全面预算管理 预算管理制度制定

第7章预算管理制度制定

在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策略，预算管理控制

的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的

同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资

源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。预算管理是一种

新的管理控制模式，其宗旨是要让全体员工通过预算学会承诺与负责，学会自

觉与自律，从而在企业构建出以预算管理为导向的企业管理控制系统。

预算管理制度包括组织机构的建立、预算基本管理制度及预算实施细则。

通过预算制度的制定可以把企业大量的管理工作规范化、标准化，使烦琐变得

简单，使杂乱变得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存和发展奠定了坚实的

基础。制度是企业兴衰成败的关键。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理

源自优异的制度，这其中就包括预算管理制度。

7.1预算管理组织机构的构建

预算管理通过对企业的决策目标以量化方式进行资源配置，使企业的整个

经营活动得到协调运转。预算管理是一个完整的控制系统，它的控制范围涉及

企业的方方面面，需要企业中的各个部门之间、上下级之间协调运作。要达到

企业协调运作的目的，必须设置一个具有独立性、战略性、权威性的管理组织,

负责预算的编制、执行，内审、评估、激励和信息反馈，对全面预算管理过程

中发生的种种冲突从整体上进行协调与控制，公正全面地对预算执行结果进行

考评。否则，企业便会成为一盘散沙，预算管理便会流为形式，失去控制的目

的。在企业中，预算的管理机构一般由预算管理委员会和预算专职部门构成。

7.1.1预算管理委员会

预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理

的组织协调工作。企也本身是一个整体，在这个整体中，各职能部门是相对独

立的，它们各自担负着不同的工作任务。各职能部门从本部门角度出发提出的

设想和需求，有时会与其他部门冲突，有些则可能根本行不通。因此，必须设

置一个专门的预算管理部门负责协调在预算管理过程中出现的矛盾，负责预算

编制与执行过程中的责任归属、权利划分、利益分配等，以便发挥预算团体协

调控制与考评的作用，充分调动各个部门每个成员的积极主动性，这个机构就

是预算管理委员会。

预算管理委员会应由企业最高领导，如总经理、厂长等亲自挂帅。预算管

理委员会的主要负责人必须是企业的最高领导者，否则会失去预算管理委员会

的威信；委员会的成员可由各部门主要领导组成，至少负责财务、产、供、销、

技术、劳动、人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务

委员的职务可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适当增减调整。其下

可设预算管理办公室，作为专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务，预

算管理委员会的主要工作是负责预算的制定和审批，监督各部门对预算的实施

情况，解决预算实施过程中各部门出现的矛盾，随时发现企业活动与预算的偏

差并及时调整。

预算管理委员会的主要部门及各部门职能可以设置如下：

(1)预算管理委员会的主任一般由集团公司董事长或董事会全面授权的总经

理担任，负责全面预算管理的重要事项，以保证全面预算管理的权威性。虫于

预算管理委员会主任事务繁忙，对预算管理不可能事必躬亲，因而按“例外管

理原则”，董事长或总经理在预算管理委员会中所要做的事情主要有三件：审

定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。

(2)预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审

人事等部门的最高负责人担任委员。

(3)预算管理委员会下设办公室，由集团公司财务部负责人任办公室主任，

以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。其主要职能是对各级预算执行机

构进行协调和信息反馈。

(4)在预算管理委员会下，除办公室之外，再设置价格委员会、业绩考评委

员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格：业绩

考评委员会负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算

执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

全面预算管理委员会的组织设置如图7-1所示。

图7-1全面预算管理委员会组织设置图

7.L2预算专职机构

预算专职机构主要包括预算编制机构、预算监控与协调机构、预算反馈组

织及其他机构。

1.预算编制机构

预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制要在预算管理委员会制定

的编制方针的指导下进行。预算编制的方法很多，企业应根据不同的预算内容

因地制宜地选用不同的预算编制方法。对于编好上报的预算，上级要组织各部

门有关专业人员、业务人员和财务人员面对面地逐项分析解剖项目，逐项测算

核比预算费用。

预算编制机构包括预算基础资料供给机构和预算编制机构。

⑴预算基础资料供给机构

预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及产供销各个方面，编制预算

所需的各种基础资料，也需要由各相关部门分别提供。由于这些基础资料主要

是关于各部门历史的，尤其是未来的业务状况，属各部门分内之事，因此不必

专门设置机构和人员，责成各部门按时按要求完成即可。然而，企业各项业务

预算之间具有密切的相互关系，其中至少有一项业务预算制约着其他业务预算,

它的准确与否决定着整个预算内容体系的有意义与否，也关系着全面预算的成

功与否。所以，各预算资料供给机构应相互联系、配合。

(2)编制预算机构

预算资料或者预算初稿是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制还

须有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门的预算进行简单汇总，而

是需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分

解落实为责任预算，其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题,

工作量大且需要专业技能，因此最好由专门的预算编制机构负责。但根据经济

的原则，且鉴于预算体系主要是由财务形式表现，预算体系乂是一种全面计划,

编制预算与财务部门和计划部门的关系最密切，因此预算编制机构可由财务部

门承担，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。

2.预算监控与协调机构

预算监控机构是预算控制职能的体现。有效的监控应该借助各部门各成员

的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算

监控机构并非某个独立机构或专门设置的机构，而应实行各组织机构对应的纵

横交错的监控网。

预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常

管理的作用。预算协调也涉及各个方面：既有各部门内部的行为协调，又有各

部门之间的行为协调，等等。因此，预算协调职能也非由专门设置的独立机构

来承担不可，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉地承担预算协调

机构的职责。

当然，分部利益与整体利益并非总是一致的，各部门之间不可避免地存在

各种职能失调行为，甚至会产生剧烈冲突，因此，内部仲裁机构也是预算管理

组织中不可缺少的协调机构。如前所述，内部仲裁职能应由预算管理委员会承

担，以保证其权威性。

3.预算反馈组织

预算反馈组织是预算管理组织的重要组成部分，是预算管理委员会、预算

编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的后盾。预算反馈组织即预

算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息

流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程，因此它因预算

执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。

7.2预算管理基本制度示例

7.2.1预算管理制度的保障

1.企业内部高度集中的预算管理制度

企业作为独立法人，面对的是市场，参与的是自由竞争，但就其内部管理

来说，绝大多数实行的是高度集中的预算管理。也就是说，企业的许多活动是

避过市场通过内部的专业化协作，有预算地进行的。如IBM公司需要的零配件,

其来源有两个：

一方面从市场上购进，另一方面从子公司获得供应。从子公司获得的供应

是通过预算进行的。企业之所以能在内部实行高度集中的预算管理体制，其原

因是企业性质基本上都是股份有限公司，股东们购买的是整个公司的股票，不

是其所属某一分公司的股票，这就要求总公司对其所属分公司实行统一领导，

对分公司的利润集中起来进行统一的核算和分配。因此，大企业集团一般是以

总公司为法人，下属分公司不具备独立法人地位。即使总公司下存在具有法人

地位的子公司，这些公司也是由总公司根据需要投资参股建立的，对其中由总

公司控股的子公司视同分公司，预算由集团总公司主管，财务报表由集团总公

司合并编制，只注明其他少数股东的权益。企业内部预算管理的另一种形式是

实行项目责任管理制和逐级负责制。

2.完善的财务管理制度

财务部是企业最重要的控制部门之一。精细化的预算管理要求做到按部门

分解费用、按责任中心分解产品成本，而以往企业的财务会计核算都是按会计

科目核算的，看不出所花费的费用出自于哪一个部门，公司销售部门的营销费

用也很难看出是为哪一种产品而支出的。为改变这种状况，企业应在预算编制

前就按预算管理要求，改变核算方式，划小核算单位，在收入、费用的明细科

目下，按收入、费用发生部门设置部门明细账归集，消除月末预算与实际对比

差异无据可查的现象，使会计处理既满足核算要求又能够满足管理需求。

⑴部门间核算制度。各部门间以一定的价格进行核算，以利于衡量和评价

各部门的生产经营业绩。

⑵统一会计制度。公司及各营业部门按统一的会计科目与方法进行会计工

作。

(3)现金管理制度。将集团公司下属的各公司的资金账户进行统一管理，做

好现金集中上划工作v各分(子)公司或营业部的现金要存入这些账户，在一

定限额可以自由支用，超过这个限额要得到集团公司的批准。

(4)固定资本投资的控制。各分(子)公司或经营部门在一定限额范围内，

可以自行安排固定资产投资，一些时间较长、数额巨大的投资预算，或者其范

围超过一个经营部门的，则由集团公司执行委员会进行讨论审议，再报财务委

员会审批拨款执行。

(5)审计制度。企业应设有审计委员会，督促各级管理部门准备会计报表，

并请会计师查账。

3.人力资源管理制度

企业获得成功的关键是人才，如果不能做到人尽其才，企业是不能取得好

结果的。所以，企业应十分重视人力资源管理，设置人事部门，具体负责人员

培训、人才选择、卤位职责设立等工作，以调动员工积极性和对员工的业绩进

行考核。

7.2.2预算管理基本制度范本

1.案例企业背景

该公司是XJRQ企业集团的下属分公司之一，承担着XJRQ企业集团整体运

营重任，主要经营范围包括燃气的传输、设计、施工、安装、网络软件的开发

及技术服务，该公司具有很强的研发能力，并具有广阔的市场发展空间。

公司经过近三年的不断改革，基本完善了部门岗位职责和员工岗位职责的

建设工作制度，有较好的绩效评价制度和激励机制。但是公司高层管理者认识

到，公司虽然改制成了股份公司，其基础管理水平并未得到更多的提升，企业

要上更高的层次，必须实施精细化的管理，而预算管理系统就明显地滞后于企

业的发展，预算流于形式，费用和成本得不到有效的控制，严重影响了企业的

发展。在这种情况下，公司决定借助外力，以预算管理作为提升企业内部管理

水平的突破口，希望通过预算管理制度体系的建设，改变过去通过事后会计核

算进行控制的传统做法，向事前和事中控制转变，并在这个过程中逐步转变管

理层和全体员工的观念，带动公司内部管理水平的全面提升。

2.预算管理基本制度范本

根据该公司的生产经营特点、行业及组织特点，我们进行了该公司的预算

管理基本制度的设计，其预算管理基本制度全文如下。

公司全面预算管理制度

第一章总则

第一条为了加强该公司的全面预算管理，规范各部门及各分公司的预算

行为，保护公司及其相关利益者的合法权益，推进现代公司制度建设，根据有

关法律、行政法规的规定，制定本公司全面预算管理制度。

第二条全面预算管理是实现公司资源优化配置、提高公司经济效益的先进

而科学的一种管理方法。它能够细化公司战略规划和年度运作计划，是对公司

整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控

执行。

第三条公司通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效

管理的基础和依据。在战略目标的引导下，各部门及分公司都要围绕战略目标

的实现进行经营活动，完成年度经营目标管理考核规定的任务。

第四条本制度的主要内容包括：总贝k战略规划与全面预算的关系、组织

机构、预算原则、预算体系、预算目标考核、预算编制、预算控制与差异分析、

责任预算考评与激励和附则十一个部分。

第五条本制度适用于本公司各部门、各分公司。本管理制度由公司董事

哙批准通过，由公司预算管理委员哙负责解释。

第二章战略规划、全面预算与绩效管理关系

第六条全面预算管理是按照公司制定的发展战略目标，确定年度经营目标,

逐层分解、下达到公司内部各个经营单位，以一系列的预算、控制、协调、考

核为内容，自始至终地将各个经营单位经营目标同公司战略发展目标联系起来,

对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与

评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、

调整、考核及监督等管理方式的总称。

第七条战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用如图7-2所示的模型

进行表述。

图7-2战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型

第八条全面预算管理的基本任务是根据公司战略目标，确定公司年度经营

目标并组织实施：明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管

部门和预算责任单位的职能作用；合理配置公司各项资源；对公司经济活动进

行管理、控制、分析和监督、为考核评价公司经营财务业绩提供有效依据。

第九条全面预算是形成公司各部门及分公司关键绩效指标的主要来源；是

公司整个绩效管理的基础和依据，通过提高运作计划与预算的效率，并建立相

应的绩效管理以促使公司的各项经营活动更好地体现战略规划的要求，提高核

心竞争力。

第三章全面预算管理组织体系

第十条全面预算组织是预算管理运行的基础保障，预算目标的实现必须建

立善的预算组织基础上。

第十一条全面预算管理组织的设置必须符合高效性、适度性，系统性，清

晰性，有力性、经济性的原则。

第十二条全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算常设执行机构,

预算执行机构、预算监控考评机构，其结构如图7-3所示。

会

委员

管理

预算

算工

全面预

，领导

度出发

经营角

从公司

机构

决策

预算

会

委员

管理

预算

行

的运

体系

预算

全面

公司

监督

开展

作的

部

财务

理

与整

收集

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息资

算信

门预

各部

管理

协助

机构

执行

常设

预算

部

财务

调

、协

沟通

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各部

会与

委员

管理

预算

预算

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