公司转型过程中绩效考核管理制度

前言说明

（供绩效管理者参阅）

一、XX公司正式进入转型发展时间，为更好激励和督促各项工作推

进落实，加强规范管理和制度保障，特对公司绩效考核管理办法进行修订。

二、本次修订目标是尝试从五个方面改善公司的绩效考核管理：

1、让绩效考核与公司战略计划、年度计划紧密挂钩，通过绩效考核

管理驱动公司战略计划更好落地执行。

2、针对不同部门和岗位，建立绩效考核与业务特性的对接，使得考

核更有针对性和准确性。主要体现在两个环节，一是绩效计划制定环节，

不同部门和岗位根据自身职能定位和属性，要指导其制定出具有业务特性

的绩效计划指标。二是考核结果运用环节，在绩效奖金的分配比例上体现

出部门职能的区别，一线业务部门和辅助部门在同样绩效得分的条件下，

对应的向公司贡献价值也应是不同的。

3、通过制度化约束和流程梳理，对绩效考核管理的全过程（绩效计

划制定、绩效执行、绩效评估、绩效运用）进行完善和细化，不仅关注考

核的结果，更强调绩效计划制定的严谨合理，绩效执行过程中的跟踪、纠

正，绩效评估过程中的沟通、辅导，绩效运用过程中有效、充分。的目的

是通过科学的绩效管理，使得个人和组织绩效全面提升，最终保障公司在

转型期加速发展，完成既定的战略目标。

4、优化公司激励的成本。传统的绩效考核往往只谈奖金和收入，绩

效评估之前做了大量有关制度准备、计划制定、考核打分等方面工作，仅

仅用于发放工资，不谈发展，没有让绩效评估发挥最大作用。新型的绩效

考核强调“绩效管理”的理念，不仅有金钱的激励推动员工工作的积极性,

更能通过绩效评估加强对员工的辅导和帮助，使得员工能力和价值快速提

升，能够在一个优秀的平台上得到锻炼，对员工的发展有推动作用，这些

对于员工的激励更持久和深远，同时也能平衡绩效激励的成本问题。

5、优化考核指标，通过在考核指标中加入“企业文化分数加权”，

推动公司企业文化的制定、推行、落地，增强公司发展的原生动力，提升

公司整体的活力、凝聚力、战斗力。

三、为了解决绩效考核管理工作中常见的“形式大于效果”、“有考

核无绩效”、“人情分、感情分”等问题，取消“优良差”分数段等级考

核，推行百分制考核，每个考核周期内绩效满分100分，按得分多少发放

相对应系数的绩效工资。绩效计划制定中，每项工作对应一定分值，分值

多少取决工作难易程度，按照“零和原则”进行考核评分，完成即得满分,

未完成即得0分，没有中间状态和中间得分。月初上级帮助下属共同制定

绩效计划，做到认同、科学、合理，月中按规定动作安排一次绩效面谈，

由上级了解、反馈、辅导下属完成计划，并有且仅有一次机会根据实际情

况、外部环境改变、不可抗力等因素帮助员工申请计划调整变更，由公司

审批后方可允许调整，月末严格照此标准考核。

四、为了解决绩效考核管理工作中常见的“考核指标空虚”、“评分

靠感觉”、“考核不增效”的问题，需要区分开“日常性、例行工作”和

“关键性、必要性工作日常性、例行工作是员工岗位说明书中列举的

岗位职责内容，例如财务岗位中“按时制作提交财务报表、进行财务分析、

账务处理、税务申报”等，每个月都会重复出现在考核计划中，这些工作

属于岗位日常本职工作，没有与公司整体计划目标挂钩，不产生明显促进

公司战略目标落地的作用，不应占据较大考核比例，建议打包成一项“日

常工作”，且明确完成时间、准确率等可量化指标，分值比例不高于总分

值的20%-50%,其它应选取与公司整体年度经营计划指标挂钩紧密的“关

键性、必要性”工作进行考核，例如“为选取更好理财产品和银行有多少

次沟通”“为公司整体降低多少融资成本''”帮助公司税务筹划，节约多

少税费成本”“与会计事务所沟通多少次，帮助公司梳理账务到何种安全

程度”“把公司融资渠道拓展了多少”“为公司降低了多少财务成本”，

如此不仅让财务考核更贴近公司战略发展需要，也帮助员工个人能力提

升，在此情况下，公司有希望更快更好发展，也可以给予员工更多物质和

精神激励，通过绩效管理助推公司走向良性循环发展。

这里需要特别说明的是“日常例行工作”与“关键必要工作”之间的

分值比例是滑动可变的，可结合公司业务发展阶段进行调整，公司业务发

展较快时期，项目较多，关键必要性工作随之较多，分值比例增大，反之,

则减小。（如下示意图）鉴于目前公司业务拓展模式还在探索时期，绩效

考核管理制度处于试行阶段，且公司整体战略目标还未正式研究梳理成为

系统，建议先将“日常例行工作”与“关键必要工作”的分值比例设定为

4:6,今后随着公司发展和制度试行情况再做调整。

五、为了解决在绩效考核管理工作中常见的“考核等于扣钱”“有罚

款无激励”“越考核越消沉”的问题，建议在绩效考核中“界定存量，评

增量”，在原有绩效工资的基础上，增加绩效奖金激励，从公司当年年度

利润指标增量中拿出一部分，给员工做绩效奖金激励。即看当年利涧完成

指标相比去年有增量没有，有增量则从增量部分提取固定比例（5-20%）

作为绩效奖金池，事先根据部门和岗位职能定位、责任大小、贡献多少、

年度考核得分等因素确定分配比例系数，最后按照比例系数把绩效奖金分

配给每个员工。（年度绩效评价不合格的员工除外）

这里需要特别说明的是，由于公司主营业务属于自建自持项目，前期

固定资产折旧摊销较大，具有资金回报周期长、回报慢的属性，因此前期

不容易形成正向利润，但随着运营服务逐渐完善，走向良性发展，公司收

入指标是会不断增长的，因此公司可以按照账面净利润负值减少指标来评

增量，或按照除去固定资产折旧摊销的毛利润指标来评增量。

六、为了解决在绩效考核管理工作中常见的“靠印象分评分”的问题,

建议专门增加“评印象分”的渠道，即加入“企业文化考核”或叫“员工

行为考核”，此项考核中，专门用于考核员工或管理层的“责任心”“敬

业度”“创新程度”“内部团结”“文明礼仪”“卫生服饰”“执行客户

第一理念情况”“杜绝官僚主义、形式主义情况”“廉洁情况”，企业文

化考核总分100分，可在总体绩效考核管理中占15%-30%的权重系数，鉴

于初期试行，当前公司以发展业务为主，且企业文化建立健全还需时日，

建议初步设定为1596权重系数，但如果企业文化考核成绩不合格（80分以

下），则当期内企业文化考核按0分计入总考核得分，且不得参与年终绩

效奖金分配、评优评先、晋升等。通过企业文化考核，可以将平时不容易

考核的员工思想理念、行为步调是否与公司企业文化、战略目标一致问题

有效解决，有助于快速提升公司整体服务品质和服务态度，有助于公司内

部管理，有助于形成良好的工作氛围，有助于管理层调控整个公司步调一

致，提高团队执行力。

七、企业文化考核属于行为类指标，无法按量化指标考核，因此采取

“用事件考核事件”的方法，即根据公司以往发生案例或预测到的情况，

形成一个员工行为评价“事件库”，其中包含“正面清单”和“负面清单”，

只需对照清单事件和员工行为进行评价打分即可，有正面清单行为给予加

分，有负面清单行为给予扣分。不是所有事件都可以进入“事件库”，必

须是关联影响公司战略发展（品牌战略、平台战略、创新战略等）密切的

关键事件，或曾经发生的“好人好事”“劣人劣事”，而且需经过公司专

门企业文化考核领导小组共同评议后方可进入“事件库”，且可以不断更

新增加内容，以确保“事件库”的权威性、规范性、时效性。

例如：关于尊重他人，随时随地维护公司形象（10分）

负面清单（符合以下行为扣10分）1、和客户打交道时，不顾客户的

感受，态度比较强硬，对客户不负责任的评论，对内部客户同样如此；2、

客户对公司某项服务不满意，责任在客户方，员工处理不注意方式，对客

户讲：这完全是你们的责任，和我们公司无关，我们公司的制度就是这样,

我也觉得不合理，不过没有办法；3、在公共场合吵架，语言行为不文明;

4、不守信用，比如与客户约定见面迟到，也不预先告知对方并道歉解释,

造成客户对公司的坏印象；5、不尊重内部客户（同事），沟通工作态度

蛮横、冷漠、给脸色，带有挖苦、讽刺性语言。

关于积极主动在工作中为客户解决问题，微笑面对客户投资抱怨和受

到的委屈（/10分）

正面清单（符合以下事件加10分）1、理解客户的抱怨，在受卦委屈

的情况下，心胸宽广，以为客户解决问题为导向；2、值班人员在一天下

班前认真仔细检查共享会议室门窗是否关好，在有些入孵公司开会后，特

别留意到有人在会议室遗留了手机、钥匙、笔记本等物品，不但先帮助收

好，还在开会公司门上留下小纸条，让企业客户感觉到很温暖，并得到企

业的表扬；3、注意到共享办公区域的饮水机没水了，主动帮助换水；4、

在上卫生间的路上遇到入孵企业的访客找不到要访问企业的办公室，主动

有礼貌地帮忙引导到企业办公室，为公司整体服务意识和细节增添了口

碑。

八、不再单独对部门的绩效进行考核管理，而是只对部门经理（负责

人）进行考核管理，部门经理（负责人）对本部门的绩效计划任务完成情

况负责，且责、权、利挂钩对等。

九、部门经理（负责人）的绩效最终得分不得高于该部门所有员工的

总平均分，以此兑现部门经理的管理责任、带团队责任，帮助部门经理（负

责人）与员工之间建立绩效伙伴关系。

十、将通过制度性规定，每月月中必须有固定的时间用于管理者与员

工之间的绩效辅导，辅导的主要内容包括：充分倾听员工工作过程信息、

了解绩效执行困难和顾虑、帮助员工共同制定和调整绩效计划、跟踪绩效

完成情况、辅导员工改进工作方法和技能、纠正员工行为与目标的偏离、

鼓励员工克服困难、制定应急预案。

十一、将通过制度性规定，每月考核结束后必须有固定的时间用于上

级主管与下属之间的绩效面谈，辅导员工改进工作方法和技能，帮助下属

能力提升和工作成长，总结发现突出问题和共性问题，并据此向公司提出

相应的培训申请或资源配置申请。公司做出整体评估后，安排人力资源管

理部门配置员工培训资源（内部或外部）。

每月部门经理需在绩效面谈后，形成《绩效面谈记录报告》，上报分

管领导、总经理，用于高管及时了解掌握公司整体绩效执行动态和员工情

况，以便做出资源配置调整。

在季度绩效面谈和年度绩效面谈时，要安排更长时间的绩效面谈，管

理者要对员工绩效情况作出整体评价，帮助员工查找梳理个人存在问题及

改善建议，对员工职业生涯规划给出建议，向员工阐述公司未来发展方向，

向员工提供管理者自身能够提供的资源和帮助。

十二、按照修订后的绩效考核管理办法，公司战略目标、年度经营目

标以及年度工作计划是公司各部门、员工制定年度、季度、月度绩效计划

的总纲领和依据，因此建议公司启动系统性企业战略目标研究制定专项工

作，建议公司今后每年年末组织专项分析研讨工作，根据对当期会计年度

内最后几天数据的预测和已完成指标数据，综合分析得出全年总体经营指

标完成情况，并提前在12月下旬制定并发布公司下一年度的经营目标和

工作计划，建议拟定12月25日，留出5天时间，便于当年财务数据确定

后，进行次年计划微调。然后要求各部门、员工按照公司总体目标计划分

解自身的目标任务，尹制定部门、员工的年度、季度、月度目标计划。这

样有利于公司、部门、员工统一按照会计年度时间标准（每年1月1日起,

12月31日截止）进行绩效计划制定和考核评估。

十三、建议评分机制中加入员工自我评价，有助于推动员工自我管理、

自我意识，让员工成为制度的参与者和维护者，同时提升员工对公司制度

的认同感，因为认同所以相信，因为相信所以维护。

十四、鉴于目前公司人员组织架构和扁平高效管理意向，便于绩效管

理的组织实施，建议部门副经理不再单独参与考核打分。

XX有限公司绩效考核管理办法

（试行修订稿）

第一章总则

第一条为充分调动XX有限公司（以下简称“公司”）员工积极性

和创造性，更加科学、合理、规范地推动员工与公司的绩效双重提升，优

质高效地完成全年各项工作目标，助推公司在业务转型期加速发展，结合

公司实际，制定本办法。

第二条考核内涵的解释

（一）考核范围

本办法适用于公司本部员工和项目现场外聘人员。外聘人员除参加公

司正常考核外，在聘期到期时，由综合部组织对其进行任期考核。

（二）考核周期

考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

（三）考核内容

总体包括员工个人的德、能、勤、绩、廉五方面。具体包含日常例行

工作、战略目标工作、企业文化践行三大模块。

（四）考核目的

1、提高员工、部门、公司的整体绩效，建立更加高效的运行机制，加

速公司发展；

2、打造卓越成长平台，帮助员工与公司共同提升；

3、推动公司战略目标更有效地落地执行；

4、奖优罚劣，建立更加公平的内部竞争环境；

5、建立员工与公司的通畅沟通，保持团队的凝聚力、创造力。

第三条基本原则和主要依据

（一）基本原则

1、公开、公正、公平；

2、定量考核与定性考核相结合，定量指标尽可能量化，定性指标尽

可能等级化；

3、考核结果与绩效工资、评优评先、岗职晋升、绩效奖金挂钩；

4、责任、压力、绩效、收入之间挂钩对应。

（二）主要依据

1、公司战略目标、年度目标和工作计划；

2、公司目标和计划到部门、员工的细化分解；

3、临时工作的调增或调减；

4、岗位说明中的职责范围；

5、员工企业文化行为锚定清单。

第四条主要理念和主要环节

（一）主要理念

1、考核目标不是任务，而是承诺；

2、考核不是为了发工资和罚款，而是为了发展和提高；

3、考核不是工作任务的检查，而是工作价值的检验；

4、考核不是一部分人完成的形式流程，而是全员参与的每个过程。

（二）主要环节

1、绩效计划制定；

2、绩效实施与辅导；

3、绩效评估与考核；

4、绩效反馈与面谈；

5、考核结果运用。

第五条组织、监督与管理

（一）本办法的组织实施、监督执行与管理解释工作，由人力资源

主管部门负责。

（二）综合部为公司人力资源主管部门。

第二章绩效管理实施细则

第六条部门月度绩效计划的制定

（一）部门绩效计划分为两大部分：日常例行工作和关键必要性工

作。总计划分值100分，其中日常例行工作分值不超过40分，关键必要

性工作分值不少于60分。

（二）所有工作事项不宜过多，坚持择重避轻，避免繁琐原则，日

常例行工作选择3-5项，关键必要性工作选择不超过10项。

（三）日常例行工作计划根据部门职能定位和职责范围说明中所陈

列条款而定，应结合部门当前工作重点，提取关键本职工作作为考核事

件，事件表述需清晰明了、明确时间节点、完成质量和客户反馈（外部

客户和内部客户，内部客户指同事、合作伙伴），每项事件根据重要性、

难易程度，对应一定分值，所有事件分值总和不能超过40分。

（四）关键必要性工作计划根据公司总体战略目标、年度经营目标、

年度工作计划、临时工作任务等，应结合本部门职能属性，进行目标细

化分解到月。采取数据类指标和事件类指标相结合的方式，科学、细致

地提取关键指标和事件。数据类指标应是公司总体年度目标分解细化到

月的可量化的计划指标，事件类指标应是为了辅助完成公司总体年度目

标和工作计划，必须要做但又无法量化的工作计划，需明确做到什么程

度，什么时间能做到，客户反馈效果如何等指标。每项绩效计划按照轻

重缓急标明权重，所有计划项分值总和不能低于60分。

（五）在所列绩效计划中如需其他部门或人员提供前提条件或支持

配合，需在“紧前工作”中注明“紧前部门”和“紧前内容”，这里的

部门包含公司内部门和公司外部门。例如发展部签订租赁合同，需要紧

前部门一律师在2日内审核完毕并出具律师意见；或工程部1月30日前

完成基础土建改造施工，需要紧前部门一财务部1月10日前拨付节点工

程款项。涉及到的紧前工作，在月初计划工作会议上，由上级主管统一

部署调配，添加写入被涉及到的紧前部门绩效计划中。

（六）对于各项计划工作的分值权重分配，月初由部门自行初步界

定，并报公司领导最终审定；月末可以根据当月实际工作任务增减情况、

紧前部门配合情况申请报告上级主管进行调整。

（七）部门经理依据上述内容制订《部门月度绩效考核计划表》，于

每月5日前（遇节假日或特殊日期，可酌情提前或顺延）上报当月计划,

经公司领导审核、指导调整、批准后生效执行。

第七条员工绩效考核计划的制定

（一）员工绩效考核计划的制定规则和方法与部门相同。

（二）员工绩效考核计划在月初部门计划会议上（可与部门业务例会

合并）经由部门经理沟通指导下完成，会议沟通内容应至少包括以下内

容：

1、指导员工逐级分解公司战略目标、细化公司年度计划、提取工

作目标达成的关键指标；

2、指导员工寻找并梳理完成各项工作指标事项的路径方法；

3、听取员工对完成各项工作指标事项所需资源配置的需求反馈；

4、帮助员工寻找或申请相应资源。

（三）员工制定完毕《个人月度绩效考核计划表》后，于每月5日前

（遇节假日或特殊日期，可酌情提前或顺延）经部门经理审定后生效执

行。

第八条季度、年度绩效考核计划制定

（一）季度、年度绩效考核计划制定的规则和方法与月度相同。

（二）部门经理和员工分别制定《部门季度绩效考核计划表》《个人

季度绩效考核计划表》，于每年1、4、7、10月份的2日前报经上级主

管审核、指导调整、批准后执行。

（三）部门经理和员工分别制定《部门年度绩效考核计划表》《个人

年度绩效考核计划表》，于每年12月30日前上报次年年度计划，经上

级主管审核、指导调整、批准完毕后生效执行。

关于部门年度绩效考核计划制定的解读指导如下图所示：

目达成目标关键成功

预

公司战略目标、年度经营目标、风

标

算

因素梃取险

任

及

预

务

管

估

确

理

本部门上一年度问题分析及改部门资源需求及

定

防

费

范

用

关键工作举措布置

部门核心职能定位、业务范围、

计划内容来源和依据目标、任务及资源需求预算及风控

（四）公司在每年12月25日前研究制定并发布次一年的年度经营目

标和工作计划，以便于部门、员工参照制订绩效计划。

第九条所有绩效计划需达到一致、认可、相信的标准，各级员工如

有异议可参照本办法第四章规定，进入绩效申诉程序。

第十条所有绩效计划审批确立后需交由综合部备案存档（点子版）。

第十一条绩效实施与辅导

（一）各级员工需按照已生效的《绩效考核计划表》认真开展各项工

作。

（二）各级管理人员需对下属的绩效实施情况实时监督跟进，在月中

周例会或业务会议上设置绩效沟通环节，沟通内容需包含：

1、充分听取了解员工的反馈情况，了解绩效执行困难和顾虑；

2、帮助员工共同制定和调整绩效计划；

3、跟踪绩效完成情况，用于评估部门整体绩效完成进度；

4、辅导员工改进工作方法和技能、纠正员工行为与目标的偏离；

5、鼓励员工克服困难、制定应急预案。

（三）每月25日前，各级员工有且仅有1次机会申请绩效计划调整,

调整的原因必须符合以下条件中至少一种：

1、紧前部门工作出现问题；

2、政府政策性环境变化因素；

3、自然、社会出现不可抗力因素；

4、追加其他新的临时工作任务；

5、经上级主管认可的其他原因。

（四）绩效计划变更需申请人提交书面《绩效计划变更申请》，经上

级管理人员审定，并报综合部备案存档后方可变更。

第十二条绩效计划考核流程与细则

（一）考核对象依据审批生效的《绩效考核计划表》自行制作生成《绩

效计划考核评分表》。

（二）各级考核人员对照《绩效计划考核评分表》对考核对象进行评

分，对评分表中的工作事项考核应以“零和原则”来判断打分，完成为“完

成“，没完成为“未完成”，不能以百分比来判断完成的情况。完成即得满

分，未完成即得0分，没有中间状态和中间得分。

（二）对部门经理（负责人）的考核

1、部门经理（负责人）自我评价，权重0.3；

2、分管领导评价，权重0.3；

3、总经理评价，权重0.4；

4、以上三者评价的加权平均数为该部门经理（负责人）绩效计划考

核总分。

（三）对员工的考核

1、自我评价、权重0.3；

2、部门经理（负责人）评价，权重0.3；

3、分管领导评价，权重0.2；

4、总经理评价，权重0.2；

5、以上四者评价的加权平均数为该员工的绩效计划考核总分。

（四）若部门经理（负责人）或员工暂无分管领导，则分管领导的权

重分值暂由总经理合并评价打分。

（五）季度绩效计划考核、年度绩效计划考核的规则和方法与月度相

同。

（六）绩效计划考核时间安排

1、月度绩效考核在次月的4日前完成；

2、季度绩效考核在每年4、7、10月的1日前完成；

3、年度绩效考核在每年底12月20日前完成。

（七）月度绩效计划考核中发现有未完成指标，但在季度计划考核时

完成了该项指标，则当同时满足以下条件时，仅影响当月考核成绩，不影

响季度考核成绩：

1、是从公司季度绩效计划逐级分解细化到月度的指标事项；

2、不作为其他部门或员工的紧前工作，未对其他关联工作造成影响

的；

3、未造成公司1000元以上经济损失的；

4、未造成公司及旗下品牌美誉度明显受损的。

（八）月度绩效计划考核中发现有未完成指标，但在季度计划考核时

完成了该项指标，且未同时满足本办法第十二条（七）项所列明条件的，

则季度绩效计划考核中取消个人自评分资格，即：

（部门经理）季度绩效计划考核得分二月度绩效计划考核平均分x0.3+

分管领导打分x0.3+总经理打分xO.4

（员工）季度绩效计划考核得分二月度绩效计划考核平均分xO.3+部门

经理打分xO.3+分管领导打分xO.2+总经理打分xO.2

（九）本办法第十二条（七）（八）项所述考核规则同样适用于年度

考核，以此类推，参照执行。

（十）所有考核对象的《绩效计划考核评分表》需要分管领导和总经

理评分时，交由综合部统一报送分管领导和总经理。

第十三条企业文化践行考核

（一）本条考核总分值100分。

（二）考核内容是员工日常践行企业文化、理念、价值观的情况。

（三）考核依据和指标是《员工企业文化行为锚定清单》。

员工企业文化行为锚定清单

文明礼仪与工作态度

等级行为锚分值

总是提前开展工作，穿戴整齐，接打电话轻声、

和气，见到同事和客户礼貌微笑打招呼。能够高

效完成本职工作，并计划下一步的工作，积极在

610

工作中发现问题，总结经验，提出建设性意见。

能够主动分担上级主管的工作，遇到问题愿意帮

助同事共同解决，不推诿。

总是提前开始工作，穿戴整齐，接打电话轻声、

和气，见到同事和客户礼貌微笑打招呼。能够高

58

效完成本职工作，遇到问题不退缩，独立自主寻

找解决办法，并能主动汇报进度，

按时打卡，穿戴整体，上班后能够立即开展工作，

进入工作状态，按时完成本职工作，工作时间偶

46

发看电影、打游戏、网购，偶发在办公区接打非

工作电话，且声音较大，影响周围同事办公。

偶发迟到，安排工作进度慢，不能及时汇报进度，

3未积极寻求解决办法，工作等、靠、拖。工作时4

间经常看电影、打游戏、网购，经常在办公区接

打非工作电话，且声音较大，影响周围同事办公。

迟到3次以上，2次以上中途不告知上级主管外

出，安排工作能够按时完成，但质量不高，已经

2说过的要求需要反复强调，穿戴不整齐，工作时2

间经常看电影、打游戏、网购，经常在办公区接

打非工作电话，且声音较大，影响周围同事办公。

总是迟到，经常中途不告知上级主管外出，安排

1工作经常不能按时完成，且无正当理由，个人仪0

表及办公区域卫生脏乱差。

（词表仅举例说明，具体行为清单需经公司专门收集、认定、提取、录入）

（四）考核周期和时间节点与绩效计划考核的周期节点相同。

（五）考核方式

各级考核人员根据考核对象日常工作中的行为信息对其践行企业文

化、理念、价值观的情况进行评价，并在《企业文化行为评分卡》上打分。

（部门经理）度考企业文化月核得分二部门经理自评价X0.3+分管领导

打分xO.3+总经理打分xO.4

（员工）月度企业文化考核得分二员工自评价xO.3+部门经理打分

xO.3+分管领导打分xO.2+总经理打分xO.2

季度企业文化考核得分二季度内各月企业文化考核得分的平均分

年度企业文化考核得分二年内各季度企业文化考核得分的平均分

（六）考核对象行为信息采集来源

1、考核对象日常工作中表现出的行为内容、方式、态度；

2、考核对象的内、外部客户反馈提供的评价信息；

3、考核对象自己提供的并经核实的事项行为；

4、其他途径发现的考核对象工作行为或与工作相关的行为信息。

（七）所有考核对象的《企业文化行为评分卡》需要分管领导和总经

理评分时，交由综合部统一报送分管领导和总经理。

第十四条所有考核对象的《绩效计划考核评分表》、《企业文化行

为评分卡》在完成评分后，原版交由综合部备案存档，各考核对象自行留

取复印件或电子版，用于之后绩效面谈、总结等工作。

第十五条综合部按权重汇总各考核对象的最终考核得分:

考核对象最终得分二绩效计划考核总分X。85+企业文化考核得分

xO.15

第十六条部门经理的绩效考核最终得分数不能超过部门员工最终

总平均分。

第三章绩效反馈与面谈

第十七条绩效反馈

综合部在考核评价结束后2个工作日内将绩效评价与考核最终结果

予以反馈和公布。

第十八条绩效面谈

（一）绩效评价与考核最终结果公布后一周内，上级主管安排与下属

的绩效面谈。

（二）绩效面谈应至少包含以下内容：

1、了解下属对绩效考核的反馈信息；

2、下属个人存在的问题及改善建议；

3、对下属职业生涯发展的建议；

4、传达公司发展动态和最新部署要求；

5、说明部门工作思路和计划安排；

6、给出自己所能提供的资源和帮助。

（三）每月绩效面谈后，部门经理需整体评估绩效执行情况和员工在

德、能、勤、绩、廉五方面的综合发展状况，总结发现突出问题和共性问

题，提出改善建议，同时可向公司提出相应的培训申请或资源配置申请，

最终形成《绩效评估报告》，上报公司领导，并交留综合部备案存档。

第四章考核申诉处理

第十九条经沟通，考核对象对考核结果仍有意见的，有权在考核结

果公布后7个工作日内向综合部、或跨级向绩效考核管理工作领导小组申

诉。

第二十条考核对象就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉

表》，提交综合部，综合部负责统一收集考核对象的考核申诉，登记员工

申诉并记录备案。

第二十一条综合部负责将考核对象的申诉意见传递到考核者，并听

取相关情况，必要时组织考核者、考核对象和上级主管进行沟通，提出相

应的解决处理办法，以防止考核