企业价值观的力量

企业价值观的力量

看过西游记的人都明白，当唐僧师徒一行人来到西天如来佛主面前的时候，孙悟空并

不想被封为什么佛，而是请求观音菩萨念动松箍咒取下头上的紧箍，观音菩萨说紧箍已

经消失了。孙悟空一摸，果然没有了。

孙悟空的紧箍确实没有了吗？它还在那里，只是从有形变成了无形，由束缚肉

体变成了束缚思想，这能够比喻企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观被组

织价值观同化的过程。

没有规矩不成方圆，企业管理，务必有规章制度，制度是用来约束员工行为的，

通过约束使得员工的行为符合企业的核心价值观。但是再细致的企业制度也会有鞭长莫

及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。当

员工已经完全同意了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求，因此当员工

的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就没有用了，制度约束的行为已经变成

了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织操纵，是价值观的巨大力量。

很多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决

企业经营管理中出现的问题，•旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。理

性一点的就发出企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”的感慨。

如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，

企业文化不是一杯能够随时解渴的水。我们经常能够接触到这样的企业：有完整的企业

文化手册、规范的制度文化与形象识别系统却无法产生精神层面在企业行为上的有效反

映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是想通过某一局部的取巧来建

设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在与作用。

不妨从企业文化建设的基本流程上反思一下：通过有效的方式形成企业核心价

值观，并以此作为种子要素孕育良好的企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景

与从事所有企根馍践，强化核心价值观，使全员认可并内化为企业核心价值观以形成持

久的行为。就像孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强、不懂章法的猴子，帮助它修

炼成佛，可谓难上加难。因此，除了灌输理念，还务必加以约束。因此，在取经路上，

孙悟空反复同意唐僧的教诲，一再受到制度的约束，最后，他对佛家的行为规范己经习

惯，同时把那些约束行为的制度变成了自己的行动指南，从思想上同意了佛家的价值观

念，使得自己的行为不再需要别的外来约束，这完全符合了佛家的价值体系要求，他自

己的价值观己经与佛家的价值体系相一致，这就是“修成了正果”，紧箍由束缚肉体变

成束缚精神，紧箍自然就不再有意义了，在企业文化建设中就是价值观内化了。可见，

将一种意志统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、

艰难的努力的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化与形

象识别系统，甚至包含大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。

领导者行为、员工行为与企业的一切生产、经营与管理活动都以企业的核心价

值观作为基本准则一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜

明价值观与企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这

种激励的效果是巨大的，而且是长久的。

另外，以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于

有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来。比如说没有文字规范当面领导与

员工谈话时要用什么样的语气等等，诸如此类。但企业会自己形成一种或者优或者劣的

文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面后，不符合这种规范的行为会被文

化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。

企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对天来企业组织

模式的探索研究，又是当今世界管理理论进展的一个前沿问题。从传统的以泰勒职能制

为基础，习惯传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的习惯企业文化环境的Z型

组织，都是为了建立一个习惯经济进展变化的企业组织形态。20世纪80年代以来，随

着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统

的组织模式与管理理念已越来越不习惯环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时

的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何习惯新的知识经济环境，增强自

身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界与理论界关注的焦点。在这样的大背景

下，以美国麻省理工学院教授彼得•圣吉(PeterM.Songo)为代表的西方学者，汲取

东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。

彼得・圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学

位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特(Ja?Forrester)

教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯

隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、制造原理、认知科学、群体深度对话与模拟

演练游戏融合，从进展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表

作《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年

荣获世界企业学会(NorIdBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖(PathfinderAward),

圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续进展，务必增强企业的整体

能力，提高整体素养；也就是说，企业的进展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大

的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层

人员全心投入并有能力不断学习的组织一一学习型组织。

假如给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个

组织的学习气氛、充分发挥员工的制造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性

的、扁平的、符合人性的、能持续进展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高

于个人绩效总与的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：

1.组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景(SharedVision),来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。

它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不一致个性的人凝聚

在一起，朝着组织共同的目标前进。

2.组织由多个制造性个体构成。

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应懂得为彼此需要他人配合

的一。群人。组织的所有目标都是直接或者间接地通过团体的努力来达到的。

3.善于不断学习。

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，要紧有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成

组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，

特别是经营管理决策层，他们是决定企业进展方向与命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习务必贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰-

瑞定(J.Redding)提出了一种被称之“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任

何企业的运行都包含准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进

行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、

边学习边推行。。

四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习与个人智力的开发，更强调组织成员

的合作学习与群体智力(组织智力)的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除进展道路上的障碍，不断突破组织成长

的极限，从而保持持续进展的态势。

4.“地方为主”的扁平式结构

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上

面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结

构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决双，并对产生的结果负责，从而形成以

“地方为主”的扁平化组织结构。比如，美国通用电器公司目前的管理层次己由9层减

少为4层。只有这样的体制，才能保讦卜.下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的

决策思想与智慧光辉，上层也能亲自熟悉到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，

企业内部才能形成互相懂得、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大

的、持久的制造力。

5.自主管理

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作与学习

紧密结合的。方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙

伴构成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制

定计策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过

程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创

新，从而增加组织快速应变、制造未来的能量。

6.组织的边界将被重新界定

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超

越了传统的根据职能或者部门划分的“法定”边界。比如，把销售商的反馈信息作为市

场营销决策，的固定构成部分，而不是像往常那样只是作为参考。

7.员工家庭与事业的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充文的工作生活相得益彰。学习型组织对

员工承诺支持每位员工充分的自我进展，而员工也以承诺对组织的进展尽心尽力作为回

报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐步消失，两者

之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的

子女教育与健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

8.领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人与教师。领导者的设计工作是一个对组织

要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构与组织政策、策略，更重要的是设计组

织进展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地同意愿

景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、

深刻的把握，提高他们对组织系统的熟悉能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着它不一致凡响的作用与意义。它的真啼在于：学习一方面是为了保

证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学

习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但假如把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上,

学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出

一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断制造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革与进展，而且它对其他组织的创新

与进展也有启示。人们能够运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织制造

未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学

习型社会迈进。或者许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

员工责任感的眼光去碰撞明智企业家的人文精神

首先，最佳雇主的评选不是选秀，不是要通过网络投票看一看企业人气；其次，

出于责任感，评比结果作为i种社会力量应当能够作为一个导向有利于促进与谐、成熟

的劳资关系，或者者说企业文明。因此，不管网络投票结果如何，作为专家评委应当具

有明确的价值主张。我希望通过评比能够促进劳资双方的思考：一方面成熟的职员角度

应当是以责任感为前提的，没有清晰的责任意识不存在选择的权力，你所追求的所有要

在企业内实现的权力都应有利于企业的进展；另一方面股东或者老板务必清醒，财务显

示的你对企业的所有权，在哲学上或者事物的本质上是偏颇的。职员以其智慧与热情的

投入具有比老板更直接的影响绩效的力量，职员发入了资本性质的要素并拥有着对输出

的关键性影响。

我建议本次活动的发起组织，评比活动应从两方面输出结果：一，校准广大雇

员评判的角度，由于没有成熟的投票群体也就不可能输出有益的社会结果；二，促进企

业主从思想到行为都要跨入文明新阶段：雇员实际上在用热情与智慧拥有着企业绩效。

不要再以会计学角度看待劳资关系。要把对劳资关系的认知提高到一个全面的哲学的角

度。

最后建议专家：要帮助、承担起这样责任，逐步形成一组价值标尺表达最佳雇

主评量。我们明白不一致行业、不一致地区、不一致规模、不一致企业进展阶段，甚至

不一致的企业定位、战略企业都会有不一致的侧重点，他的观念与行为都会因而有着不

一致；同时，雇员也会由于年龄、专业、价值观，社会需求紧缺程度，工作态度，人生

价值观会有着巨大差异。我们承认与保护这种差异，但是在投票时，假如有一些专业标

尺，我们就能够统计这些差异背后的含义，我们也能够使雇员熟悉你所表达的具体含义。

这对雇主与雇员双方表达明确意志，加强相互懂得，促进建立与谐雇员雇主关系是有帮

助的。

［思考笔记］

两个角度：一，从雇员角度看选择雇主的价值观；二，从更高角度看构建与谐

的劳资关系。这项活动的社会意义在于使雇主也来关注另外的角度。

（一）

因此，单纯从雇员个体出发无视企业意志，或者者单纯追求股东利益都是片面

的。我不一致意把评价雇主定位于工作是否快乐，也不一致意简单地定位于雇员是否受

尊重。快乐是某种承担责任形式的结果，不是企业的目标：雇员与雇主务必通过与谐合

作共同发现，各自独立的价值与意义。二者需要与谐地交融于价值制造的过程之中！二

者有共认的企业使命，在使命下在履行着各自的责任。

（二）

前些年一直流行的观点认为企业就是为股东制造价值，我一直认为这是短视的

观点。我也曾公开反走疯狂的收购兼并与剥离出售企业的制造价值战略，这无异于拔苗

助长。这些观念都是基于毫无哲学深度的肤浅的财务会计学基础上的谬论。那些毫无人

情事理经验的身穿西装的所谓投行专家，穿梭于巧舌如簧的金融码头，他们无法懂得真

正的创业者把企业视为生命的情感。（我并不反对资本市场与资产重组与兼并的意义，

我反对的是无度的无视人情尊严的企业观念，他们把企业当成了亳无感情的资本筹码。

事实上很多人特别是成熟与谐的社会，企业是人们度过生命的地方，人们需要在这里找

寻意义。尽管职员的社会流淌性越来越大，但社会还是无法承受把雇员与老板视为独立

的两个群体进行交易的代价。他们务必由事业这个中间体，靠与谐的多边意志凝聚起来

才产生社会的效率与幸福）。

（三）

真正的创业家或者者说真正的经济，会发现这里存在着一个意志，或者者说

“道”，那就是企业持续制造社会有用财富的能力，这是客观规律决定的。股东意志并

非总能反映这个意志。股东集体可能由不一致文化与社会理想的人群构成，董事会意志

可能是这些混合物的博弈结果。违背企业长期利益的股东意志强加给组织的时候，职员

是被放在了工具的地位。

这是由于：财务会计理论把企业视为股东的私人财产；同时雇员能力是股东花

钱在市场购买的使用价值。这两点假设就深藏在前面两点观念的背后。

这个假设对股东本身所具有的欺骗性在于：股东拥有选择与雇佣、解雇职员的

主动权，与在组织内的立法、裁决的权力。但哲学实质却不然，由于不管你有如何的权

力换人，你对职业人士身心投入的需要都是务必的，这也就意味着你的权力的不完整，

你务必受限于激发调动职员积极性与制造性主动性的行为的规范之下。换句话说，抽象

的雇员概念存在着一种天然的权力尊严不可侵犯，也就是在一个真正或者者的企业运行

过程中还存在着其他的意志，这种权力丝亳不比股东权力逊色！股东强加于组织的意志

假如与此对立或者无视这个意志，企业必定灭亡。财务会计的角度并不能够揭示这其中

的哲学本质。雇员的热情与对工作意义的懂得直接决定了它的智慧输出，继而比股东权

力更加直接有力地影响经营结果。因而财务的拥有只能是部分意义上的，一个运行着的

企业被不一致意志拥有着！在股东明智地关注雇员利益的时候，他的权力发生了让渡。

因此最佳雇主的评选，我的意见是：雇员角度，务必关注于组织的真正意志是

台受到股东的关注，这是检验股东明智与否的要素，还要看股东与最高管理层在战略.上

如何看待雇员的价值；股东角度，不仅要胸怀远大有永续经营的使命感，不断追求企业

成就的热情，还要关心这些成就关于雇员的意义。这两点有机结合才是制造与谐劳资关

系的根本。

谁“偷走”了企业的“灵魂”

什么是企业文化？

提起“企业文化”，大家并不陌生，但真正懂得与研究的人数估计并不多，至

今还没有一个完全清晰、统一的定义，百家争鸣的现象使管理界与企业界头疼不已，有

人主张开放、激情与创新的文化，有人主张务实、稳健与与谐的理念，更有人认为“萝

卜，，_|,，，大棒，，的极端方式十分有效，事实上，不管何种方式，只要能够迎合企业长期

持续进展与外部市场的变化需要，就应该继续予以鼓励与宣扬。

很多情况下，本人更愿意用“建筑实物”来解析这个概念，企业制度与规范就

如同建筑框架，它塑造了实体的轮廓与外形，是建筑物的“脊梁与支柱”，而企业文化

则像填补缝隙的泥沙，什么样的架构决定了什么样的泥沙，不管缺少那样都不是一个完

整的实体，当然随着理念的不断进展，文化的内涵与外延也在不断扩充，越来越多的人

大概更认为，“硬性部分”也是文化大范畴的构成部分之一，仅仅“血肉部分”太过狭

隘，这也不无道理，说明企业文化理念正在不断丰富与进展，大家对其认识与重视程度

也与日俱增。

企业文化的核心因子

不管企业倡导何种文化，它必定像人体DNA一样，带有某些“继承“因素，同

时在这些方面存在质的差异：

1）企业家精神

2）产权结构与公司治理

3）产业模式与企业核心竞争力

4）历史渊源

5）'业务架构与组织架构

6）中层管理方式

企业家精神：据美国一项企业成功率分析报告说明，在创业初期，合伙人或者

创始人就是企业的一切，他们的专业知识、个人性格、崇尚理念、感召影响力、外界资

源等一系列要素构成了文化的最初“分裂细胞”，同时随着企业的不断壮大，个人的影

响力不但热度未减，反而渗透越来越深，就像物理学中的“共谐现象”。

产权结构与公司治理：这点也许在“蒙牛”与“华为”等著名民族企业的身上

上演的惟妙惟肖，也进一步解释了为什么这类企业长足进展的动力何在。

产业模式与企业核心竞争力：由于价值制造的表现形式不一致，行业间的企业

文化差异也甚大，如房地产企业主张稳健、求实的进展模式，软件业提倡活跃、自由的

办公理念，而广告界则呼吁奔放、激情的思维方式。

历史渊源：相信今日大家依旧对“猴子与香蕉”的故事经历犹新，尽管天棚的

喷头早已锈迹斑斑，但铁笼中的老猿猴仍然告诫新入者，警惕昔日的“天棚陷阱”。我

们不仅震撼于历史文化底蕴的深厚与强大，同时也为这种“桎梏”制约企业的进展而倍

感惋惜。

'业务架构与组织架构：时至今日，大部分企业依然不能脱离“因人设岗”的事

实，致使企.业的价值制造流程依旧相当复杂，假如说企业文化确实包含“硬性部分”的

话，企业架构的设置无疑“造就”了文化范畴中的“细胞核”部分。

中层管理方式：至此，能够说企业文化体系已经完全建立，各个组织器官已经

完全成熟，而中层管理人员无疑成为企业文化的最佳表演者，他们以自己的特殊视角融

入与诠释了文化中的“硬性”成分与“软性”成分，因而，企业在重塑内部文化时，万

万不可忽视中层人员的懂得与参与，否则，新型文化的导入势必成为“浮水之萍”。

谁会偷走企业的“文化”

当前，随着全球经济的一体化进展，特别是中国市场的急剧变化，多数企业已

经逐步意识到固有文化已经演变为企业前进的“绊脚石”，因此痛下决心执意改革，然

而另一方面，我们也遗憾地看到，这种变革往往多以失败告终，且极易复蹈原辙，这里

简言二三。

1)“根深蒂固”的企业家精神

中国有句古话，叫做“江山易改，本性难移”，也许早在几千年前就预示了这

个道理，同样在企业的文化熨施进程中，最棘手的就是这两种不一致文化的“深层较

量”，但较量的结果，往往很多时候是这种沿袭多年的“文明”占据上风，就像头顶的

一片乌云，几乎令人室息，因此文化革新失败就不足为怪。

2）变化的恐慌

假如变化可能带来200%、甚至更高的收益，而维持现状确信只会带来30%的

收益时，你会选择那一种，相信80%的人会钟情前者，由于他们一无所有。而真正的企

业家，根本不可能着眼于短暂利益，而会更加注重资产的保值与增值，因此他们会惧怕

变化，特别是这种“全身换血”式的文化替换。

在企业中，文化的能量是巨大的，取代这种力量就相当于构建一个全新的企业，

不确定性因素太多，因而势必引起企'他的集体抵制，毕竟现状基本安好，还不至于到达

立即死亡的境地。

3）文化，企业的附属品

企业中什么最重要？文化？职权？资源？还是业绩？当然是业绩。业绩背后的

根本动力是什么？是职位？薪酬？上升空间？还是学习机会？20年往常，能够说是薪

酬，今天来说，估计全部都有，也就构成了企业文化，假如这个问题解决不好，就会造

成“八匹骏马也拉不动业绩前行”的局面，因此企业眼光务必长远，今天的文化已经囊

括了企业中所有的软性部分，而且逐步向硬性部分“蔓延”，任何视其为企业的“附属

品“或者忽视这个“附属品”的举动都会为之付出惨痛的代价。

4）文化表演者：企业中层管理

如上所述，前5大要素决定了企业的“滑髓”，使得外来“入侵者”难以生根

发芽，但中层管理者作为企业的中流砥柱，往往成为文化舞台的最佳表演者，假如外来

的先进文化能够与这些实施层级有机融合，那么文化的升级将会指日可待。

时下，团队管理、执行力、领导模式、目标管理等这些问题已经频显报端，进

一步曝露了文化在企业实地运作过程中的“滞后•'效应，而企业距离真正发挥文化的内

部“润滑剂”或者“灵魂”作用，大概还十分遥远，但是，只要企业能够尽快端正态度

与方向，这个基因式的无形理念将会快速进行有性繁殖，总会等到释放其强大的生命力

的一天。

MOTO!作秀总是难免的一摩托罗拉手机市场营销案例

在全球9.3亿手机用户中，有3亿人选择了诺基亚，据诺基亚公司的调查显示，超过80%

的用户在替换手机时仍然选择诺基亚品牌。这样的事实是摩托罗拉公司不愿看到的。特

别在中国-----任何一个手机厂商都不能忽略的国家，诺基亚手机凭借自身的品质、不

断创新的设计吸引了大批消费者，特别是那些具有强大消费能力的年轻消费者。

相比之下，更早进入中国市场的摩托罗拉公司，尽管依旧保持业内老大的位置，

但市场优势已经变得不太明显。对诺基亚充满“刺激”的品牌形象，摩托罗拉显得对流

行趋势反应迟缓，面临品牌老化的危险。如何重塑自己的品牌优势，令品牌唤发青春，

成为摩托罗拉公司的当务之急。在进行了周密、全面的市场调研后，2002年初，摩托罗

拉公司推出了MOTO策略，借此拉近与消费者之间的距离，到2002年末，摩托罗拉在中

国手机市场全年市场份额中依旧保持了第一的位置（同时是中国CDMA手机市场份额第

一，各省手机市场占有率第一）。这说明，在手机猛烈竞争的市场环境中，摩托罗拉摆脱

了过去沉稳僵化的营销风格，重新引领了时尚潮流，并保持了自己的市场地位。

显然，MOTO策略成功了，那么，MOTO到底是什么？它的神奇之处在哪里？请看

本期“摩托罗拉手机市场营销案例”。

点评

不能与“病人”讲理

张辉

第一次听到“MOTO!MOTO!”的声音时，以为是摩托车的广告，看了才发现原

先是摩托罗拉的新招。在MOTO的广告里，一帮像“有病”一样的年轻人到处喊着：

“MOTO!MOTO!”

摩托罗拉将自己的名字减去了一半，从严格的营销理论意义上讲，等因此换了

自己的“CI”，绝对是冒险行为。但摩托罗拉大概并不在乎，它脱掉了“西装”，换上

了“休闲服”，把自己从“老摩”变成“小摩”，市场果然又火了起来。细想，一个一

惯以推崇技术领先为最高荣誉的企业，到了新时代，也不能不幽默自己一下，这确实值

得市场营销人士深思。

这个时代确实是“感性时代”，多数人都受到了“时尚病毒”的传染，有大名

不叫，非叫小名才过隐。假如是消费者“得病”了，是先治好了他们的“病”再卖东西，

还是反过来顺应潮流，看来摩托罗拉选择了后者。他们明白，这个时代的主流就

是：“不断变化的时尚潮流”，产品想要卖得好，务必迎合甚至带动“时尚潮

流”才行，反之则死。

假如说，带动时尚潮流太难，那么迎合时尚潮流对企业来讲，就不失为最有效

的一招。不仅是摩托罗拉，这两年来迅速增长的中国手机企业在迎合潮流方面也有出色

表现。2001年7月，TCL花了一千万的“天价”请了当红的韩国美女金喜善为产品作广

告。说实话，广告拍得确实通常，金喜善的镜头要比产品多得多，很多专家也出文抨击

该广告“错位”，混淆了代言人与产品诉求的关系，无法表达产品的科技诉求。但颇有

讽刺意味的是，在广告播出后的三个月的时间里，TCL每月基本实现了3亿〜4亿的销售

额，比没播广告之前上涨了3倍以上。“韩国第一美女”没有让TCL失望，2001年TCL

手机卖了30多亿元利润超过3个亿消费者大概并不在乎“科技诉求”与“产品定位”

什么的。他们大概只关心所谓“时尚的东西”：什么最流行？什么已经被淘汰了？金喜

善是否整过容？手机外型“酷不酷”？在感性消费时代，消费者多数都是“病人”,与

病人讲理是行不通的，有效的办法应该是：认真研究是什么让他们得了病，并马上对症

下药，让病人舒服。只有他们舒服了，产品才能卖出去。

1

背景

★市场环境分析

从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国

的移动电话普及率只有近11%,与发达国家40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市

场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前猛烈，每个品牌都有占据行业

老大地位的机会。据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托

罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。

尽管目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在很大差距，但不容怀疑的是，国产手机的

市场份额正逐步上升，赛迪顾问在2002年11月公布的消息称，2002年三季度，中国手

机市场正式排定新座次，摩托罗拉位居第一，国产手机商TCL杀入四强，同时与韩国三

星的销量咬得很紧。

★社会环境分析

随着科技的进展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大众化的消费品，同时各厂

商生产的产品同质化程度非常高，假如单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消

费者的购买欲望，务必给予产品更多的附加值，因此，各厂家纷纷开打心理战，依靠给

予产品的心理利益打动消费者。厂商之因此强调心理战，是由于现在的手机消费者追求

个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性与情感的媒介。因

此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素与符号意义，而不再是仅考虑产品

的功能与价格。

★竞争对手分析

在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉与诺基亚，据零点调查

对北京、上海、广州、成都等10个城市的实际用户与准备在2002年6月往常购买手机

的潜在用户所做的调查显示，诺基亚不管在品牌提及率，还是品牌持有率，均与摩托罗

拉难分伯仲。

与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托

罗拉争锋，最大的原因是由于诺基亚准确地熟悉了消费者的需求，把握了手机的消费趋

势。如在2000年，购买手机代表一种时尚，因此当时的年轻人不太在意手机有多大用处，

而看重个性化的外观，因此诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。2001年，“拇指娱

乐”市场显现。诺基亚联合运营商与ICP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声

的服务，顿时迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案与铃声玩成了一

种时尚。由于不一致品牌手机间的技术标准不一致，同品牌手机才能互发手机显示图案，

往往在一个朋友圈子生，大家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。

事实上诺基亚源源不断的创意都是围绕大胆、有朝气、富于想象与新颖这四个

方面进行，由此构成“刺激”的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，

把手机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的成功之道并不在于核心技术的优胜，更重要

的是，它比其他品牌更懂得消费者。

2

问题

★前期调查：

在好看的外观与好玩儿的应用方面都是追随者的摩托罗拉，面对诺基亚咄咄逼

人的攻势自然也不可能按兵不动，摩托罗拉决定要自己引领潮流。”手机本身也能够成

为一种文化与潮流的代表、一个群体的象征。我们今天就是要占领年轻人的心理高地”

摩托罗拉有关人士表示。

对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的情况。一直以来，摩托罗

拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在通

过调查后为自己品牌画像为：•个西装革履的工程师，是技术型人才，有结实的长相但

不够多变。在当今社会，这样的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化

的危险。按照现代晶牌理论的观点，晶牌不属于企业而属于消费者。要想赢得消费者，

只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。

通过讨论发现，务必具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，而在这方面，

诺基亚已经有所表现，因此摩托罗拉务必运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的

市场策略。因此，MOTO策略浮出水面。

★MOTO全貌

与以往不一致，此次摩托罗拉公司非常有针对性地将自己的品牌定位于具有强

大消费能力的人群，他们追求新的生活方式，有改变自己的要求。为了最大程度的赢得

这部分消费群体，MOTO策略应运而生。

MOTO事实上是台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称，是消费者之间流传的语

言。与摩托罗拉相比，“MOTO”一词简短、顺口，更加贴近消费者，更加通俗易懂，并

富有活力及人性色彩。摩托罗拉公司希望用消费者自己的语言向消费者传递摩托罗拉公

司的全新理念，加强品牌的亲与力。那么，摩托罗拉毕竟给予MOTO什么内涵呢？MOTO

意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明与富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智

慧演绎，无处不在”的新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉洞悉消费者的需求，“全

心为你”的新理念与新形象。

MOTO策略包含产品、广告、网站、服务四个部分。产品方面，摩托罗拉在2002

年推出了一系列新产品，在连续其技术领先优势的同时，更注重款式设计上的年轻化与

时尚化；广告方面，电视广告、报刊广告、路牌广告与网络广告全方位进攻，让消费者

认识、熟悉MOTO是摩托罗拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”

的理念；在加强网站建设方面，不仅为消费者提供公司的各类信息，更为摩托罗拉俱乐

部的会员消费者提供个性化的互动平台。为展示MOTO的人性化，摩托罗拉在手机服务市

场率先推出个性化的解决方案。

3

策略

★产品部分

一个强势品牌要想改变自己在消费者心目中的形象并不太容易，摩托罗拉也面

临这样的问题。2002年之前，摩托罗拉公司将产品分为四部分：时梭系列（TIMEPORT：代

表高性能的商务机）、天拓系列（ACCOMPLI：代表强大、领先的技术与应用）、V系列（Vdot：

代表优雅、时尚与高贵）与心语系列（TALKBOUT：弋表一种情趣的沟通）。

据西门子公司所做的调查发现：时尚青年是任何手机厂商不能忽视的群体。摩

托罗拉公司从产品链中发现，专门为时尚青年订制的产品并不丰富，为了迎合这部分消

费群体，让摩托罗拉品牌变得有个性、时尚，在推出MOTO策略后，摩托罗拉又增加了一

个系列的产品：代表娱乐时尚的E系列。从2002年推出的所有新品来看，摩托罗拉公司

也是在主打娱乐时尚牌。

2002年1月11日，V70作为摩托罗拉2002年度首款新品闪亮登场。这款产品

担负着重大的责任，它要让消费者感受到摩托罗拉公司品牌形象的转变，龙此，摩托罗

拉公司从产品到宣传都下足了功夫。V70的外观非常特别，有可随心360度旋转的接听开

盖，被认为是足以颠覆视觉的设计，以此印证产品倡导的口号------“世界因我而不一

致”，产品一上市就得到了许多时尚人士的喜爱。同时，为了配合V70上市，摩托罗拉

公司还举办了声势浩大的以“革命”为主题的公布活动，成功地吸引了消费者的眼球。

与“世界因我而不一致”的V70一样，摩托罗拉公司对随后上市的任何一款新

品都给予了其鲜明的个性定位，如针对追求特殊个性的年轻人设计的C289,“新看法、

新响法”是C289与众不一致的产品理念，其流行前卫的“自录铃声”与“七色背景灯”

功能，成为年轻玩酷一族的个性符号与身份标志。E360手机向消贽者展示了摩托罗拉关

于彩屏应用的成熟理念-----让色彩真正活起来。在台湾漫画大师几米的帮助下，E360

独创性的将几米作品搬上了手机屏保与墙纸，以乐趣无限的功能展示了彩屏应用的巨大

活力。V730手机更是充分表达了摩托罗拉对个性化功能的懂得，特别之处在于增加了娱

乐性较强的卡拉0K功能，超大的彩色屏幕、时时变化的画面与不停刷新的歌词带给人强

烈的KTV感受，力求为消费者的生活增加随时随地的兴趣。C300手机具有“闪”亮的个

性，可隙心设定多种待机、来电趣味闪亮模式，营造出多种非同通常的动感闪烁效果，

适合做少男少女的胸前挂饰，成为时下最新最酷的“闪”亮一族。除此之外，摩托罗拉

今年还有许多新产品上市。与上述产品一样，所有产品都围绕时尚、娱乐做文章，为消

费者提供个性化的设计，以吸引年轻消费者的注意。

★市场推广部分

在MOTO策略之前，摩托罗拉曾有过一次策略转变。当时是在1998年，摩托罗

拉宣布启动“飞跃无限”的品牌推广活动。在新的广告片中，摩托罗拉英文名称的首字

母M变形为一只鸟的双翼，飞跃城乡、山水、时空。其核心诉求是：摩托罗拉的通讯产

品，能够帮助人们摆脱时空的限制，随时随地与外界保持联系，为人们插上自由翱翔的

翅膀。不可否认，这个策略获得了一定的成效，但同时也存在一个问题，缺乏对摩托罗

拉品牌的整合，只是针对不一致的细分市场做出不一致的市场定位，向各个目标市场的

消费者推出新的产品诉求，因此，消费者获得的关于摩托罗拉的品牌形象是零散的。

只是，此次的MOTO战略则小一一致，提出了一个整合的概念，把MOTO看作整合

所有产品与服务的粘合剂。利用MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，与所有

产品各自的市场能量得以充分整合，把摩托罗拉的市场影响力藉以全部累加起来，形成

更强大的效应。

为配合MOTO策略的实施在推新品的同时，摩托罗拉打响了气势迅猛的广告战。

首先使用电视广告宣传MOTO的整体形象，让消费者认识、熟悉MOTO是摩托罗拉公司提

出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司“全心为你”的理念。之后，摩托罗拉公司陆续

推出以MOTO统领的各个新产品的广告，每个产品广告都有其特殊的广告词，同时所有的

广告词都围绕MOTO精神以帮助消费者从不一致角度认识与懂得MOTO精神。

除了广告支持外，每一款产品都配以不一致的公布活动，如V70,以“革命”为

主题的公布活动吸引了京城时尚人士到场助兴。随后，摩托罗拉又先后导演了V680手机

在海南亚龙湾夜色中的浪漫音乐秀、C289------“我为铃声狂”手机铃声DIY大赛、

E360------“乐在MOTO精彩表达”全国贴心大比拼、V730------“卡拉也VOTO生活乐

趣多”手机卡拉0K大比拼、C300------“非同通常闪给你看"广东最闪星光少年大赛。

总之，第一款新品的公布活动都紧密结合目标消费群体的特点，吸引了大批消费者的参

与。

★服务部分

随着手机市场的愈发成熟与竞争加剧，全面、周到、个性化的服务已经成为各

厂商争取消费者信赖，在竞争中制胜的最重要因素之一。MOTO不仅代表了摩托罗拉丰富

多彩、充满活力的时尚手机产品，也代表了摩托罗拉正以独树一帜的服务理念对手机服

务概念进行一次全面的提升。

在年初的服务策略公布会上，摩托罗拉率先推出全面到位的个性化解决方案，

对服务的概念进行了一次提升。在MOTO策略的带领下，摩托罗拉的服务策略超越了以售

后维修为主的传统观念，将售前、售中与售后视为一个不可分割的整体，并转变为多姿

多彩、充满人性关怀的手机增值服务，力求为消费者带来充满科技魅力的个性体验。

增值服务是摩托罗拉2002年全力推广的要紧服务内衣秉承“MOTO爱心增值服

务让你的手机更受宠爱”的服务精神，摩托罗拉力求为消费者的手机带来充满科技魅力

的增值服务，如：将手机中的通讯录、记事本等讯息资料与个人电脑保持同步；制作发

送音画短讯(EMS)；下载K-Java软件进行联网游戏、阅览电子图书、进行股票交易、制

作个人影集；选择满足个性喜好的上百种铃声与屏保等。

摩托罗拉的网站也是为消费者提供增值服务的一个载体，不仅为消费者提供摩

托罗拉公司的各类信息，而且还为摩托罗拉俱乐部会员消费者提供互动的、个性化的、

及时的信息与反馈的场所。除此以外，俱乐部成员还可获得各类个性化的服务，能够在

网上自由交流，还能够参加各类由摩托罗拉公司组织的活动。

作为今年提升服务的重点，摩托罗拉公司还将大力拓展服务网络。将全质量中

心的数目从20家翻一倍猛增到40家，同时服务弋理网点也进一步向中小城市覆盖。

全新的服务策略也是全新的消费者沟通策略。摩托罗拉公司新推出了电话跟踪

回访服务，即对享受过摩托罗拉手机服务的最终用户进行电话回访。用户在享受到摩托

罗拉提供的服务后，在三天内会接到由摩托罗拉公司打来的电话，跟踪熟悉消费者需求，

收集反馈。同时，利用手机三包规定实施一周年纪念日的契机，2002后11月15日，摩

托罗拉启动了“M0T0而对面沟通心语心”服务社区巡礼活动，该活动历时两个月，深入

到北京、上海、广州、成都等全国25个城市的社区，给消费者提供最便利贴心的手机服

务。消费者不仅能够得到免费的服务咨询，更能够亲身体验丰富多彩的手机增值服务。

4

效果

在MOTO策略启动之初，摩托罗拉公司将MOTO定义为一种新的流行语；一种现

代生活的新代码；摩托罗拉手机的昵称；使摩托罗拉手机与众不一致；整合所有产品与

服务的粘合剂。

通过一年的实施，消费者懂得的MOTO毕竟与此有多大距离呢？据摩托罗拉公司

的调查发现有80%的人对MOTO的电视广告印象深亥人许多消费者对MOTO的懂得为“感

受摩托罗拉的手机在生活中，不仅是用来通信，还有娱乐、上网……还有它未来的设

想”；“这个广告关键是在宣传它这个品牌时渗入到了人心里，对摩托罗拉有了新意感，

挺时尚的”；“带给我一个信息-----摩托罗拉在改变，叫消费者不妨去同意、去熟悉

一下”；“感受摩托罗拉融入了我们的生活，是生活中的一部分”；“这个广告告诉你

一个信息就是摩托罗拉在改变"；“MOTO有一种激情”；“我感受到它不仅是叫MOTO,

而且是生活上的一部分”；“没准MOTO将来可能成