创业计划书商业模式

创业计划书商业模式

创业计划书的商业模式商业模式是一种清晰的商业逻辑，具体的商

业模式设计包括确定：①客户选择②价值主张③客户关系和战略控制

措施④分销渠道和效果评估⑥核心能力适应范围等客户选择，即公司

所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够针对

这些共性创造价值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的市场定

位;进一步引申就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些什么样的

价值，提供了怎样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些产品和

服务为什么对目标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来购买创

业企业的产品和服务。价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消

费者提供的价值;价值主张确认公司对客户的实用意义，同时确定这

些价值的大小并将一部分价值转移成企业的利润，从而确定企业的收

入方式，通过什么样的收入流途径来创造财富。客户关系，即公司如

何同其消费者群体之间所建立的联系，客户关系管理即与此相关，在

建立起客户关系的同时，建立起企业的战略控制措施，确保企业的市

场竞争优势，明确有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争中处于

有力的地位，为实现企业盈利目标奠定基础。分销渠道，即公司用来

接触消费者的各种途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分销策略

是什么；通过具体的分销过程真正与客户接触，明白是否能够有效的

满足客户的特定需求，在更高层次上理解客户反应的内在原因。核心

能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格，其中包资源和活动

的配置，即如何运用企业现有的资源来实现战略控制的效果，倘若现

有的资源和能力还有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，即本公司同

其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网

络，即公司商业联盟来实现商业模式设计的效果?最后还要考虑成本

结构，即所使用的工具方法和资源合作的货币化描述，是否能够在客

户本身能力的许可范围内，为客户提供这样的加之服务。倘若企业自

己的核心能力不能胜任前几个方面的选择和措施规划，又无法通过战

略联盟与合作获得必要的资源和能力，则企业就不得不做出必要调

整，重新选择客户或客户服务内容，重新进行企业设计。只有明确了

企业的市场定位，有获得市场价值的有效方法，能够在市场竞争中有

明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良好的反应，并且能够有效

的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业商业模式设计才是有效

的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融资和经营才能获得长足

发展。商业模式的成功特征任何一个商业膜式都是一个由客户价值、

企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约

翰逊MarkJohnson,克里斯坦森ClaytonChristensen和SAP公司

的CEO孔翰宁HenningKagermann共同撰写的《商'业模式创新白皮书》

把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业

向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生

产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利

公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式

研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功

的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思

想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要

么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同

样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难

以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无

与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不

受侵犯。比如，直销模式仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业

模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但

很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、

极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。

企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年

复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管

是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看

中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利

润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。创业计划书的

商业模式商业模式是一种清晰的商业逻辑，具体的商业模式设计包括

确定：①客户选择②价值主张③客户关系和战略控制措施④分销渠道

和效果评估⑥核心能力适应范围等客户选择，即公司所瞄准的消费者

群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价

值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申

就是：创业企业到底为哪些顾客创造了i些什么样的价值，提供了怎

样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目

标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和

服务。价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;

价值主张确认公司对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将

一部分价值转移成企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么

样的收入流途径来创造财富。客户关系，即公司如何同其消费者群体

之间所建立的联系，客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的

同时，建立起企业的战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确

有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实

现企业盈利目标奠定基础。分销渠道，即公司用来接触消费者的各种

途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分销策略是什么；通过具体

的分销过程真正与客户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需

求，在更高层次上理解客户反应的内在原因。核心能力，即公司执行

其商业模式所需的能力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运

用企业现有的资源来实现战略控制的效果，倘若现有的资源和能力还

有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有

效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟

来实现商业模式设计的效果?最后还要考虑成本结构，即所使用的工

具方法和资源合作的货币化描述，是否能够在客户木身能力的许可范

围内，为客户提供这样的加之服务。倘若企业自己的核心能力不能胜

任前几个方面的选择和措施规划，又无法通过战略联盟与合作获得必

要的资源和能力，则企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客

户服务内容，重新进行企业设计。只有明确了企业的市场定位，有获

得市场价值的有效方法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过

各种分销渠道都有良好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力

的作用，这样的企业商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的

青睐，创业企业的融资和经营才能获得长足发展。商业模式的成功特

征任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方

式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊MarkJohnson,克

里斯坦森ClaytonChristensen和SAP公司的CEO孔翰宁Henning

Kagermann共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供

服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户

价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为

股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的公司认

为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供

独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，

它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额

外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同

样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过

确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,

来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模

式仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式，人人都知道其如

何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，

原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产

流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、

收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做

到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企

业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服

务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的

收入等关键问题，都不甚了解。创业计划书的商业模式商业模式是一

种清晰的商业逻辑，具体的商业模式设计包括确定：①客户选择②价

值主张③客户关系和战略控制措施④分销渠道和效果评估⑥核心能

力适应范围等客户选择，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有

某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价值，这个过程也被称

为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申就是：创业企业到底

为哪些顾客创造了一些什么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的

特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目标客户非常重要，促

使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和服务。价值主张，即

公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;价值主张确认公司

对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将一部分价值转移成

企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么样的收入流途径来

创造财富。客户关系，即公司如何同其消费者群体之间所建立的联系,

客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的同时.，建立起企业的

战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在

与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实现企业盈利目标奠定

基础。分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如

何开拓市场，市场和分销策略是什么；通过具体的分销过程真正与客

户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理

解客户反应的内在原因。核心能力，即公司执行其商业模式所需的能

力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运用企业现有的资源来

实现战略控制的效果，倘若现有的资源和能力还有缺陷，是否可以通

过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现

其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟来实现商业模式设计

的效果?最后还要考虑成本结构，即所使用的工具方法和资源合作的

货币化描述，是否能够在客户本身能力的许可范围内，为客户提供这

样的加之服务。倘若企业自己的核心能力不能胜任前几个方面的选择

和措施规划，又无法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则

企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进

行企业设计。只有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方

法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良

好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业

商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融

资和经营才能获得长足发展。商业模式的成功特征任何一个商业模式

都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模

式。由哈佛大学教授约翰逊MarkJohnson,克里斯坦森Clayton

Christensen和SAP公司的CEO孔翰宁HenningKagermann共同撰写

的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，

指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需

要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模

式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值

的过程。长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式

具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这

个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务

独特性的组合。这种组合要么可以向客户凫供额外的价值;要么使得

客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的

利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,

如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门

槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式仅凭“直销”一点,

还不能称其为一个商业模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔

公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背

后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商

业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不

言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实

当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何

处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实

际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不

甚了解。创业计划书的商业模式商业模式是一种清晰的商业逻辑，具

体的商业模式设计包括确定：①客户选择②价值主张③客户关系和战

略控制措施④分销渠道和效果评估⑥核心能力适应范围等客户选择，

即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能

够针对这些共性创造价值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的

市场定位;进一步引申就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些什

么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些

产品和服务为什么对目标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来

购买创业企业的产品和服务。价值主张，即公司通过其产品和服务所

能向消费者提供的价值;价值主张确认公司对客户的实用意义，同时

确定这些价值的大小并将一部分价值转移成企业的利润，从而确定企

业的收入方式，通过什么样的收入流途径来创造财富。客户关系，即

公司如何同其消费者群体之间所建立的联系，客户关系管理即与此相

关，在建立起客户关系的同时.，建立起企业的战略控制措施，确保企

业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争

中处于有力的地位，为实现企业盈利目标奠定基础。分销渠道，即公

司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分

销策略是什么；通过具体的分销过程真正与客户接触，明白是否能够

有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理解客户反应的内在原

因。核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格，其中包资

源和活动的配置，即如何运用企'也现有的资源来实现战略控制的效

果，倘若现有的资源和能力还有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，

即本公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成

合作关系网络，即公司商业联盟来实现商业模式设计的效果？最后还

要考虑成本结构，即所使用的工具方法和资源合作的货币化描述，是

否能够在客户本身能力的许可范围内，为客户提供这样的加之服务。

倘若企业自己的核心能力不能胜任前几个方面的选择和措施规划，又

无法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则企业就不得不做

出必要调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进行企业设计C只

有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方法，能够在市场

竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良好的反应，并且

能够有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业商业模式设计才

是有效的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融资和经营才能获

得长足发展。商业模式的成功特征任何一个商业模式都是一个由客户

价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学

教授约翰逊MarkJohnson,克里斯坦森ClaytonChristensen和SAP

公司的CEO孔翰宁HenningKagermann共同撰写的《商业模式创新白

皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格

上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资

源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商

业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一,

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新

的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组

合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获

得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式

是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、

无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源

不受侵犯。比如，直销模式仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商

业模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，

但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、

极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。

企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年

复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管

是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看

中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利

润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。创业计划书的

商业模式商业模式是一种清晰的商业逻辑：具体的商业模式设计包括

确定：①客户选择②价值主张③客户关系和战略控制措施④分销渠道

和效果评估⑥核心能力适应范围等客户选择，即公司所瞄准的消费者

群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价

值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申

就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些什么样的价值，提供了怎

样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目

标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和

服务。价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;

价值主张确认公司对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将

一部分价值转移成企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么

样的收入流途径来创造财富。客户关系，即公司如何同其消费者群体

之间所建立的联系，客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的

同时，建立起企业的战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确

有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实

现企业盈利目标奠定基础。分销渠道，即公司用来接触消费者的各种

途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分销策略是什么；通过具体

的分销过程真止与客户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需

求，在更高层次上理解客户反应的内在原因。核心能力，即公司执行

其商业模式所需的能力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运

用企业现有的资源来实现战略控制的效果：倘若现有的资源和能力还

有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有

效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟

来实现商业模式设计的效果?最后还要考虑成本结构，即所使用的工

具方法和资源合作的货币化描述，是否能嵯在客户本身能力的许可范

围内，为客户提供这样的加之服务。倘若企业自己的核心能力不能胜

任前几个方面的选择和措施规划，又无法通过战略联盟与合作获得必

要的资源和能力，则企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客

户服务内容，重新进行企业设计。只有明确了企业的市场定位，有获

得市场价值的有效方法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过

各种分销渠道都有良好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力

的作用，这样的企业商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的

青睐，创业企业的融资和经营才能获得长足发展。商业模式的成功特

征任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方

式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊MarkJohnson,克

里斯坦森ClaytonChristensen和SAP公司的CEO孔翰宁Henning

Kagermann共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供

服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户

价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为

股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的公司认

为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供

独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，

它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额

外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同

样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过

确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,

来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模

式仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式，人人都知道其如

何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，

原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产

流程。第三，成功的商、业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、

收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做

到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企

业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服

务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的

收入等关键问题，都不甚了解。创业计划书的商业模式商业模式是一

种清晰的商业逻辑，具体的商业模式设计包括确定：①客户选择②价

值主张③客户关系和战略控制措施④分销渠道和效果评估⑥核心能

力适应范围等客户选择，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有

某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价值，这个过程也被称

为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申就是：创业企业到底

为哪些顾客创造了一些什么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的

特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目标客户非常重要，促

使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和服务。价值主张，即

公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;价值主张确认公司

对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将一部分价值转移成

企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么样的收入流途径来

创造财富。客户关系，即公司如何同其消费者群体之间所建立的联系,

客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的同时，建立起企业的

战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在

与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实现企业盈利目标奠定

基础。分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如

何开拓市场，市场和分销策略是什么；通过具体的分销过程真正与客

户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理

解客户反应的内在原因。核心能力，即公司执行其商业模式所需的能

力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运用企业现有的资源来

实现战略控制的效果，倘若现有的资源和能力还有缺陷，是否可以通

过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现

其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟来实现商业模式设计

的效果?最后还要考虑成本结构，即所使用的工具方法和资源合作的

货币化描述，是否能够在客户本身能力的许可范围内，为客户提供这

样的加之服务。倘若企业自己的核心能力不能胜任前几个方面的选择

和措施规划，乂无法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则

企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进

行企业设计。只有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方

法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良

好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业

商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融

资和经营才能获得长足发展。商业模式的成功特征任何一个商业模式

都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模

式。由哈佛大学教授约翰逊MarkJohnson,克里斯坦森Clayton

Christensen和SAP公司的CEO孔翰宁HenningKagermann共同撰写

的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，

指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需

要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模

式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值

的过程。长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式

具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这

个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务

独特性的组合。这种组合要么可以向客户凫供额外的价值;要么使得

客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的

利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,

如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门

槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式仅凭“直销”一点,

还不能称其为一个商业模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔

公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背

后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商

业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不

言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实

当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何

处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实

际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不

甚了解。创业计划书的商业模式商业模式是一种清晰的商业逻辑，具

体的商业模式设计包括确定：①客户选择②价值主张③客户关系和战

略控制措施④分销渠道和效果评估⑥核心能力适应范围等客户选择，

即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能

够针对这些共性创造价值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的

市场定位;进一步引申就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些什

么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些

产品和服务为什么对目标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来

购买创业企业的产品和服务。价值主张，即公司通过其产品和服务所

能向消费者提供的价值;价值主张确认公司对客户的实用意义，同时

确定这些价值的大小并将一部分价值转移成企业的利润，从而确定企

业的收入方式，通过什么样的收入流途径来创造财富。客户关系，即

公司如何同其消费者群体之间所建立的联系，客户关系管理即与此相

关，在建立起客户关系的同时，建立起企业的战略控制措施，确保企

业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争

中处于有力的地位，为实现企业盈利目标奠定基础。分销渠道，即公

司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分

销策略是什么；通过具体的分销过程真正与客户接触，明白是否能够

有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理解客户反应的内在原

因。核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格，其中包资

源和活动的配置，即如何运用企业现有的资源来实现战略控制的效

果，倘若现有的资源和能力还有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，

即本公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成

合作关系网络，即公司商业联盟来实现商业模式设计的效果？最后还

要考虑成本结构，即所使用的工具方法和资源合作的货币化描述，是

否能够在客户本身能力的许可范围内，为客户提供这样的加之服务。

倘若企'也自己的核心能力不能胜任前几个方面的选择和措施规划，又

无法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则企业就不得不做

出必要调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进行企业设计C只

有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方法，能够在市场

竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良好的反应，并且

能够有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业商业模式设计才

是有效的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融资和经营才能获

得长足发展。商业模式的成功特征任何一个商业模式都是一个由客户

价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学

教授约翰逊MarkJohnson,克里斯坦森ClaytonChristensen和SAP

公司的CEO孔翰宁HenningKagermann共同撰写的《商业模式创新白

皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格

上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资

源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。长期从事商

业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：第一,

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新

的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组

合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获

得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式

是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、

无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源

不受侵犯。比如，直销模式仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商

业模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，

但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、

极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。

企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年

复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管

是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看

中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利

润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。创业计划司的

商业模式商业模式是一种清晰的商业逻辑，具体的商业模式设计包括

确定：①客户选择②价值主张③客户关系和战略控制措施④分销渠道

和效果评估⑥核心能力适应范围等客户选择，即公司所瞄准的消费者

群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价

值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申

就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些什么样的价值，提供了怎

样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目

标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和

服务。价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;

价值主张确认公司对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将

一部分价值转移成企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么

样的收入流途径来创造财富。客户关系，即公司如何同其消费者群体

之间所建立的联系，客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的

同时，建立起企业的战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确

有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实

现企业盈利目标奠定基础。分销渠道，即公司用来接触消费者的各种

途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分销策略是什么；通过具体

的分销过程真正与客户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需

求，在更高层次上理解客户反应的内在原因。核心能力，即公司执行

其商业模式所需的能力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运

用企业现有的资源来实现战略控制的效果，倘若现有的资源和能力还

有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有

效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟

来实现商业模式设计的效果？最后还要考虑成本结构，即所使用的工

具方法和资源合作的货币化描述，是否能够在客户本身能力的许可范

围内，为客户提供这样的加之服务。倘若企业自己的核心能力不能胜

任前几个方面的选择和措施规划，又无法通过战略联盟与合作获得必

要的资源和能力，则企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客

户服务内容，重新进行企业设计。只有明确了企业的市场定位，有获

得市场价值的有效方法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过

各种分销渠道都有良好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力

的作用，这样的企业商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的

青睐，创业企业的融资和经营才能获得长足发展。商业模式的成功特

征任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方

式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊MarkJohnson,克

里斯坦森ClaytonChristensen和SAP公司的CEO孔翰宁Henning

Kagermann共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为:

“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供

服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户

价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为

股东实现经济价值的过程。长期从事商业模式研究和咨询的公司认

为，成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供

独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，

它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额

外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同

样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过

确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,

来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模

式仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式，人人都知道其如

何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，

原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产

流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、

收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做

到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企

业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服

务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的

收入等关键问题，都不甚了解。创业计划书的商业模式商业模式是一

种清晰的商、业逻辑，具体的商业模式设计包括确定：①客户选择②价

值主张③客户关系和战略控制措施④分销渠道和效果评估⑥核心能

力适应范围等客户选择，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有

某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价值，这个过程也被称

为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申就是：创业企业到底

为哪些顾客创造了一些什么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的

特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目标客户非常重要，促

使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和服务。价值主张，即

公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;价值主张确认公司

对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将一部分价值转移成

企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么样的收入流途径来

创造财富。客户关系，即公司如何同其消费者群体之间所建立的联系,

客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的同时，建立起企业的

战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在

与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实现企业盈利目标奠定

基础。分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如

何开拓市场，市场和分销策略是什么；通过具体的分销过程真正与客

户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理

解客户反应的内在原因。核心能力，即公司执行其商业模式所需的能

力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运用企业现有的资源来

实现战略控制的效果，倘若现有的资源和能力还有缺陷，是否可以通

过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现

其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟来实现商'业模式设计

的效果？最后还要考虑成木结构，即所使用的工具方法和资源合作的

货币化描述，是否能够在客户本身能力的许可范围内，为客户提供这

样的加之服务。倘若企业自己的核心能力不能胜任前几个方面的选择

和措施规划，又无法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则

企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进

行企业设计。只有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方

法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良

好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业

商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融

资和经营才能获得长足发展。商业模式的成功特征任何一个商业模式

都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模

式。由哈佛大学教授约翰逊MarkJohnson,克里斯坦森Clayton

Christensen和SAP公司的CEO孔翰宁HenningKagermann共同撰写

的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，

指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需

要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模

式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值

的过程。长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式

具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这

个独特的价值可能是新的思想;而更多的忙候，它往往是产品和服务

独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得

客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的

利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，

如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门

槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式仅凭“直销”一点,

还不能称其为一个商业模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔

公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背

后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商

业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不

言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实

当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何

处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实

际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不

甚了解。

商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商

业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。我给大家整理

了关于，希望你们喜欢！

创业计划书的商业模式

商业模式是一种清晰的商业逻辑，具体的商业模式设计包括确定：

①客户选择