冲突管理案例分析

冲突管理案例

消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。关于

此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有

利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。虽然目前还未就非

上市门店以与再次召开股东大会与否达成一样。按谅解备忘录提示的，黄光裕不

会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。

这对国美来说确定是个利好的消息！那原委是谁化解了这场冲突呢？为什么

经过几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于

死地”、“不是你死就是我亡”，像陈晓必需下台！国羡不是姓黄一家的等激烈

言辞。我们不难发觉，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板

那能接受你职业经理人的威逼与挑衅，我要拥有确定限制权！陈的立场：你不仁

我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时假如就立场进行谈判，这是冲突

管理大忌。基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，耍么是我输你赢一一

一关键看谁握有更多的权力与资源。如今，经过几个轮回较量与冷静思索，利益

还是最重要的。假如国美分拆，或者陈晓等团队立即下台等，对国美确定不是好

事。双方确定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立即。

华略询问首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必需是基于利益而非基

于立场进行谈判。基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是

共赢的问题。假如要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。

基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我须要的是什么、他须要的是什么，如

何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，并妥当处理自己的负面心

情，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方的立场，创建轻松的气氛，给双

方有台阶可下。

可以确定的是，国美内战最终走向谅解，还是QQ与360最终实现相互的兼

容，都是从基于立场走向基于利益的谈判实现的一这才是化解冲突的“幕后推

手”。愿国美内战、QQ与360之争成为中国企业管理界活生生的MBA教案，

让每个人都从中受益。

正确相织冲突：

若想化解冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确相识冲突才能更好化冲

突为双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，

该乘客坚持认为自己是冤枉的，二人争吵不下，甚至上演到道德与人格问题。自

然车子停在路边，全部的乘客在干焦急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次

币或刷卡一次即化解冲突。很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。

只有正确相识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“誓不两立”的斗争，不要

试图判定谁对谁错，也不要简洁地惩罚。只要不以成败论英雄，创建性地思索，

让对方有回旋的余地和思索的时间。化冲突为双赢，无论是组织内部，还是组织

与组织之间。但愿国美、腾讯、36。能透过不断的“争斗”走向双赢的道路。我

想要的，你也想要，冲突无处不在。然而，冲突是不行避开的，但冲突并不确定

全是坏事。就连黄光裕与陈晓的限制权之争，有消极的一面，同样也有主动的一

面。某些冲突可以对机构的健康发展和强壮成长起到不行估量的作用，比如刺激

良性竞争。不管什么样的冲突，总能找到处理方法使得损失降到最低，同时收益

最大。

华略询问首席顾问蒋小华认为，相识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是

指某人面对两种或两种以上的互不兼容的选择……但是每一种都颇具诱惑力。从

行为的公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好好睢瞧，又

胆怯会发生什么不好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，

又胆怯因此得罪别人遭到报复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的志向，

也可能产生不和谐的声音；从动机上讲，内心的恐惊和内脏的消化功能互不兼容。

对于企业组织来讲，冲突就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或

资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、歼灭对方。不过，竞争对手并不意味

着我们确定要成为彼此的敌人，竞争并不确定非要把关系弄得惊慌。“要爱你的

对手，正是他们激励你不断前进，假如对方只是个‘菜鸟'，那场球就毫无精彩

可言”-----美国橄榄球冠军队教练乔帕特诺如是说。冲突不是机构组织有效运

转和胜利操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和胜利的动力。不管在什么类型的组

织中，冲突都是极具价值的。当然，志向的状况是组织中存在健康的、可控的、

可以被引导的冲突。

华略询问首席顾问蒋小华认为，冲突是无法避开的，它是有限资源与价值观

的碰撞。不论什么冲突，任何一方都不应当被认为是错误的，因为人们总觉得自

己的价值观是最棒的，否则，就无法化解冲突，只会让冲突升级。一般来讲，冲

突的起因确定不止一个，而是当局者迷，旁观者清。冲突中每一方都把其他人看

做是和自己完全对立的，并且对自己充溢了敌意，甚至对调整和和解的机会视而

不见。他们只能看到自己情愿看到的，只会对自己预定的目标比较接近的说明，

才会乐意接受。他们用的是双重标准来看待冲突，例如，同样的表现方式，自己

做出来的总认为是“美味”，别人做出来却是“毒药”：我供应帮助，你多管闲

事；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我很有劝服力，你盛气凌人……这是造成

不断出现冲突的缘由。在组织内部，常出现蓄意破坏的情景，不过要知道，破坏

不是冲突，它是冲突的一种后果，是冲突的外在表现。

组织内部的冲突更是无处不在。如何更好应用冲突，让冲突为双赢呢？这就

须要建立和谐的气氛，让大家觉得比较自由，可以适当提出反对看法。提出反对

看法是组织工作的一部分，组织成员不敢提出反对看法就会失去一次珍贵机会。

陈哓等管理团队在黄光裕入狱时“落井下石”之举，唯恐是对黄之前过分强势的

“蓄意破坏”。当你在征求看法时，不要说明你的期望目标，甚至连示意也省略。

在做决策时设立同步，但是相互独立的决策小组，采纳群组竞争，可以激发潜能。

激励某些人唱反调，反调可能是一次很好订正或完善的机会。在做决策时，重新

考虑问题，确认无异议。据说古波斯人每件事都探讨二次，一次在酒醉时，一次

在醒悟时。总之，让冲突发挥主动的作用，让企业与行业能够健康发展，处理冲

突的基本目标。

化解冲突的才智：

没有人宠爱冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事,

它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开探讨，增加企业活力，刺激良性竞

争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小

人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变更或创新带来的

副产物。

在企业中，假如两个人总是看法一样，那么其中一个人确定是不必要的。出

现冲突并不行怕，关键如何有效化解。方法总比问题多，任何冲突都有完备解决

的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？

关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还

是共赢的问题。假如要竞赛，即导致冲突的升级，基于利益的冲突处理迫使人们

走向双嬴的策略，即我须要的是什么、他须要的是什么，如何实现你好我好大家

好。这就需拿出诚意，用同理心，实行适度的坚持，并留意妥当处理自己的负面

心情。

在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方看法。处理时要建立

共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，

创建轻松的气氛，同时留意冷却降温的妙用，最终要给双方有台阶可下。切忌过

度理性，对负面心情视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲

突是一方的责任，只有对方须要变更；也不能等对方先行动才表达自己的善意。

课程大纲：

冲突管理：化干戈为玉帛的才智

课程说明:

依据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是

花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大奢侈吗？当管理者传达决策时，都希

望看到自己的团队成员能够完全听从上级的指示。——这个团队的绩效会最优

吗？

孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲

突只是发展、变更或创新带来的副产物。没有人宠爱冲突，但有人的地方就有冲

突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开探讨，增加

企业活力，刺激良性竞争。

冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必需驾驭，否则组

织在内耗，家庭在熬煎。出现冲突并不行怕，关键如何有效化解。方法总比问题

多，任何冲突都有完备解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈

为玉帛？

课程对象：公司各部门的中高层管理人员

课程时间：1天

课程形式：

案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有确定

管理实践阅历的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。

课程大纲：

前言：

1.冲突无处不在

2.你的脑海里可能出现哪些词?

3.有关冲突的2个思索题

4.博弈：囚徒逆境

第一部分：正确相识冲突

1.冲突的定义与新观点

2.冲突的类型

3.冲突产生的缘由

4.如何正确看待冲突

5.冲突的过程

6.冲突处理的5种常用方式

其次部分：化解冲突的才智

1.竞赛还是共赢？

2.冲突解决的原则

3.如何达成统一？

4.冲突解决的方法

5.管理者处理冲突的技巧

6.组织处理冲突的要点

7.小结：冲突管理48字原则

第三部分：高效沟通的策略

1.沟通的目标

2.沟通的步骤

3.沟通的底线

4.沟通的策略

5.如何与上、下级沟通？

6.如何进行有效的会议沟通？

7.小结：高效沟通24字方针

讲师介绍：蒋小华

现任战略与执行探讨院院长

华略企业管理询问有限公司董事长兼首席培训师

清华高校、浙江高校EMBA班特约讲师

多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人

2007年获“中国管理询问行业十佳杰出人物”

2009年荣获“全球500强华人讲师”

被业届誉为“最佳执行教练”

出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

他，实战型管理询问培训专家：五年大型外资企业与六年中国民营企业管理实战,

枳累了丰富的管理实战阅历，同时本着“术有专攻”的学习看法，始终在企业管

理领域不断学习、实践与总结，并探究企业战略执行实力与团队执行力提升的

“道”、“术”、“器”，更是主动地以学员为主体，以培训效果作为最高价值

地引导与启发学员，凭借多年的管理实战阅历和数百场演讲培训心得，在执行力

训练与战略执行询问造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业视察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，

习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家共享，如今已列入国内各

大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当

高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一

语道破地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广阔读者的宠爱与好

评。

他，一位主动的管理幻想者与实践家：他有一个幻想，就是建立中国式哈佛商学

院，为中国式管理添砖加瓦。期盼中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发

展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专

家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地

大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前睹的管理思想。为此，他主动

努力着、探究着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想主动应用到实践

当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业供应询问与服务

冲突管理培训精要

♦对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：

＞传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组

织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应

诙尽可能避开和清除冲突。

＞冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避开的自然现象，不确定给

组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的主动动力。既然冲

突是不行避开的，管理者就应当接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必定性

和合理性。

＞新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同,

互动作用观点强调管理者要激励有益的冲突，认为融洽、和平、安静、合作

的组织简洁对变革和革新的须要表现为静止、冷漠和迟钝，确定水平的有益

的冲突会使组织保持旺盛的生命力，擅长自我指责和不断革新

♦管理冲突的三类型：

＞功能两极

主动冲突和消极冲突。对管理冲突性质的认定，是我们的确对其看法和策略

的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于主动类型的还是消极类型的，就不

仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定

精确、真正把握，才能端正看法，实行行之有效的相应措施和政策，给消极性质

的管理冲突以有效的抑制、消退和排解；对主动性质的管理冲突给以充分绽开和

有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。

＞隶属分野

与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突人际关系与冲突管理

管理冲突，在确定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。

这里须要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管

理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上

级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲

突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于

主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般状况下，有看法可以提，有要

求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有

利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应当擅长放弃，听从上级。这是由组

织原则确定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应当区分是工作性冲突还是非

工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的指责、相识冲突。

教化、矫正以与其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必需坚

持原则，坚持究竟，不行中途妥协，不行无原则退让，否则就可能养成不好惯例,

为以后工作埋下祸害。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应当有妥协、有退

让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者

之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐藏，其解决方式往

往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还须要领导参加解决，形成

居高临下的裁判态势。

＞要素构成

管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突

事物的性质和效能确定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，干脆确

定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况

适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二

者各自内部冲突与其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属

于良性互动，组织界限就会越来越清楚，组织目标就会越来越明确，管理就会发

挥强势作用，就会取得志向绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互

动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丢失，管理就会难以发挥应

有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必需给以醒悟相识。我们要力倡良

性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆

界、实现组织目标服务。

美国闻名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程,这种过程始于一方感

觉到另一方对自己关切的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学

派的代表人物西蒙把冲突定义为："组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团

体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲

突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种惊

慌状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴

力、争吵是两码事。

随着管理学的发展，人们对冲突的相识也发生了变更，国外学者把冲突观念的

演化分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突

的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同

义词。因此,应当避开冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避开的,

应接纳冲突,使它的存在合理化。冲突不行能被彻底消退，有时它还会对群体的工

作绩效有益。相互作用观点认为，应激励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群

体保持旺盛的生命力。

对于冲突的影响因素，国外有较多专家已有阐述，如罗宾斯，乔斯沃德等，他们

都认为引起冲突的缘由主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异，归纳比较笼

统和抽象。针对国内企业的实际状况，笔者特地为此绽开了调查，设计了调查问

卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人员冲突管理冲突导向理论，认为影

响企业高层团队冲突的因素主要有8项，它们是信息获得实力差异、薪酬差异、

价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信

息获得实力差异是指管理者通过各种渠道获得生产经营信息实力的大小，它能增

加任务冲突和过程冲突发生的概率，价值观差异是成员对某种特定的行为方式或

存在的终极状态的推断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、

用人政策等“应当是什么”的推断体现出来，既会增加与任务相关的冲突，也会

增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公允感和信任感,进而增加成员

之间的关系冲突，公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差

异，产生不公允，导致冲突。集权度是指企业高层权力安排的集中程度，也就是

高层成员对企业限制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大简洁造成企业活

力不足，集权度小，简洁造成决策混乱。学问技能的互补性是指合理的学问技能

互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。假如高层管理团队

是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专业

技能和阅历，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998

年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员，就他们上班的相

互依存性和企业绩效关系进行量化回答，整个模型测试结果显示，凡是相互依存

性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管

理团队产生冲突的主要缘由之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通，简洁造成人际关

系惊慌，高层管理团队是由繁忙的经理们组成，他们沟通互动一般时间较短，当

然不会产生满足的效果，也不会做出有效确定，影响了高层管理团队的绩效。团

队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大，简洁造成部

门化管理严峻，协调困难，企业高层管理团队规模过小，则不利于企业的精细管理,

不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间，一般而言，任职时间

过长，冲突就小，相反时间短，简洁由于协调不好而产生冲突。

♦企业有效运作冲突管理的方法

对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，

实行有效措施，防止冲突发展成情感冲突，使冲突的负面作用削减,最大限度地发

挥冲突的主动作用。

＞冲突管理预警机制的构建

•高层管理团队冲突是客观存在的，假如冲突严峻而不能解决，会引起高层管理

危机，因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则

是：

•对冲突变动状况进行监测和评价，以此明确冲突的平安状态与变动趋势；

•对冲突的内外环境进行监测，以此明确企业高层管理成员所处的环境以与由

此对冲突产生的正面或负面的影响；

■建立冲突预警管理活动的评价指标体系，可分成二类指标，一类是评价指标，一

类是预警指标。另外,必需构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等

步骤来分析企业面临的冲突状况，然后把分析结果反馈给决策部门，实行措施

与时进行限制。

＞营造公开沟通和团队协作的氛围

假如在决策过程中，仅仅是少数人发挥作用，那么企业高层管理团队的价值也

就不复存在了。所以,确定要培育一种既能提高绩效又能促进成员主动参加、公开

沟通、团结协作的氛围，公开的沟通可以使高层管理团队成员真诚参加决策，加强

团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的沟通可能导致一些争辩甚至冲突,但是假

如团队成员能够相识到冲突是以决策目标为导向的，是为了提高绩效，他们就能主

动对待冲突,从而提高团队成员的决策满足度。

＞构建合理的权力结构

合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权

力结构，主要应做到：

变革组织结构。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲

突，因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼

此相互独立，无法协调，既不能相互指挥，又出现多头领导，很多事情都靠上级跨部

门协调。因此企业应变更金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构，

削减管理层次，扩大管理幅度,广泛引入工作团队。

变更管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代

理成本都会引起决策总成本的上升，从而降低效率。因此必需变更传统的管理模式,

实行学问化管理。随着学问化管理的实施，企业信息将会实现低成本传播,这样就

会对过去的集权产生制约。

＞确立目标导向机制

高层管理团队应共同参加企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,

高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上，高

层管理团队假如缺乏共同目标就简洁把彼此放在竞争的位置上，做出负面的确定。

假如团队有共同目标，就会用更广的视野探讨企业的目标和怎样取得更高的绩效,

虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。

♦避开冲突管理模式的中西差异

管理事实上是对人、财、物的管理。那么什么叫管理?很多学者对管理下了很

多的定义。作者认为，管理的过程事实上是避开冲突的过程，其中包括避开人与

人之间的冲突、人与物之间的冲突、物与物之间的冲突三个方面。

管理具有两重性，即它的经济性和社会性。避开冲突的目的也同样具有两重

性，即为了求得社会的稳定和经济的增长。中西双方的文化传统，即基督教文化

与儒家文化都为避开冲突以求得社会的稳定和经济的增长供应了理论指导。正是

这种不同的理论指导，使得中西双方在避开冲突的手段和方式上产生了很大的差

别。

一、以“和”为工具的中国传统管理

中国的传统管理，主要特征是以避开“人与人之间冲突”为内容、以维持社

会稳定为目标、以“和”为工具，目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长。

因此，管理者修身，齐家、治国、平天下，主要关切的是厚生福利，把管理的重

点集中在安排领域和消费领域，对生产领域却不太重视。重视给养，要求的“不

患寡而患不均，不患黄而患担忧”。于是，中国历代的宏观管理的重心，都是重

“维持”而轻发展。“维持”是使农夫免于饥寒，使士大夫安于安静淡泊，使社

会有法律、有秩序，有公共建设，避开外族入侵，而重点却始终都在社会、政治

与经济的“稳定”而非“成长”上。社会稳定与否，关键的因索在人，在人与人

之间不产生大的冲突和对抗。而人与物、物与物的冲突虽然也会给社会的政治、

经济带来大的震荡和灾难，但不会对社会政治、经济的稳定带来动态的毁灭性后

果。只有人与人之间的冲突和对抗才会造成社会的动荡和不稳定。因此，中国的

传统管理重点放在对“人”的管理上，发展出了一整套管理人、调整人际关系、

避开人与人之间冲突的理论、方法和手段。这是中国管理科学中最发达的内容，

是可以与西方管理科学相比美的精华部分。这种宏观管理理论，在现代企业管理

中也得到了广泛的运用。

为了求得社会政治、经济的稳定，在资源缺乏、科技不能大量应用、始终都

是自给自足的传统贫困的农业社会里，中国传统管理围围着如何“稳定”，创建

出了“和”的理念，来维系社会中有限的资源安排与安定社会秩序，甚至这种

“和'的理念延长到了用以避开人与物之间、物与物之间的冲突。虽然中国传统

管理在追求稳定的同时并不解除发展，但这种发展是次要的，是从属于“稳定”

的。中国封建社会长期持续了几千年，社会动荡较小，发展缓慢，处于超稳定状

态之中，与这种管理理念大有关系。

为了达到“和”，求得稳定，中国传统文化供应了一整套的理论原则。管理

者的奋斗目标就是平天下，使天下大治，大治就要稳定。从整个社会的总体来说,

就是要“天下归仁”，要“礼之用，和为贵”。一旦天下归仁后，就会天下稳定。

详细地说，人与人之间的“和”：对上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下

有道，对平级和，要忠、恕、信、义、敦、睦，推己与人，协调冲突：对下和，

要宽、厚、慈、惠、爱，对外族和，要信任、敬重、不轻视、不敌视，相互融洽,

共享太平。总之，人与人之间，包括君臣之间，父子之间，夫妻之间、兄弟之间、

挚友之间，上下左右之间，内外之间，都要和。不仅如此，还要人性和，即心情

表达上要有节制，像古人所说的，“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之

和"，“治气养心之术，血气刚毅，则柔之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政

事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”，就是说，要能法理、人情并顾，

恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道自然”，“不与自然争职”，

一切顺其自然。一句话，就是在诸种冲突中，要适当地平衡，实行“中庸”的方

式加以调和，这样才能使社会达到和谐稳定的境地。中国传统管理者运用这一套

管理理论和原则于经营经商上，总结出了一套胜利的阅历，如“和气生财”、“家

和万事兴”“和商有道”等。

应当说，一种和谐稳定的社会环境对经济的发展是必需的，也是有利的。但

是，中国传统管理者为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是

消极的，它包括忍让、妥协和退避。《左传》中说，“让，礼之主也，世之治也。”

而“忍让”取向的第一步就是“不争”。《荀子》说：“人生而有欲，欲而不得

则不能无求，求而无度量分界则不能不争。争则乱，乱则穷”。孔子也说，“君

子无所争”，“君子矜而不争”。这样抑制被管理者的竞争心理，使原来特别稀

缺的竞争意识，进一步受到泯灭。在中国，“忍让”哲学是特别出名的，“小不

忍则乱大谋”，“忍得一时之气，免得百日之忧”、“以曲求伸”、“忍一忍一

帆风顺，让一让海阔天空”的“忍”字格言在民间特别流行，俯拾皆是，影响着

中国人的人心和人生。再加上中国传统文化主见“无为，无败、无执、故无失”，

激励人们道德上的修养，激励人们陶冶和内省，以达到“内则修己，外则安人”

的目的。这方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型：唐代武后时，大臣娄师

德问他行将出任代州刺史的弟弟：你觉得应当怎样避开别人的敌视和不满?其弟

答道：即使别人把痰吐到脸上也不计较，静默擦去就是了。娄师德说：这样做还

不够。人家会对你吐痰，是因为有气，而在他面前擦痰，就是违反他的意思，会

让他更生气的。痰这种东西，不擦也会自然干的，不如露出笑容表示接受，事情

过去也就算了。宁可忍气吞声，以求相安无事。中国历史上的管理者就是这样教

人来调整冲突、寻求稳定的。不仅如此，中国传统管理还以“名分”来规范和拘

束冲突，遏制人们的欲望以使人人安安分分：以“重义轻利”来消弥因资源匮

乏、物质安排不均而产生的惊慌与冲突。难怪乎中国很多有学问的人家里的正墙

上，特意挂着一个“忍”字作座右铭。“忍”已经影响着每一个中国人。

忍让、妥协不行的话，就实行退避的方式来避开冲突，即所谓“惹不起躲得

起“。中国传统文化中提倡“舍之则藏”，"退而独善其身”。这种不参加的退

避策略，几乎成为中国传统社会的基本心态，对学问分子的影响尤其大。很多学

问分子一旦不得志，一旦与统治者的目标有分歧，就弃官退隐山林，走向自然，

与世隔绝。中国古代社会的隐士名流特殊多，出家人特殊多，和尚、尼姑特殊多,

佛教、道教比较发达，与这种退避策略很有关系。这种退避的取向和策略，始终

影响着现代企业管理。

二、以“竞争”为工具的西方传统管理

与中国传统管理不同的是，以基督教文化作为背景的西方管理的特征主要是

以避开“人与物”、“物与物”冲突为内容、以“发展”为目标、以“竞争”为

工具，其目的则主要是为了求得经济增长和经济发展。管理者重视和关切的是最

终物的产出，最终物的效益和成果。至于社会的稳定与否，他们认为那不是企业

的责任，而是政府与其政治家关切的事。经济管理者关切的是经济的增长，社会

财宝的积累。只要经济增长了，财宝积累了，就是管理者的胜利。而影响经济增

长和财宝积累的主要因素是人与物，物与物之间的冲突，是人、物这两种生产要

素或资源的配置失衡所造成的。因此，为了求得经济的发展、财宝的积累，西方

管理则主要依靠“竞争”的理念，实行物竞天择、适者生存、自然淘汰的方式，

充分依靠和焕发个体的才智和力气，依靠实力主义作为激励手段。人与人在竞争

中用制度、标准和法令等硬性措施来调整。这种管理实行的是一些激烈的对抗方

式，人与人的关系比较惊慌，简洁造成社会动荡。

西方管理主要重视对物的管理，避开人与物、物与物的冲突，于是舍命地独

创战胜自然力的工具和手段。人们留意于对自然规律的探究，天文、地理、数学、

物理、几何、化学等探究自然奇妙的科学特别发达，纯理性思维特别活跃。从亚

里士多德起先，欧几里德、达尔文、哥白尼、爱迪生、爱因斯坦等以探究自然之

理几乎成为传统，各种以自然为对象的运动也不断出现，诸如工业革命、启蒙运

动等。其目的在于战胜自然界，从自然界中索取更多的资源，以发展生产，增长

经济。因此，西方管理中，生产力因素占有相当重要的地位，生产力发展水平比

较快，战胜自然的实力比较强。这也是西方近代以来科学技术发展得比较快的缘

由。

为了适应竞争的须要，西方管理选择的行为取向或策略是主动主动的，个人

主义的，抗争性很强。他们充分发挥自己的主动性和主动性，不惜以挑战、冒险、

个人奋斗、索取和出人头地等种种激烈的方式，去达到目的。这种以人最终战胜

物来避开冲突的方式，尽管经济增长了，财宝积累了，生产力发展了，成为社会

发展的动力。但以“个人功利主义”为经，以“理性市场价值”和“经济性酬

劳”为纬的避开冲突模式，却是以社会失衡为代价的。

三、国人对中国传统文化的批判

同任何一种传统文化一样，它们的内容中有好有坏，有糟粕也有精华。中国

传统文化内容丰富，历史悠久，积淀了很多优秀的成分，但同样也混杂了不少的

糟粕。因此，中国文化对中国社会的影响是双重的，既有大量的促进社会发展的

因素，同时也有阻碍社会发展的成分。这样，在对待传统文化的看法上，既要汲

取和继承，古为今用，又要扬弃和更新，进行改造。尤其是在今日的经济管理中,

更要利用文化的力气，对管理进行创新，建立起一种有中国特色的现代管理体系。

诚然，中国传统文化在历史上曾起过巨大的主动作用，使得中国的封建社会

比较稳定地得以发展。但是，在某种程度上说，中国传统文化是和自给自足的自

然经济紧密相连的，和大工业生产相联系的资本主义文化格格不入的，和市场经

济更不是自然的吻合。而从世界各地经济发展历程来看，每个国家的现代化过程,

都和这个国家的文化传统、文化背景亲密相关。西方基督教文明为什么领先跨入

资本主义的门槛，最早起先市场经济的历程，日本由一个典型的封建国家，因明

治维新通过“欧化”和“美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入现代化的行

列，一花独放，成为亚洲惟一的工业化强国。而中国为什么直到今日，才起先缓

慢地对市场经济有些模糊的相识。很明显，未经改造的中国传统文化的负面作用

和影响，是一个不行忽视的缘由。20世纪二三十年头，一些有远见的思想家早

就发觉中国传统文化的弊端，领先对中国传统文化中的阻碍现代化进程的部分进

行了抨击，在中国文化发展历史上起到了振聋发噱的影响。陈独秀从政治的角度,

激烈地对传统文化进行了批判，意在主见马克思主义，胡适对中国传统文化进行

全盘否定，意在全盘汲取、采纳美国文化，鲁迅以小说、杂文作为匕首和投枪，

特地打击传统文化中的要害部位，意在唤起中国人的觉醒，医治中国人的创伤。

无疑，毛泽东对中国传统文化进行了整理和批判，意在古为今用、推陈出新，对

弘扬中国传统文化，促进中国社会发展起到了很大作用。但是，这些清理和批判,

并没有全面消退传统文化中的消极成分对现代化进程的障碍。至于亚洲“四小

龙”，即深受儒家文化影响的新加坡、韩国和香港、台湾地区，其现代化的速度

突飞猛进，经济发展日新月异，以致于新加坡前总理李光耀认定中国儒家文化对

现代化不但重要而且有益，从而认为中国传统文化与现代化没有隔膜。但细致分

析这些国家和地区的实际状况，就不难发觉，这些国家和地区的状况远非我们想

象的那样。韩国文化中有中国儒家文化的成分，但它和日本文化一样，一方面是

在汲取中国传统儒家文化的精华、扬弃中国传统儒家文化中的糟粕的基础上，揉

和了浓烈的民族特色文化，另一方面，又是在大量汲取美国文化的基础上，形成

了具有韩国特色的文化。香港文化中既有中国文化传统，又有英国文化的大量渗

入。新加坡文化和台湾文化一样，基础是儒家文化，但精神却是西方文化，具有

现代化的韵味C有人说深圳经济的发展是在中国传统文化的干脆滋养下取得的，

君不知深圳既不能代表整个中国的经济状况，同时也是大量外资企业的进入、从

整体上全面导入西方文化的理念来进行管理使然。

案例：亚通网络公司

亚通网络公司是一家特地从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企

业。公司自1991年7月成立以来发展快速，销售额每年增长50%以上。与此

同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的接着提高。因为是合资企业,

尽管日方管理人员带来了很多先进的管理方法。但是日本式冲突管理的管理模式

未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有酬劳。

亚通公司常常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此

离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调特别

困难。例如，销售部常常埋怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率

太低，使自己错过了销售时机；生产部则埋怨研发部开发的产品不符合生产标准,

销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平数一数二,

但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部

人心涣散，士气低落。

亚通公司的冲突有哪些？缘由是什么？

如何解决亚通公司存在的冲突？

分析：

调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理实力因此被

认为是管理者事业胜利的关键因素之一。

冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）相识到另一方正在或

将要实行阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有:

A双方存在不同的利益

＞双方均认为对方会损害自己的利益

＞察觉到对方正在实行不利于自己的行为或预料到对方将会实行类似的行为

依据冲突范围可将冲突分为人际冲突(InterpersonalConflict)＞群际冲

突(IntergroupConflict)和组织间冲突(InterorganizationalConflict)。

首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于

不同组织层次之间，我称之为纵向冲突(VerticalConflict),它属于群际冲突。

产生这种冲突的缘由有多种，在这里主要有：

＞权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有给予任何酬劳作为

补偿；而员工则没有(充分的)权力维护自身的利益。

＞价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工(长时间)

加班，假如没有相应的胡劳，一般很难调动员工的主动性，久而久之就会减

弱员工的工作动机强度。

＞资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资

源总是有限的。要求员工加班，通常须要供应合理的加班费作为补偿；而主

管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。

这样，没有实力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有

实力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。假如状况长时间没有得到限

制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平凡

之士保留下来。我实在想象不出更糟的状况，可能把企业关闭比这还好。假如管

理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，

就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应当依据详细的状况合

理的设计酬劳系统，从新激发员工的主动性，并在人力成本与员工绩效之间取得

一个动态平衡°接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不

同部门之间，称之为横向冲突(HorizontalConflict),它是另一种群际冲突。

由于亚通采纳的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。

直线职能型组织结构：直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相

应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与

职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点：

＞分工细密，任务明确，职责清楚；

＞同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的特长；

＞结构稳定性高

缺点：

＞中心集权，下级缺乏必要的自主权

＞各职能部门之间的横向联系较差，简洁产生脱节冲突

＞各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一

＞信息传递路途较长，反馈较慢

＞环境适应性低

产生这种冲突的缘由主要有:

＞任务相互依靠

(Task