企业管理原则的思考

关于企业管理原则的思考

任何有效的管理都是因时、因地、因人而异的。在企业不同发展时期、不同社会

文化领域、不同人群之中形成的企业管理内容和方法各不相同，这就像在所有的

树上都找不到完全相同的两片树叶一样。但所有的树叶都有叶柄、叶脉和树叶的

正、反两面，这就是企业管理的原则。

权力和责任的原则

对于企业管理而言，权力更多地表现为职权。职权来自于文件的任命、聘任或群

体的选举，是做出决定、协调和要求下属执行的权力。

有权力不等于有权威，权威来自于领导拥有的真理的力量、道德的力量所形成的

磁力场强度。人们为什么总是追逐权力而漠视责任，是因为落实责任就是对现有

权力均衡的打破，会受到一些既得权力的人的反对。当领导自身的权威不足以去

落实责任时，企业就会停滞不前或每况愈下。企业主要领导就是要恰当地运用自

己的职权，通过落实岗位责任，来不断地打破现有的权力均衡，以激发领导层的

活力。

纪律与公平的原则

没有纪律，任何一个组织都不可能长期地维持其生存。新兵入伍后首先要进行〃立

正、稍息、向前看齐、向右转〃等训练，这就是一个农民或学生训练成一个正规

合格军人的第一必修课。

纪律面前要人人平等。所有的员工都希望得到公平的待遇，这是企业形成积极向

上、奋发有为、相互尊重和理解的良好工作氛围的基础。领导的个人纪律观念、

公平观念、坚持原则和通情达理、实事求是作风，会直接影响、并决定企业的工

作作风和纪律状况。

分工和协作的原则

分工可以提高效率，协作可以提高效益，分工和协作都是为了群体工作目标的顺

利实现。这包括总经理对公司职能管理部门、专业管理部门、执行单位之间的分

工以及在这种分工基础上对各项业务流程的协同运作进行的管理。机构的设置、

职能的分工应该是动态的，是对企业现有资源的不断整合，是一个按企业既定的

发展战略要求而不断调整的过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。

个人利益与整体利益的原则

国家利益高于一切是每一个文明人的基本信条。处于封闭、隔绝状态中的人们，

多数也会把群体利益置于个人利益之上，这是维系群体生存延续下去的客观要求。

如果人人都把个人利益放在第一位，而不惜牺牲集体利益，肃口一个没有信仰的

民族一样可悲，必将导致整体的毁灭。企业的兴旺发达和个人收入的稳定增长相

一致，特殊贡献拿到特殊的奖励，使个人利益和集体利益统一起来，要依靠企业

主要领导人坚持原则的坚定性，分配考核上的公平、合理和有效的监督机制。

规章制度和创新精神的原则

规章制度是企业经营活动保持稳定运转的信号系统。他把企业周而复始、经常要

重复出现的事项以明确、具体的程序、标准固定化，使企业领导从不断的请示、

汇报、讨论中解脱出来，以集中精力处理各种突发事件，谋划企业的未来发展。

在全球经济一体化带来的巨大变化、不确定性、机会、风险面前，针对企业面

临的某一个难题，想好一个解决方案，并在实施中取得成功，是个人价值的证明，

这就是创新精神。创新面临的是对既定规章制度特别是既定等级制度的挑战,

如果领导本身缺乏责任感或工作能力不足，创新就会胎死腹中或使竞争对手取得

成功。

在这个变化越来越快的世界，企业领导必须有分寸、有勇气，像给电机通电一

样，让创新的转子运转起来，这是成功企业的必由之路。创造新的业绩，要靠全

体员工对创新的认同和不竭的创新精神。

激励和约束的原则

通常对激励的理解首先是付给多少报酬。应该以地区最低生活保障线为底线，

按劳动力成本包括学历、工作年限、岗位任职能力的差别分别乘以不同的系

数作为企业各类人员的基础工资。其次是各级各类职能、专业人员和生产工人的

岗位绩效工资和计件工资，以体现效率优先、兼顾公平的原则。

激励的方式：一是领导者以自身严于律己、勇于创新的模范作用激励员工；二

是通过领导和部属的沟通，创建相互理解、相互信任氛围的沟通式激励机制；三

是通过授权激励机制调动部属、员工的工作主动性和创造性；四是在做决定以前

充分征求群众的意见；五是鼓励部属、员工别出心裁、标新立异的创新激励；六

是给员工提供进修、学习、培训机会的成长发展激励；七是通过制订企业的发展

战略和规划，让员工把自己今天的工作和企业的发展统一起来的前景激励。

约束一方面要靠严细的规章制度，使大家明白各自在本职岗位上应该做什么、怎

么做、做到什么程度是合格的，更重要的是各级领导要严格执法，有令必行、有

禁必止。

创新

企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。"创新就是创造一种资源。"美

国管理大师PeterDrucker如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操

作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，

它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很

多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。

中欧国际工商学院教授建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合制来，

这样就可以计划、考量和控制了。认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的

文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创

新工具如“脑力激荡”等，重视创新项目，以及提供足够资源(如高层领导的时

间)来开发创新项目。

提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立

一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式

的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。

正如管理大师所述，行政总裁(CEO)必须要做摧毁总裁(CDO)o

业务流程重组

"业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)"这一概念是美国

管理专家提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性

再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。这一理

念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。

这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条

块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，

采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动,采购部门是不会关心

的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。BPR运

用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流

程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场

的反应速度。

BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值

的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中

的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程

重组。但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体

规划、分步实施"，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、

企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，

目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，

以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以〃产品群〃划分的事业部制改

组为"以客户为中心〃的六大业务群组。

信息技术改变管理

在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第

一阶段是"自动化"：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动

和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会

计电算化等。第二阶段是〃合理化〃：应用信息技术全面改造业务工作流程，整

合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这

一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式

和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，

甚至改变企业本身的结构和性质。比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制

银行。该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银

行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。

郭绪达指出，企业经营"以顾客为中心”这个艰本原则不会变。在运用信息技

术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关

键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。

此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。比如，某企业每月的销售订单品

种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接

到一些临时订单。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、

原材料利用率较低、库存量很高等问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解

决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些

问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。

只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解

决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。

品牌

提起品牌，中国企业总是百感交集。曾经名声显赫的品牌，如今安在？

什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或

是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并

使之同竞争对手的产品或服务区分开来。但我更愿意引用公司创始人兼行政总裁

先生的说法：〃品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告

或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反

应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌.就是人们私下里对你的评价。"

从这个角度来看，服务、产品研发都是对这一理念的诠酬口延展。因此,海尔的

空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。

就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电

企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导

致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差

异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、

品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。

品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价

值规划和清晰的发展途径。

渠道建设

对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设尤其是一个

严峻的挑战。

90年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，

毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销

体系，使厂商能很轻松地把货〃铺"到各个终端。

其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场

竞争的激烈，部分家电企业开始渠道变革。

未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？谢祖墀认为，不能孤立地谈渠道

建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品

的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要

列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥

有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分

利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担〃物流"和"结算"的责

任，把他们变成〃物流伙伴"和"资金伙伴"，分散渠道经营成本和风险，可能

是一个不错的选择。

当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话捎售、或以展示和服务功能为主

的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。

顾客满意度

自从90年代中国市场进入买方市场以来，"顾客满意度”就大行其道，成了企

业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，

绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是"好商品"也会

卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，

他们于1985年提出并实践了〃服务与管理"的观点。他们的信念是，企业利润增

加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质

量的竞争。

一条龙服务，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安

装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、

制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。

就未来的顾客满意度战略发展而言，谢祖墀认为除了提高产品(从设计到制

造)的满意度和客户购买过程(billingtoorder)的满意度外，企业要更注重帮助

客户在拓展"客户的客户〃的能力方面下更多功夫。比如一个包装产品的厂商，

它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和

问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。

全面质量管理

如果把追求"顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是

"全面质量管理(TotalQualityManagement,简称TQM)"0虽然早在1961年美

国通用电气(GeneralElectrics)公司质量经理A.V.Feigenbaum就提出了"全面质

量管理〃。这一理念在中国真正产生影响却是近10年的事。

所谓全面质量管理就是〃通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司

文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长

期成功。"作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各

国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果各不相同。就中国企业而言，主

要是通过IS09000的达标活动来实现质量的提高。IS09000系列国际质量管理标准

于1987年问世。这是TQM发展到一定阶段的产物。IS09000在许多方面反映了

TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。

谢祖墀给很多企业提供过质量咨询服务。他认为，企业达到了IS09000标准,

并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为IS09000标准具有一致性，在一定

时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断

地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把IS09000标准当

作申请的过程，虽然按照IS09000标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并

未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定

义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如

何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还

有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化

等都做一个全面的改进。

这10大管理实践为中国企业实现卓越管理、打造全球竞争力无疑起到了十分

关键的作用。中国领先企业的成功也为其他中国企业树立了良好的样板。不过，

10大管理实践不是治理企业百病的灵丹妙药。只有深切理解企业的问题，并有针

对性地综合各种管理解决方案，企业才能永立不败之地。不管怎么说，掌握这10

大管理实践和影响中国企业未来发展的管理理念，将给你提供领先于他人的竞争

工具。

财务方面

财务管理是企业管理的核心，并与物流管理和其他管理系统高度集成，强化

了日常管理工作，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，并可以追溯

资金的来龙去脉，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，确保财务信息的及时

性和真实性要求。在过去三十多种分析统计报表需20人用两天的时间才能完成，

而且准确性不能保证，并由此导致数据的相互矛盾；而现今，通过UFO报表的批

处理功能只需轻点鼠标"一键〃完成。对应收模块的客户管理功能实施实时账务

分析和欠款分级预警，往来管理明晰及时，一改过去由专人手工筛选的模糊、杂

乱局面，使软件的智能化水平得以提升，降低了员工的工作强度，且绩效得到显

著提高。

作为制造企业，降低生产成本始终是困扰企业的一大难题，成本控制是财务

管理的重中之重。我公司在使用管理软件前，产、供、销各个环节和财务相互分

离，生产活动的事中失控给公司成本控制造成很大束缚。公司依托局域网络利用

用友软件，通过设置部门账和项目账，细化了费用项目，明确了人员分工，对各

部门的资金占用情况以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行实时监控,

严格地控制企业各项费用水平，比对公司制定的标准成本费用，从事中加以控制

各部门生产资金的运用，及时发现问题，解决问题，保证生产成本达到极低水平。

采购方面

供、产、销，是一个生产企业物流的主线，它的周转速度直接体现出企业的

管理水平。我公司利用软件的物料需求计划和生产计划对采购与领发物料流程实

施标准化定额管理，采购依据精确分析加以确定，各部门领料通过定额层层落实

责任制，减少物料领用的随意性，致使库存和在制品减少了20%~3()%左右，从而

减少大量库存资金占用，共盘活资金2000多万元，仅此就直接增加利润100多万

元。通过采购管理系统，从初始采购需求到实际采购的确定严格把关，对供货渠

道由公司价格委员会集中定时实行〃比价竞标"，在保证质量的前提下，价格优

先，提高了采购透明度，采购成本大幅降低，生产物料消耗成本降低了10个百分

点。

销售方面

信息化之前，原来销售方面的问题主要是：发货管理薄弱，销售人员积极性

不高，回款率低，加之人为的随意性和业务的出错难以避免，频频引发纠纷，也

使客户的满意度大打折扣。利用的应收款系统和铛售管理系统，强化销售的分析

与客户监管力度，利用软件强大的监控与分析功能，规定至少间隔一周提供客户

的采购分析报表和回、欠款与信用度汇总分析表，实行客户分级管理。从销售员

下订单前，就首先考核此客户的资信等级和确定信用额度，进而决定是否准予销

售和销售多少，大大减少人为控制的难度和随意性。同时，根据客户还款情况来

确定销售人员的奖罚标准，增强销售人员的责任心，这样销售人员的积极性提高

了,加快了资金的回笼，减少了公司流动资金的压力和往来风险，当然客户的满

意度也大大提高了。我公司上年度全年产销率达到101%,回款率也在90%以上,

存货周转率上升了35%左右的历史最好水平。

库存方面

现存量是每一个企业最为关心的问题，直接影响企业的销售环节和采购环节。

我公司有上万存货品种，过去因盘点的不及时、不到位，加之手工账簿的”粗放

式〃管理，平时错领、换领现象严重，一年一度的盘点工作难度非常大，而且库

房商品摆放混乱，没有真正的库位管理，导致库存商品积压、存货核算严重失真,

存货成本举高不下，严重影响公司的成本控制和资金的有效利用。利用用友

ERP-U8管理软件强大的库存管理功能对所有库存重新进行科学的分级管理，严格

执行软件的货位管理功能，对领退料环节严格把关，杜绝错领、换领现象的发生，

依托软件的标准流程，该估价的估价、该退货的退货，库存信息的准确性大大提

高。另外，通过实施系统，就能够实时反映库存的真实情况，及时发现问题，解

决问题，真正实现了物流的动态管理。

企业信息化实施之所见

ERP模式是先进的、有效的企业管理模式，它改造了原企业旧的管理模式，

可对企业管理的规章制度和基础数据进行全方位、标准化的变革，促进企业管理

功能的整体优化，快速推动企业步入现代管理之中。

实施ERP系统使企业员工从繁重的日常业务中解放出来，把主要精力可放在

企业的管理上来，发挥员工的最大潜能。

ERP系统是一个快速反映的系统，在当今多变的市场环境中提高了企业的应

变能力和竞争能力，是企业由计划经济向市场经济转变的一种有效手段，正适应

了我国企业尤其是国有大中型企业机制转换的需要。

ERP不但提高了整个企业的工作效率，相关业务人员的数量也比原来减少了

一多半，真正实现了减员增效的现代企业管理模式。

几点体会

ERP是一个系统工程，也是一种管理思想。企业领导层应该高度重视、走在

前面，才能谈及ERP的贯彻和实施。要让领导者、管理层及员工从上到下成为一

种责任，从全员的思想上深入贯彻，并付诸于日常的工作当中。

实施ERP是企业管理全方位的变革，涉及企业的多方层面，影响大、范围广,

是对传统粗放管理模式的改造，使原来困绕企业的许多突出问题得到大范围的优

化调整，使企业管理实现现代化。

ERP的实施需要复合型人材，他们既要懂计算机技术，又要懂管理。复合型

人材的培养需要有一个过程和一定的时间，这就需要专业化、本地化服务来帮助

企业完成信息化项目的实施、日常的维护、以及对企业人材的培养等等。

综上所述，通过实施实现了企业管理模式的转变。作为融合了先进管理理念

和30万家企业用户应用经验的有效管理工具，为我们搭建起了一个符合企业长远

发展方向的信息化平台。在这当中，我们公司在信息化应用方面仍有许多工作要

做，具体实际还有待于继续深入与拓展，我们公司将一如既往地把信息化作为一

项长期任务，今后将在此基础上继续发展和完善。（完）

管理工作中的“七种浪费〃

生产方式中所归纳的“七种浪费"，主要发生在生产现场，但是产生这些浪

费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩

盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，

我们首次提出管理工作中的〃七种浪费〃的概念，来引导大家共同参与这项工作。

管理工作不能〃等”

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上

级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题

怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才

完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，

掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报,

出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工

作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件

送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下

吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联

系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着

想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

把无序变有序

〃没有规矩，不成方圆〃，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制

度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，

按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个

部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。

某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，

进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，

责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工

作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；

当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经

常被推翻，人为增加了从〃无序〃恢复到〃有序"的时间。一个有效的管理者应

该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使

普通员工可以完成原本无法完成的工作。

有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自

律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积

极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，

各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关

部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持

流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需

要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规

定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的

顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，

实施时就会造成无序。

这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无

序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，

使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应

该注意和重点考虑的问题之一。

协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织

的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1+1>2的协同效应。因

此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会

造成工作停滞等方面的浪费：

工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联

系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门

负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，

彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被

拖成了大问题。

上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,

即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出

现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息

的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之

中"言息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准

确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的

增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递,则影响更大。

业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，

需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置

对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能

顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率

降低，还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏

团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业，协调也是非常令

人伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题，把我们生产管理部设定为生产经

营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，虽然理顺了一些工作，但

协调成本太高。目前，我们正在尝试进行组织结构调整，减少纵向的职能部门数

量，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈，

分阶段地实现业务流程的重组和再造。

让闲置的“动〃起来

我们把管理工作中的库存浪费称之为〃闲置〃。机构重叠，职能重叠……形成

人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大

规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使

公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，

因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估

计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。

职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在

实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相

关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁

都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导

致工作中互相牵制，影响组织效率。

工作程序复杂化形成的重叠在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其

实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出

现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级

就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管

理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干

两个人的工作。由于工作量不简口，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级"人

浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填

满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交XX计划、总

结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有

工作可做了，而且达到了〃细化管理〃的效果。

信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应

当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在

信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜

集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，

并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、

规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要

的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，

自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

应付现象最常见

顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求

最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工

作中是经常见到的。

应付基础工作在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重

视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实

际效果可想而知。为什么国内的IS09000质量体系资格证书的含金量越来越低？

因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末

次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，

那么认真干什么。

应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去

应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中

的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，

就会形成空对空。

应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对

后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造

系统出现额外加班等多种浪费。

应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推

移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，

而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失

职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。

对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩

效为中心的监督考核机制，以减少浪费。

拒绝“低效”反复发生

低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性

浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该

按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完

成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高

效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是

被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的

浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满

足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，

更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的

员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员

工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因

此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。

方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期

完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……

固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成

功"人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使

用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖

累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接

受新思想，才有可能解决新问题。管理必须真正有"理"可依

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、

设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依〃理”行事，来

控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。〃理〃在企业管理中具体指〃目标、

指标、预算、计划”，但是，如果"理"本身存在问题，则危害更大。

目标指标不合理管理是要有"理"可依，但前提是"理"是正确的。如果“理”

本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学

题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确

的结果。

计划编制无依据公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠〃拍脑子〃和

想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不

具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背

离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于

这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。

计划执行不严肃上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际

情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无

法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内

容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下

就扔在一边，根本谈不到执行。

计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行，曰常我就不用再进行检查了。

计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何

必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。

计划考核不到位由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而

难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，

而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期

的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见

抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。

投入产出不匹配目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多

少?已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，

不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品

那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当

然，难以形成消除浪费的动力。

某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异

无比。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的

发展目标，再分解成年度目标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实

际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺

乏数据的支持，不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分

解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划

的完成没有多大信心。由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、

检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果执行职能计划，

例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年终时大家都完不成计

划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。

管理工作中的“七种浪费"，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种

浪费〃严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以

量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相

对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反

复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展

的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，

管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应,

因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标

一步一步地走下去。

作者：徐新跃，大连理工大学MBA,高级工程师，现任大连三洋制冷有限公司生

产管理部部长，职责为：公司生产经营相关联工作的计划、组织、控制、协调、

监督、检查和考核的总负责。（完）

营销费用的控制技巧

现在的企业管理者日益感到企业经营之艰难：一方面是暴利时代结束，企业利润

空间大幅压缩，经济效益下滑；一方面是渠道商快速崛起，并开始向上游制造商

”争权夺利〃，逼迫制造商降低成本，让利于渠道商；一方面是企业经营费用大

幅度上升，尤其是营销费用，更成为让企业管理者大感头痛的难题。

那么，有没有好的控制营销费用的方法或技巧呢？笔者在从事营销、管理类

工作时，深感其中奥妙之无穷，现将自己的一些心得讲述出来，以供同仁参考。

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，"一人吃饱，全家不饿”，今朝有饯今朝花，

从不考虑积蓄问题"旦结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉〃财

政"问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用

方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的

财务人员，当好自己的“管家婆〃。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有

将营销费用控制得很好。问题出在〃管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有

直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。"制度重

于一切"，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财

务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）

必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、

广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办

公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就

是“有令不行"，"管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，”上行下效〃，

下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句"口号〃。

我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大〃的

营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖

金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节"则疏忽了（或者是为了缓解

员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦

啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工

分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制

度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非

死板的头脑，同时要学会"演戏〃。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太

多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个

唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销

售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主

动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆"，控制营销费用也就成功了一大半。当然，

这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能,且受到“管

家婆〃的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的

工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销

活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效

益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就

是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销

量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。

效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，

当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每

月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以

计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，

营销人员可以得到60-80%。综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上

分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养

活其你E营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司

自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每

月交通、通讯