经验等方面进行更新，运用现代科学技术进行管理。这就容易使管理者的心理失去往日的平衡，而出现一种压力感。上一页下一页返回任务１９认识组织（２）要求管理者采取新的管理作风，使得他们必须采取程序化、网络化和合理化的管理方法，因而要求决策不能临场应变、随意做出，要求管理者能够充分发挥职能人员的作用以弥补其领导行为的技术性，要求管理者有快速决策的能力，要求管理者具有较为强烈的自制力和自信心。（３）新的管理技术影响管理者之间的情感关系。采用现代管理技术，管理者彼此直接交往机会减少，因而情感关系也在很大程度上被改变、控制和削弱。此外，新的管理技术也使得人与人之间的交往距离拉大，交往内容多集中在工作关系上，带来彼此心理距离的延长。上一页下一页返回任务１９认识组织（４）新的管理技术还会影响领导者与被领导者之间的心理。管理技术的现代化使得管理者的职务威信大大下降，专长威信上升；现代管理技术设备的应用使得领导者与被领导者的关系疏远；信息分享的提高使得管理者难以严密控制其下属，要求管理者以更多的关心、尊重来培养下属的忠诚合作和对组织高度负责的态度。１９.４高效能组织的特点一个高效能的组织，应同时具备以下几方面的特点：１.高的经济效益高效能组织能够有效地调动和指挥其成员迅速、高质量地完成生产或工作任务，取得显著的经济效益。上一页下一页返回任务１９认识组织２.适应能力高效能组织能根据客观环境的变化做出正确的判断，并具有灵活的适应环境的要求而解决问题的能力。３.决策分化权高效能组织中的许多决策（尤其是一些重要决策）在较低阶层进行，使多数人享受到“主人翁”的信任感；同时，使成员感到有较大的自由来安排自己的工作，便于发挥其积极性和创造性。４.良好的心理契约组织与成员之间有良好的沟通和相互交往，大家互相信任、相互支持，在组织目标的达成上能够同心协力。上一页下一页返回任务１９认识组织１９.５提高组织效能的措施促使一个组织提高其工作效能的因素有很多，主要可以概括为以下几种：１.适当的工作设计工作设计不只是制定工作目标或规划，还包括实现目标的程序和方法，是一项极为细致的组织工作。它需要从组织的每一项目标工作及工作之间的相互联系入手，适当地调配个体工作与综合工序，使全体成员在组织中都能发挥作用，而不至于发生浪费人力、物力的现象。２.统合的原则上一页下一页返回任务１９认识组织统合的原则要求组织内的每个成员努力改进自己的工作方式，力争省去多余的动作和程序，使他们的活动符合运筹法则和逻辑法则。３.提高工作荣誉感和责任感高度的工作荣誉感和责任感，是影响组织效能的精神因素，也是提高效能的巨大动力，它直接影响到工作的结果。因而，努力提高职工的工作荣誉感和责任感是提高组织效能必不可少的措施。（１）知人善任。一个职工接受了一项艰巨而又能经过努力得以完成的任务时，会产生一种荣誉感，这种荣誉感所激发出来的不惜一切代价完成任务的责任感，有巨大的动力作用。因而，管理者能否知人善任，根据一个人的潜在能力慎重地分配任务是十分重要的。上一页下一页返回任务１９认识组织（２）进取性的工作要求。管理者对职工提出工作要求时，不仅要从职工的生理可能性出发，而且要从他们的心理可能性出发，注重在工作活动中将职工的技能和创造性都发挥出来，使他们在富有进取性的目标下工作，进而激发起荣誉感和责任感。（３）提供信息与反馈。管理者为职工提供的情报信息包括生产、组织目标、工作信息反馈、社会和组织的期望等方面，以利于职工自我评价、自我控制，促进自我意识的发展，进而提高荣誉感和责任感。（４）参与决策。组织成员参与决策，可以增强“主人翁”意识。这种意识既包含了荣誉又包含了责任。有了这种意识，组织成员就会全力以赴地实现所参与的决策。上一页下一页返回任务１９认识组织４.建立适应性应变循环组织是否能达到高效能，主要看它是否能够适应其内外部的环境变化。组织建立起能适应变化的循环过程，可以帮助自己提高效能。组织的适应性应变循环是以组织的内外环境的某些方面的变化开始的，是一个更为适应变化的、动态的、善于处理变化的、结构均衡的一系列的活动或过程。循环有五个阶段：（１）意识到内外部环境某方面的变化；（２）把各种变化信息输入组织的有关部门；（３）根据所获得的信息改革内部生产过程或转换过程；上一页下一页返回任务１９认识组织（４）使组织重新达到均衡状态，并使其稳定，同时，提供符合变化情况的新产品与服务等；（５）输出组织内部的改革信息，进一步了解外部环境的状况与内部环境的一体化程度，以确定组织的适应性应变是否成功。只有通过所有阶段，才能维持和提高组织的效能。因此，组织要建立起良好的适应变化的循环系统，就应具备以下几个条件：（１）具有良好的意见沟通系统，只有意见沟通渠道畅通，信息才能及时、准确地传递，也才能使组织随时获得内外环境变化的情报，以采取适当的措施，适应变化。上一页下一页返回任务１９认识组织如果组织有一个高度灵活的生产或转换系统，而这些系统不能够感觉或理解有关环境变化的信息也是无济于事的；同样，如果组织中有世界上最好的市场调研部，而它不能够影响生产系统，那么也是无济于事的。（２）组织内部有足够的灵活性与创造性。只有具有足够的灵活性与创造性，才能及时获得信息和运用信息、适应变化。（３）实行参与制。采用参与制可使组织的要求得到成员的认同、支持，以减少抵制。（４）良好的心理气氛。良好的心理气氛有助于成员之间、部门之间的相互支持与意见沟通，使员工关心组织的前途，否则会产生自我防卫、各自为政、不关心组织的现象，不利于组织对环境做出反应。上一页返回任务２０组织结构与设计２０.１组织结构组织工作定义为一个组织结构的创设过程。对管理者的挑战是：如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作？１.组织结构的含义组织结构是描述组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也由结构来决定其形状。２.组织结构的特点组织结构具有三大特点：复杂性、正规化和集权化。下一页返回任务２０组织结构与设计复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化，有些组织仅以很少的这种规范准则运作，而另一些组织，虽然有些规模还很小，却具有各种规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作分权化。２０.２组织设计１.组织设计的含义组织设计是管理者将组织内各个要素进行合理组合，建立和实施一种特定的组织结构的过程。它是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。其实质是管理人员对管理劳动进行横向和纵向的分工。组织结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案———既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中企业成功经营所必需的。２.组织设计六要素组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权以及正规化。１）工作专门化工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计现在，绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法，过度专门化会导致问题的产生。２）部门化部门化是指将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式如下：（１）职能部门化：依据所履行的职能来组合工作；（２）产品部门化：依据产品线来组合工作；（３）流程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的过程的顺序来组织；上一页下一页返回任务２０组织结构与设计（４）区域部门化：按照地理区域进行工作的组合；（５）顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题。大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化的方式越来越得到普遍使用，被认为是能更好地监控顾客的需要并能对其需要变化做出更好反应的一种部门化方式。另一种趋势是，跨职能团队越来越受到管理者的青睐。这将使各专业领域的专家们组合在一起协同工作。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计３）指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责以及统一指挥。（１）职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。（２）对完成任务的期待或义务就是职责。（３）统一指挥原则，是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求会造成许多问题。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计由于信息技术的发展及加大对员工的授权，指挥链、职权、职责、统一指挥这些概念在当今被认为相对不那么重要了，越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队以及在新型的组织设计中更多地引入“多头领导”体制。４）管理跨度管理跨度是指管理者能够有效地直接指挥的下级数量，在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率———从成本角度看，宽跨度明显是更有效率的。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理下属人员的合适数量：（１）工作能力：包括管理者和下属人员的技能和能力。（２）工作内容和性质：所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，使用标准程序的程度。（３）工作条件：下属工作地点的相近性，组织管理信息系统的先进程度；工作环境的稳定性。（４）其他：组织文化的凝聚力以及管理者偏好的管理风格等。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计５）集权与分权影响组织更多地集权或分权的因素有：（１）经营环境条件和业务活动性质；（２）组织的规模和空间分布广度；（３）决策的重要性和低层管理者的素质与意愿；（４）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况；（５）组织的历史和领导者的个性。集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。与此相比，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以做出决策，那么组织的分权化程度就越高。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计分权化是指低层人员提供决策投入或者实际做出决策的程度。当前已出现的一个明显趋势是向下授决策权，这是与力图使组织具有灵活性和反应能力的努力相一致的。尤其是在大型企业中，低层管理者最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更细致的认识。６）正规化正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计（１）由于员工被要求以完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致的、统一的产出。（２）高度正规化的组织有明确的职位说明，许多规则条例对工作过程订立明确的程序。（３）标准化不仅取消了员工采取其他行为方式的可能性，而且连员工思考是否还有其他的方式也显得多余。在不同的组织中，正规化程度有很大差别，即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。２０.３影响组织设计的因素上一页下一页返回任务２０组织结构与设计影响组织设计的有四个权变因素，分别是：战略－结构关系、组织的规模与结构、技术结构以及环境不确定性与结构１.战略－结构关系组织结构应该促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以应使战略与结构紧密配合，特别是结构应当服从战略。绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察三个维度：（１）创新，反映组织对有意义的、独到的创新的追求；（２）成本最低，反映组织对严格控制成本的追求；（３）模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计那么，什么样的结构设计能与各种战略最佳匹配呢？（１）创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；（２）成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；（３）模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。２.组织的规模与结构组织的规模明显地影响着结构。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱，即随着组织的扩大，规模的影响越发不重要。３.技术与结构任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。每一个组织都代表一种不同类型的技术。按照生产批量的规模将企业区分为三种类型，这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。（１）单件生产：代表的是单件或小批量的生产。（２）大批量生产：也就是大批、大量的生产。（３）连续生产：技术最复杂，反映连续流程的生产。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计一般而言，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特点。组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构。４.环境不确定性与结构（１）因为不确定性威胁着组织的绩效，所以管理者都试图减少这种不确定性。而组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要设计所提供的灵活性。反之，在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。（２）现在，由于全球的竞争，由竞争者推动的日益加速的产品创新以及顾客对高品质和快速交货越来越高的要求，都是环境因素动态性的表现，许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速反应和灵活的结构。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计（３）机械式组织并不适合于对环境的快速变化和不确定性做出反应。因此，我们看到了组织的设计更加有机化。２０.４常见的组织设计１.职能型职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，是将职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。职能型结构如图２０－１所示。优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，横向联系差。２.事业部型事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。事业部型结构如图２０－２所示。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计优点：强调结果———事业部经理对特定产品或服务的经营负责；把总公司从日常经营中解放出来；分部有权力，有积极性；灵活应付市场；保证总公司稳步发展；有利于培养高级管理人才。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低；总部对分部的监督问题；分部间协调难；若公司小经济上会不合算。传统的层级制机构设计常常不能适应企业所面临的愈益动态和复杂化的环境。为了应对市场对于简约、灵活和创新的要求，管理者们正在寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使组织能对顾客、员工及其他利益相关者的要求做出更好的反应。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计３.基于团队的结构在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成的。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。很显然，在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。相反，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业型结构结合的，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。４.矩阵型矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计，是项目小组的长期化，如图２０－３所示。矩阵设计的一个特点是，它创设了双重指挥链，这明显地是对古典的“统一指挥”组织原则的违背。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计矩阵型组织中的员工有两个上司：职能部门的经理（拥有与实现该项目目标相关的职权）和所工作的产品或项目小组的经理（晋升、工薪建议和年度评价等决策）。两位经理共同享有职权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求，共同解决冲突。５.项目型项目型结构是一种员工持续地变换工作项目小组的组织设计，即为了完成特定的任务某些员工临时被召集在一起。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门，矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目小组工作。此外，项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的。项目型结构通常是极富流动性和灵活性的一种组织设计。它没有职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物，“服务”于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计６.无边界组织无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。（１）通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。（２）管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动之类的方式，取消组织的横向边界。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计（３）可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系等手段削弱或取消组织的外部边界。７.网络型网络型组织是临时把人员召集起来以利用特定的机遇，待目标任务完成后即行解散的一种临时组织。这一组织有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。１）灵活性上一页下一页返回任务２０组织结构与设计网络型组织具有较大的灵活性，在组织结构、规章制度等方面很便捷。它以机会为基础，整合分散在许多组织的核心能力，抓住稍纵即逝的机会。当机会消失后，组织解散。网络型组织可能存在几个月或者几十年。２）核心能力网络型组织是通过整合各个成员的资源、技术、顾客、市场机会而形成的。它的价值在于能够整合各个成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。３）相互信任上一页下一页返回任务２０组织结构与设计合作是网络型组织存在的基础。各个成员为获取一个共同的市场机会结合在一起，在合作中彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各个成员中形成一种强烈的依赖关系。２０.５组织结构设计的实施步骤１.调查分析组织设计的原因组织是有确定目的、有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计、公司治理结构以及责权体系、管理流程、业务流程、控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计企业在组织方面存在的核心问题，应在组织设计之前进行调查分析，找出原因。战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织的复杂性与组织功能缺位并存；公司组织不精简，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；部门核心业务流程不明确，工作忙乱；大部分企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务流程为主导；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；管理漏洞很多，导致资源流失。集团化公司对各业务单元管控不清、管理失控或管理过死。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计２.辨清组织设计类型通常组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型：基于战略调整的组织匹配设计，基于价值链管理的组织设计，基于并购整合需要的组织设计，基于集团管理模式的组织设计，基于转职或改制的组织设计。组织设计时需要辨清其属于哪种类型。３.确定组织设计目的上一页下一页返回任务２０组织结构与设计为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；设计符合公司战略的组织机构、管控模式；提出组织结构存在的主要问题和优化方案；明确部门功能职责与权限；组织设计给企业带来的收益：帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现；组织职能满足业务持续发展需要；部门职责、权限明确，协调工作减少；对内外部变化的环境做出及时、有效的反应；各部门协作与协同得到加强与提高；客户能得到快速服务；高层有时间思考公司的战略与发展问题；员工能集中精力干好本职工作。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计４.设计组织结构提出组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。根据组织的工作内容和性质、工作之间的联系以及组织具体的管理单位，确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。５.规划职能职责内容尽管组织结构日益复杂，类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题，即职权如何划分、部门如何确立、管理层次如何划分。按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，因此组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。所以，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。６.设计组织的运作方式设计组织的运作方式包括：（１）联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；（２）管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；（３）各类运行制度的设计。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计７.决定人员配备按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。８.形成组织结构对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。９.总结组织结构设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。组织设计的结果是形成组织结构。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计组织结构的模式可用以下方式来表示：（１）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。（２）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权利及其工作关系的书面文件，包括职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。上一页下一页返回任务２０组织结构与设计（３）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。１０.调整组织结构根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。上一页返回任务２１学习型组织２１.１学习型组织的概念美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼———学习型组织的艺术与实践》一书中详细地向我们阐述了学习型组织的内涵与意义。所谓学习型组织，就是要充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。根据彼得·圣吉的观点，学习型组织通常具有如下五项特点：（１）有一个人人赞同的共同构想；（２）在解决问题和工作过程中，抛弃旧的思维方式和常规程序；下一页返回任务２１学习型组织（３）作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；（４）人们之间坦诚沟通；（５）人们抛弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同理想而协作。在学习型组织中，员工们通过不断地获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。２１.２学习型组织的建设模式上一页下一页返回任务２１学习型组织传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，因此，要想建立一个真正平等的、个人畅所欲言的、新的、开放的组织环境，就必须克服传统政治环境的障碍。但要超越传统组织建立一个开放的组织环境并不容易，因为组织总是处于一个更大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治、经济和文化背景的制约。因此，我们能尽力去做的就是在组织的小环境中营造一个良好的氛围，从建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个