制定渠道战略筹划方案

制定渠道战略筹划方案

作者:jinling发布日期：-12011:41:18

对既有渠道进行重新评价始终是每个IT厂商必须进行日勺工作，并且这项工作永

远不会轻松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失

变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由放任日勺态度等于是邀请竞争对手运

用这个机会巩固其地位。

要重新评价渠道活动，最大日勺障碍是既有渠道形式的历史以及老式的思维

方式。为此，我们有必要应用一种从零开始日勺措施，抛开目前的渠道安排，从市

场背后发现打开市场口勺最优方式。厂商在拟定了抱负客户群之后，就应当提出

如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同步还要满足必

要的效率规定（合理的收益率），并保证其长期的灵活性。

第一步：分析渠道形势

这一环节的核心是比较本公司与目的竞争对手在货品周转、市场覆盖度和成

本变动趋势等方面的差别。许多营销经理理解自身渠道中多种联系，他们掌握有

关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手

或价值链中其他阶段的理解却很零乱，并且往往是想固然的。因此，对于许多

IT公司来说，在分析渠道形势时，除了要弄清晰自身的状况，更重要的是理

解到重要竞争对手使用H勺渠道种类以及每条渠道日勺市场份额，并将这些数据与

自身的状况对比，以便通过度析能懂得：每条渠道的相对获利能力、渠道种类

日勺增长速度以及市场覆盖率（占实际服务的整个市场的比例）。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制定渠道战略有关的某些趋势。

最重要口勺某些趋势如下：

客户购买方式也许的I变化。例如，在PC机市场的初期阶段，大多数顾客乐

意直接向厂商购买，随着市场的发展以及顾客对PC机更进一步的理解，越来越

多的潜在客户乐旨在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的公司受到利润

机会的吸引，或觉得参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进

入市场日勺新方法。海尔集团进军信息产业一方面就是从渠道做起的。采用新技

术进入市场日勺方式增长。Internet时发展使得网络营销成为一种越来越重要的

分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用状况以及直接竞争者做

出的重大举措。从渠道中获取利润日勺压力。这既也许是由于议价力量的增强，也

也许是由于使用渠道日勺费用迅速增长.

上面的趋势都会市目前使用渠道的将来吸引力产生重大影响。预测渠道变化

【付能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个

人电脑成为办公用品H勺一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不

是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商

设计了一种独特日勺措施：不像其他直接销售的电脑公司，康柏回绝与自己的经

销商竞争，绝不向经销商的客户直接发售产品。经销商口勺回报是保证康柏得到所

需的货架空间和销售支持。

笫二步：从市场背后开始设计渠道

第一步工作中涉及着一种潜在的危险，即某些经理睬过度注重从竞争角度

和历史角度思考渠道问题，而忽视最后顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此

第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考如下问题：

1.渠道中提供的服务项目的价值

这规定撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最注重的渠道服务项目。对于一

台个人电脑来说，也许H勺服务项目涉及：产品演示、保证条款、使用培训、安装

和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考的核心在于顾客也

许规定所有日勺服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而理解提

供不同服务项目日勺费用差别。对顾客而言，也许的权衡涉及：批量的大小、购

买与否便利、交货的及时性、产品花色品种口勺丰富限度、服务质量、服务支持限

度等。

2.细分顾客

不同顾客对渠道服务项目的重要性结识不同，这取决于他们口勺需要和购买

行为。如果不同顾客之间的差别限度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客H勺规

定。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要限度的结识进行顾客细分，

并为每个细分群体拟定能为其提供最优服务日勺渠道类型。如果现成日勺渠道无法满

足某一群体口勺服务需要，就应当设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地看待

这些问题，就能更有效地运用集中经营某类产品日勺增值中间商和零售商。

3.顾客对多种渠道选择日勺见解

为顾客设计日勺渠道与否可以满足顾客的需要，我们还是应当询问顾客。在询

问顾客过程中特别要注意的是，顾客对既有渠道在总体上的满足往往会掩盖某

些核心服务项n上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以

克服多种问题。

一一总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计日勺目的是发现顾客想从渠

道中获得什么，并通过改善和创新更好地为顾客服务。所有的IT厂商目前面临

的选择是：仅对既有渠道做出改善，用全新的或复合口勺渠道取代它，还是为不

同细分市场日勺需要设计不同日勺渠道，从而增长渠道数量。

第三步：渠道决策的经济性

营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合日勺收入、成

本和资金需求状况.一方面，公司可以通过仅使用分销商以削减固定成本°另一

方面，公司可以对工厂和仓储进行相称大的先期投资，以保持与顾客尽量直接

的联系。

比较渠道选择的一种方式是一方面估算转移到一种新渠道逐渐增长的成本。

如果顾客需要快捷交货，就必须保证本地的库存，增长培训计划，还也许需要

建立迅速反映的分销中心。通过盈亏平衡分析•，经理们懂得某种特定日勺分销方

式与否值得采用。在拟定了某种选择后，还应具体估算相对收入、成本以及流动

资金和固定资金需求。

1.收入

比较两条不同渠道日勺销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场

上的购买决策者日勺接触限度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或

不能达到某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的

销售技巧和实际销售行为与厂商口勺差别化努力的一致性。

从效率日勺角度考虑，直接渠道也许更有利。公司销售代表仅专注我司的产品,

不会被其他产品干扰。他们在销售我司产品方面受到良好培训，有更强烈的进

取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推动销售、解决顾客不满，他们能

与重要客户建立紧密联系。但直接销售日勺最大问题是：公司能否肩负得起覆盖广

阔而多样化市场日勺销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的J选择。

2.规模经济还是控制

直接销售队伍意味着巨大的固定费用，特别当公司的着眼点放在建寺长期

的顾客联系时。如果销售人员是服务于一种复杂客户的多功能小组日勺一部分，或

他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太

恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润局限性以弥补交易成本，那么

巨大的固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是

相称合算时，但却不能承当以同样方式销售PC机的费用。

但是另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用自身也意味

着一种进入壁垒。

对于控制问题，人们反对间接渠道重要是由于无法对中间商实行紧密控制。

人们一般觉得分销商注重短期利益，并且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维

护与顾客日勺联系。有许多例子表白中间商不肯从事为供应商利益的活动，涉及

填写报告、对新的目的市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从

事平常口勺服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠

道的控制优势为前提，而不管直接销售与否能得到最小化日勺管理和交易成本。但

越来越多的证据表白这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。

3.交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商可以在儿

种竞争日勺代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额

利润。但如果可供选择的中间商很少，此时应如何做呢？为避免中间商过度运

用其垄断地位，公司会承受巨大口勺〃交易成本〃，涉及制定和执行体现了分销商

或代理商意愿的非常详尽日勺合约、对合约条款讨价还价、跟踪实行等等，并且

代理商或分销商日勺不合伙行为会进一步增长成本，例如对供应商隐瞒信息或有

选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一

种较好日勺选择。

4.资产特性

当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己口勺战略时，则更适合采用直接

销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊H勺销售和服务培训、专

门化的运送和贮存设施、顾客的规定或购买决策过程。差别化的产品常常需要独

特日勺能力来销售。

特别当浮现如下因素时，几乎可以肯定厂商最佳选择直接销售:

无力追踪销售过程。当厂商很难拟定中间商完毕任务的状况时，使用中间商的效

果会减少。我们很难理解分销商与否合适地培训人员、拜访新客户或收集市场信

息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户日勺协作销售规定许多专业人员以

及不同管理层次之间的协调。此时很难拟定代理商或分销商对销售的奉献。滥用

职权。当中间商不能弥补其所有活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更

容易受到这个问题困扰。由于某个零售商也许侥幸提供了劣质的售后服务而获益,

但这会损害品牌日勺名誉，减少其他零售店日勺销售。大量交易。如果平均订货量

大，或顾客订购了能同步交付的许多有关产品，则直接销售是经济的。一一固然

厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数公司采用的往往

是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中口勺哪种最能适

应总体战略日勺规定。

第四步：战略适应性和可行性

渠道战略的决策是在一种广泛的背景中作出口勺，因此抱负的渠道还必须在

战略责任、可用资源、渠道战略日勺历史等限制条件下实行。这一步H勺目日勺就是要

把先前的环节中沸认出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选

择适应目前日勺战略，是可行的，还必须看它与否适应将来的战略需要，并让竞

争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能

提供一种实质性日勺优势。

1.战略适应

管理者必须拟定提出的渠道战略能否支持总体战略推动，进而使公司达到

预期的业绩目的。但诸多公司往往无法完渊回答这个问题。例如，某家电脑公司

觉得：为了满足市场渗入和市场增长目的，需要采用复合的、竞争的渠道，涉

及代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目的抵触,

由于短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司

另一种难题是不为众人所知，并且承当不起足够日勺广告费来建立消费意识和品

牌偏好。此时，