企业供应链之物流管理系统概论

企业供应链之物流管理系统概论

【课程提纲】

第七讲销售物流的要紧实践

第一讲多边共赢的供应链物流模3

技能（二）

1.引言

1.案例分析（二）2.运输

2.供应链物流的内涵

配送

3.供应链重组的原因

第八讲有效改善供应链物流

4.供应链物流的模式

系统（一）

5.供应链物流的应用

1.传统物流系统的弊端及

改进方法

第二讲非核心竞争力的物流外包将

2.电子商务供应链物流系

1.物流是否是企业核心竞争力

统的子系统

2.企业何时需要物流外包

3.电子商务供应链物流系

3.物流外包时的注意事项

统的操作平台

4.企业物流外包的案例

第九讲有效改善供应链物流

第三讲第三方物流竞争模式

系统（二）

1.第三方物流的涵义

1.电子商务供应链物流系

2.如何看待中国第三方物流

统的优越性

3.第三方物流竞争的关键

2.建立电子商务供应链物

4.海尔第三方物流进展战略

流系统所需的组织调整

5.全球前十强企业物流模式

第四讲采购物流的要紧实践技能

1.采购物流的内容

2.采购物流应注意的问题

3.采购订单不要采购库存

4.案例分析

第五讲生产物流的要紧实战技能

1.生产物流的内容

2.生产物流应注意的问题

3.订单需求拉动生产物流

4.案例分析

第六讲销售物流的要紧实践技能（一）

1.建立配送中心的时机

2.选择建立配送中心的地点

3.完善配送中心数据

4.案例分析（一）

第十四讲如何进行供应链库存的盘点第二十讲如何有效培训物流主管

、、1.如何建立梯队式物流培训体系

1.盘点的涵义、目的及原因2.供应链物流培训六种途径

2.盘点的方法与流程第二十一讲海尔物流——制造业物流典

范（一）

1.什么是海尔物流的“一流三网”

2.海尔为什么要进行物流流程再造

第十五讲如何选择与评估供应商（一3.物流流程再造加何成为海尔超常规

进展的新利器

4.海尔物流的三个JIT同步流程

第二十二讲海尔物流——制造业物流典

范（二）

1.供应商对供应链成功的意义

2.考核供应商的指标与内容

3.供应商考核指标的案例分析

第十六讲如何选择与评估供应商（二）

1.供应商选择的案例分析

2.选择与评估流程图分析

3.选择与评估供应商评分表

4.选择与评估供应商测试题

第十七讲如何改进供应链的采购模式（一）

1.采购模式类型与采购成功关键

2.制造型企业集团统一采购模式

3.零售企业三三制采购激励模式

4.GE公司的在线采购模式（上）

第十八讲如何改进供应链的采购模式（二）

1.GE公司的在线采购模式（下）

2.麦当劳本土化采购模式

3.两种招标采购模式案例

第十九讲供应链物流绩效评估

1.物流绩效的评估方法

2.收集标杆资料的途径

3.传统物流绩效评估的局限

4.物流绩效评估的步骤

5.美国施乐公司物流绩效评估实践

【内容摘要】

第1讲多边共嬴的供应链物流模式

【课程目标】

物流与采购、生产、销售与财务等都有关系。从某种角度来讲，

物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购与销售，也无法顶利地进

行生产与财务管理。因此，物流是企业必不可少的流程。

物流系统也是企业整个大系统的一个构成部分，现在企业往往没

有注意到物流有这些作用。我们根据工作经验与一些国际上比较前沿

的理论，讲了16个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛

物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。这16个模块分作24

讲，企业能够按照需要针对企业的进展阶段进行任意的组合。不一致

的企业与同一个企业不一致的进展阶段，物流的侧重点是完全不一致

的。

本课程的要紧目的是通过介绍供应链物流的基本原理与国际上的

一些成功模式，帮助大家学习与掌握如何在降低物流成本的同时提高

顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售与采购的过程中一些

实践技能的提升。课程准备了很多比较常用的报表与基本的流程供参

考，大家在实践工作中能够采纳或者借鉴，补充在原有的系统里面,

更进一步完善企业原有的物流系统。

【本讲重点】

什么是企业供应链物流

为何要重组供应链物流

要紧有什么供应链物流模式

图表演示

案例分析

什么是企业供应链物流

物流的传统概念是仓储与运输，简称之储运。事实上仓储与运输

是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储与运输，还涉及到物

流的货物沿着整个供应链的流通。

物流务必沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并

高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理与物流总监要研究的

问题。

表有关物流的常见名词

名词解释

仓储与运输是物流最基本的职能。

距离比较远的称之运输，距离近的

仓储

叫做配送。不论运输还是配送，仓

与运输

储是一个驿站，它把供应链物流连

在一起。

货物是供应商提供的，效益是对供

供应应商选择与评估的重要指标。供应

商商是整个供应链的基础，也是物流

里面比较容易忽略的问题。

库存库存透明能够使供应商随时明白

操纵货物的情况,自动补货C

采购库存补货的方式取决于采购模式。

模式

物流信物流信息处理要通过信息操作平

息处理台进行。

包装包含运输包装与产品的销售

包装

包装两部分。

物流的流通加工跟生产线上的加

工不一样，流通加工只是货物在流

流通

淌过程中的一些加工，比如贴上防

加工

伪标志与公司的标志等一些简要

加工。

每次入库、出库都要装卸，仓库内

装卸与

部也要进行一些货物的搬运，这些

搬运

也是物流的基础功能。

为何要重组供应链物流

物流是生产与销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产与销

售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%—90%的时间是在物流中，

因此务必要对供应链物流进行重组。

供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物假如

不能及时到位，或者质量不稳固（运输过程中货物被压坏、被丢掉或

者者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，由于顾客花了钱就

应该得到相应的满意服务。

供应链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年往常，管理大师

彼得•格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，

是管理的黑暗大陆提醒大家注意，这里将有很多成本可挖C

因此，很有必要对供应链物流进行流程的再造与整合。

要紧有什么供应链物流模式

自营物流国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运

输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。

外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较

热，由于企业核心竞争力不在于物流，物流能够外包给别人去做。

自营+外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者者资源比较

丰富的时候，在完成自己任务的同时也能够接外面的活儿，也就是说

也能够充当第三方物流角色进入市场的竞争。

供应链物流的应用

图表演示

供应链物流多边共赢

供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。

图1-1从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客

上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，尽管狼不吃草，但是没有草，

狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产

企业假如没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周

期就太长了，因此还要依靠于供应商。同样生产出来的产品即使质量

最好，但是整个销售网络假如没有打开也不行。因此货物是从供应商

T加工型企业T销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。

一件商品通过很多物流的工艺，货物假如不通过物流，不沿着供

应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流给

予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客

的：供应链的多边共赢。

物流配送资源计划表

表1一2物流配送资源计划常用表

周12345678

次

总

需

求

数

已

定

期

接

收

数

现

有

库

存

已

计

划

订

货

数

上表能够在生产采购部门用，在销售点也能够用，生产的需求量、

采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。

【案例】

企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来膨成一体化？

这里有几份表格供大家参考:

表1-3生产采购用表

周次12345678

总需

006500080000

求数

已定

期接

收数

现存

量1250125060060060020002000

1250

主计

划订2200

货数

主计

划接2200

收数

表1-4销售点1用表

周次12345678

估计

5050607080706050

销量

已定

期接500

收数

现存

量302252192122542472412362

352

已计

划订500

货数

销售点1估计接下来8周里，每一周要销售50个——80个不等，

如上表第一周销50个，现在库存是352个，那么第一周周末库存就是

302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，由于第四周的周末库存

只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，但是第六周要

销70个，就满足不了第六周的销售需要，因此你第五周没有断货，第

六周就断货了，因此预先看到这个问题就能够早一点采取措施，比如

说早一点下订单。

那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到

接到货，这之间需要几天或者者几周。比如国际采购可能需要一两个

月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。因此应该预先算好订货周

期，及时补货。

销售点2与销售点3也是这样，通过这些表能够把数据及时反馈

到生产线上，生产线就能够作出生产计划，这样的生产计划是最有效

的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉

动关系，这样就比较科学了。

表1-5销售点2用表

周次12345678

估计

115115120120125125125120

销量

已定

期接800

收数

现存

量405790670550425300175855

220

已计

划订

货数

表1-6销售点3用表

周次12345678

估计

2025152030251530

销量

已定

期接150

收数

现存

量120958060180155140110

142

已计

划订150

货数

有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，能够每一周汇总

一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都能够有机会

调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。

现在提倡量化管理或者者说数字化管理，那么有了报表以后就能

够提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的根据。同时有了报表

制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程

化管理。

【自检】

如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企业？

【总结】

本讲要紧介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流

通，

重组供应链物流关系到生产与销售的基础，是顾客满意的保证，

也是企业第三利润源，还介绍了几种要紧的供应链物流模式，并通过

图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。

【心得体会】

第二讲非核心竞争力的物流外包模式

物流是不是企业的核心竞争力

从满足生产或者者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞

争力。由于没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，

从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，能

够称之为核心竞争力。

假如是生产型企业，专门负责生产加工或者者零售的，那么这时

物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在

于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动……零售型企业的核心竞争

力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者者销售网络。谁

的网络效率高，谁的销售量就能够上去，这时候物流只是起到后勤、

支持的作用，它不是企业的核心竞争力。

对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，

物流毫无疑问是它的核心竞争力。务必在物流服务、物流质量方面下

功夫，重点在于服务质量与服务成本。

什么时候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加

工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在

中国的制造型企业有很大的进展趋势。中国加入WTO以后，全球资源

合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市

场潜力大，因此大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，

特别是温州一带，家家户户做外包，因此欧洲的名牌皮鞋、名牌西装

很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单

的活儿，干的时间长了就成了专家。

ODM的意思是外形设计加工，D是design（设计）的意思。拿到

订单能够排好工艺流程，某些简单的工艺能够让外包外协厂设计，由

于他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。

国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火

车，因此空运、海运与铁路运输等等只能外包。

当物流是非核心竞争力的时候也能够外包。

物流外包的注意事项

♦注意外包成本。由于选择外包要紧是为了节约成本，因此外包

的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。

♦注意外包时对方的反应速度，或者者对方的速度是不是能够达

到要求。

♦注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面

是外包方的顾客所需要的服务质量。

成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，

不一致的企业要求不一致。统计数据说明，日本80%的企业物流外包,

美国、欧洲只有30%—50%外包，日本外包是比较完全的。日资企业

对成本不是特别看中，它看中的是质量与速度，因此对不一致企业来

说切入点都不一样。

企业物流外包的案例

【案例1】

上海通用汽车物流外包给中远

上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团

公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了

零库存。他们是如何外包的？

外包要做到生产零部件JIT(JustInTime)直送工位，准点供应。

由于汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复

杂。假如自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材

料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时

间准点供应。

门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的

优势：第一，包装的成本能够大幅度的下降，由于从供应商的仓库门

到用户的仓库门，装一次卸一次就能够了，这比铁路运输要先进的多。

第二，除了包装成本以外，库存能够放在运输途中，就是算好时间，

货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。

生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用

掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说

的安全库存。假如没有再配送中心，货物在生产线上流淌的时候就没

有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。

每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在

时间上操纵的非常严格，由于这是跟库存量有关系的，库存在流淌的

过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。

因此再配送中心事实上起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的

水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。

中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立

一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，特别是做

零库存的生产企业，是比较有用的。

【案例2]

联合利华物流包给上海友谊

联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊

物流集团公司做，包含储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、

礼品与促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就能够集中精力来

做新产品开发，扩大市场网络等工作。

友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时能

够上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时

间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满

意就是工作的终结点O

友谊为了降低运输的成本，还使用了一种公交车的方式，就是用

户能够随时装货与卸货，这样能够降低整个物流成本。这种公交车方

式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。

图表演示

供应链物流外包观念图

外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见下图）

图2—1供应链物流外包观念图

这个图说明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想

着我这样做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这样做他能得到

什么好处，只有双赢企业才能够进展。因此在图里暂且把“我”丢掉

垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。

物流承包商考评用表

企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重

要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。

表2—1物流承包商考核用表

考核项目得分备注

交货准时率

包装破旧率

货物丢失率

信息反馈率

反馈速度比

平均价格比

关于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年

终进行考核时，对物流承包商就能够有一个比较动态的、科学的考核

评估，分成A、B、C三个等级。不一致级别的承包商给予的条件也不

一致，使得对物流承包商的考核跟他的业绩与经济利益直接挂钩。

【忠告】

第一，考核要量化；

第二，考核要动态；

第三，考核结果务必跟经济利益直接挂钩。

【自检】

您的企业需要物流外包吗？您将如何外包？

【忌结】

本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度

回答了这个问题。并介绍了需要物流外包的几种情形，物流外包时还

需要注意成本、速度、质量几个方面的问题。通过上海通用汽车与中

远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例进一步介绍了物流外包

的先进经验。

【心得体会】

第三讲第三方物流竞争模式

什么是第三方物流

表3—1各方物流

名词解释

第一方需求方为采购而进行的物流，如赴产地

物流采购、自行运回商品。

第二方供应方为了提供商品而进行的物流，

物流如供应商送货上门。

第三方由物流的供应方与需求方之外的第

物流三方所进行的物流。

第四方

提供各类物流信息咨询服务的企业。

物流

第五方提供各层次物流人才培训服务的企

物流业。

第三方物流要紧是区别于供应方与需求方而言的，它是第三方。

物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材

料，它是一个服务型的行业，帮企业运输、仓储、操纵库存、处理库

存信息。

第三方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样一

种企业。因此严格来说第三方物流能够称之物流企业，非第三方企业

中进行的物流称之企业物流。

如何看待中国第三方物流的现状与未来

前景很好

管理服务尚未到位

市场观念

有待改进

第三方物流还处于一个初级概念的普及阶段，还没有真正提高服

务，提高管理，提高市场理念。但是根据最新统计，中国64%的企业

在思考：要不要把物流外包出去。30%左右的企业正在寻找第三方物

流。已经外包给第三方物流公司做的企业50%属于零售型企业。中国

少说也有一千万家企业，假如他们的物流基本外包的话，那么第三方

物流市场的潜力将是相当大的。

第三方物流竞争的关键何在

规模经济

管理服务

储

运质量

首先竞争的关键就是价格要低，也就是说成本要低，务必要把它

的规模搞上去，也就是所谓的规模经济，这样才会占领大部分市场。

其次就是在成本价格比较低的基础上，你要提供至少是不亚于别人的

管理与服务。比如运送的速度是否快，信息反馈的速度是否快，是否

透明。再次就是它的质量，包含对货物的储存与运送速度的一些方面。

海尔第三方物流进展战略

【案例1】

海尔第三方物流的进展战略

海尔物流要紧是从市场定位、进展战略、技术创新、市场创新这

四个角度来进展第三方物流。（具体内容见下表）

表3-2海尔第三方物流进展战略

以大型生产/商业/电子商务集团为

市场定

对象；服务包含物流系统评估/设计/

位

咨询/全程代理。

整合企业内外物流资源，联合储运公

进展战

司，信息平台低成本扩张，重视市场

略

营销品牌经营。

物流容器标准/单元化，搬运机械化，

技术创

信息实时化跟踪（条码无线传输），全

新

自动立体库。

以青岛为出口基地，以广东、贵州、

市场创

湖北为生产基地，有10个海外工厂，

新

通过供应链物流一体化降低成本。

全球前十强企业物流模式

【案例2]

世界的第三方物流企业前10强经营管理模式

表3—3世界的三方物流企业前10强经营管理模式

公司名称经营模式

90%美国，陆运为主，200多个国家，

UPS

600万收件人/天，全球最大。

76%美国，空运为主，全球3.8万邮局

Fedex

收件箱，在大量兼并同行。

71%欧洲,邮政占总收入49%,83家分

德国邮政

拣中心，与DHL合作。

250艘船，全球最大航运公司，丹麦

Maersk

GDP37%,第二大连锁超市.

93%业务在日本市场，汽车运输为主，

日通

现代化规模化仓储服务。

82%北美，设备租赁，机动车维修，与

Ryder

丰田合资TPL,互联网外贸。

85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%

TNT

利润，网上汽车商店/配送。

56%远东，63%空运，物流信息服务，擅

Expeditors

长拼货。（美国注册）

PanaIpina52.7%欧非，全球第一家门到门，有的

时候限担保与无重量限制空运。

39%英国，全球最大废品处理物流，为

ExeI

摩托罗拉与福特全球配送。

上面介绍的这10家物流企业都有一些共同的特点：

第一，专业化。比如UPS要紧是陆运，Fedex要紧是空运，德国邮

政要紧是邮政运输，Maersk要紧是海运。

第二，都有自己的核心竞争力。比如像Exel做废品处理，有自己

特殊的一套。

成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。

图表演示

全球物流费用比较一览表

表3—4全球物流费用比较一览表

GDP

国家与物流成本物流成本

（10亿美

地区（10亿美元）占GDP

元）

中国大425071816.9%

陆

中国台3084013.1%

湾

新加坡851213.9%

日本308035111.4%

美国808384910.5%

英国124312510.1%

中国香1752413.7%

港

通过上表几个国家与地区的物流成本占GDP的比例的比较发现，

中国的物流成本是最高的，它占GDP的16.9%,最低的是英国占

10.1%,因此中国第三方物流的进展前景很大，物流成本还有很大的

下降空间。

中国第三方物流进展战略规划

中国第三方物流进展的规划已经出来了，比如北京、天津、上海、

广州、香港，这几个地区已经把物流作为第十个五年计划新的经济增

长点，写入本市的进展规划。目前中国大陆的物流园区在大量的建设,

上海有外高桥物流园区、西北物流园区，还有大西部开发正在进行物

流基础设施的建设，我们在不断的投资，估计几年以后，物流要畅通

得多，那么第三方物流公司进展潜力一定很大。

【自检】

你如何看待中国第三方物流？

【总结】

第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务

的业务模式。它是随着物流业进展而进展的物流专业化的重要形式。

第三方物流竞争的关键在于规模经济、管理服务、储运质量。海尔第

三方物流的进展战略与世界的第三方物流企业前10强经营管理模式两

个案例为我们提供了值得借鉴的做法。

【心得体会】

第四讲采购物流的要紧战略技能

采购物流包含什么内容

生产企业的原材料、零部件

零售企业的销售包装商品

企事业单位的固定

资产与日用品

采购物流在不一致的企业里，重点是完全不一致的。在加工制造

型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有的时候

候还是半成品。在零售企业里采购的通常是商品，而不可能去采购原

材料与零部件，而且商品也有销售包装，有配套说明书。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品,

比如笔纸、电脑等。因此采购包含企业采购与政府采购，企业采购有

生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进

一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只只是是比较特

殊的一种采购方式。

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像往常那样，

固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有的时候候也使

用比较灵活的方式。

采购物流应该特另'J注意什么问题

供应商的选择与评估

供应商的动态分类管理

采购模式的整合与

流程再造

对供应商进行选择与评估之后，应该对他们分别建立档案，便于

对供应商分类管理。

供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳固的质量。供

应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。

因此从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问

题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给

供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应

商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进

行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。

为什么要采购订单而不采购库存

库存是万恶之源

市场需求拉动采购

少批量、多批

次、多品种

一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，

否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我

们没有库存，我们假如有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存

具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的

首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

采购订单能够来自生产线上，也能够来自于销售。关于制造型企

业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的

企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有

人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，

企业仓库大，货物多，表示企业有实力，由于那个时代，只要能生产

出来的，

就能赚钱。现在假如仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业

的商品不能有效的流淌。

案例分析

【案例1】

戴尔采购订单而不采购库存

♦没有订单不采购。

没有订单就不采购。假如顾客不下订单，戴尔就不可能去采购原

材料与零部件。

♦库存的只是信息。

库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要

什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来

而不是具体的东西。

♦装配时邻居供货。

你能够拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需

要很多加工厂，由于现在是用OEM的方式来做，就是接到订单以后，

去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴

尔的供应商与戴尔能够说是“隔壁邻居”，距离很近