从艾志集团观摩看公司管理机制的变革

从艾志集团观摩看公司管理机制的变革

一、艾志集团简介

艾志工业技术集团有限公司是投资于多种工业技术

的高科技集团化管理公司，取意“方兴未艾志在千里”，

以“工业科技''为主题，以专业化为发展方向。艾志集团公

司下设液压及传动密封事业部、管道连接技术事业部、润

滑事业部、材料爱护事业部、电子商务事业部五个实体事

业部。艾志集团行政总部暨研发中心位于南京汉中门中心

地带，同时，在江宁开发区建设有现代化工厂及物流中心,

在北京、上海、武汉、广州、南京、济南、沈阳、郑州、

成都、杭州、昆明、石家庄、太原、天津、乌鲁木齐、西

安、兰州、呼和浩特、长沙、厦门、哈尔滨等地设有二十

一个办事处和分公司。

艾志工业技术集团公司起源于美国赤顿密封公司，

2000年以前无实体企业，2000年后由艾志机械逐步发展

形成，现有员工及用工总数逾1200人。艾志集团的企业

使命是致力于更清洁、更平安、更稳定的现代生产；通过

对密封技术、润滑技术、材料爱护技术的整体升级，提升

现代工业生产的清洁性、平安性、牢靠性，从而提升整体

效率，降低综合能耗。公司自创立以来，凭借领先的技术

和管理优势和持续健康发展受到了广阔客户的信任，目前

已成为国内同行业中规模最大和技术最先进的高科技企

业之一。

二、艾志公司在管理机制方面的优势

1、创新管理求突破，常态培训促提高——综合管理。

■创新管理。艾志集团在管理上创新求突破，董事长

以学者型风格致力于公司核心研发和内部高管人才管理

工作，开明言路，设置了董事长邮箱，允许任何人员向董

事长反馈公司各类事宜；树立了特别状况可以越级管理的

思想观念和管理体系，当部门管理人员因为特别缘由不能

正常履行职责时，分管领导可以干脆领导部门人员进行工

作，避开了工作空挡的出现，爱护了中层干部；成立了3-5

人组成的专家委员会，对公司的技术、生产、设备购置、

管理瓶颈等重点环节进行评价，全局性考虑问题，优化流

程，提出解决方案；利用信息化手段，建立了高效的网上

工作汇报、技术选型、订单处理、视频会议管理平台，提

升了内部工作效率，削减了管理内勤人员，适应了公司规

模的快速发展；利用密钥、密码双重爱护，授权查阅，严

格化信息管理。

■全面培训。艾志集团在培训上力求常态化，构建了

内部培训机制，建立培训部，设培训总监一名，全面负责

艾志集团培训工作。每月设置针对管理人员的培训指标，

严格考核，每2周要求必需组织一次培训活动，主动利用

五一、十一、周末进行系统、循环、定期、集团式的培训I,

全面涉及产品相关学问、技术技能等各个方面，为中层干

部内部管理、技术人员项目研发、销售人员对应用技术的

驾驭打下了坚实的基础，成为艾志不断发展的基石。

2、体系独立树标准，专业研发见真章——技术研发。

■独立体系。艾志集团公司管理人员主要分为行政内

务人员、销售人员、技术人员三类，受益于宝钢阅历，艾

志薪酬体系建设主要分为行政职务、党政路途、技术体系

三种途径，薪酬安排以技术人员为最高，销售人员次之，

行政内务人员最低。艾志将技术体系从党、政体系从脱离

开来，设立了专业工程师、主任工程师、分厂首席工程师、

总厂首席工程师，通过多种薪酬制并存，实现了职工成长

途径的多样化，加速了其技术沉淀，削减了关键人才的流

淌。技术人员依据领导评价、同行口碑（技术同行）、工

龄、学历、合作性、企业忠诚度等考核内容进行内击评级

和分类，在基本薪酬保障的同时，不同技术级别对应的收

入不同，其差别可以达到几倍以上。艾志依据项目完成的

效率、效果对研发技术人员进行绩效考核，年底召于年会

对业务实力强、项目完成精彩人员进行表彰和嘉奖。每年

以总工命名“国祯”奖，获奖者一般为研发团队的牵头人，

在一次性奖金嘉奖的同时，技术评级也会相应提高。

■技术研发。艾志集团主要技术来源主要为国外技

术，在对客户进行服务及与客户的合作中，艾志不断发觉

问题，收集问题，并汇总评估，立项研发，通过与文志公

司实际相结合，致力于使技术国产化。艾志项目研发具有

显著特点，即专业性与高效性。艾志配有专业研发人员几

十人，完全从事自我研发项目及制定成分项目的研发，通

过具体记录，保证了研发过程及成果的可利用性最大化，

使艾志每年有技术创新10余项。同时，艾志将研发人员

和研发项目细化分类，分设技术带头人若干，分别对公司

董事进步行产品设计研发汇报，最大程度上避开了技术全

面人员的出现，以大项目研发时间长，小项目时间短为原

则，通过从小到大、大小互补、分类进行、高效协作的技

术研发模式，实现了企业由技术改进型向创新设计型的巨

大转变。

3、服务质量出题目，培训考评著文章——销售团队

建设。

■销售培训。艾志集团始终以不断加强客户的服务体

验为销售的根本点，不断提升销售人员素养，强化服务质

量。为此，艾志全力组织销售人员学学问、强技能，每周

召开2次例行学术沟通会议，聘请销售主管和国外技术人

员定期授课，并通过现场问答、网上考试等方式强化了销

售人员的产品学问构架，提升了销售人员的应用技能水

平。同时，对新进销售人员要从忠诚度、业绩、容忍期进

行多方面考量，进过车间实习、相关技术了解后进行上岗

试用，择优录用。

■业绩考评。艾志建立了销售人员工作安排、工作任

务完成状况及状况考评的综合管理机制，采纳销售业绩区

域对比和销售人员业绩对比的柱状图对销售人员进行激

励，优胜劣汰，严格聘请与辞退，明晰化销售升迁路径，

将售人员依据区域划分为地区销售总监，大区经理、产品

经理三个级别，使销售人员服务目的明确，动力十足。同

时，艾志建立了3AAA级销售业绩评级制度，对销售团队

的销售业绩、团队精神风貌、费用限制3个方面进行综合

考评，依据市场大小，设立了风险防控回款体系，对已预

警企业区域的销售人员进行销售费用限制，最大限度的保

障了销售费用与客户服务体验的平衡，营造了企业、客户

双赢的生动局面。

艾志集团通过其独到的创新管理模式，常态化、规模

化培训机制，独立的技术管理体系，服务性、目的性强的

销售理念和管理方法，充分发掘了其改造型、设计性两强

的技术研发实力，促成了覆盖范围广、营销业务实力强的

销售网络建设，在不断主动进行的新技术项目合作和推广

中壮大起来，使艾志快速从艾志机械起先跨更加展，一举

成长为集团化公司，给我留下了深刻的印象，同时也引发

了我对公司管理的思索。

三、公司相对应在管理机制方面的缺项及变革建议

1、进一步创新管理模式。

通过一个阶段的管理和整顿，公司在内部综合管理上

有了很大提高，作为中层干部，我体会也较为明显。定期

召开的总经理平安办公会和碰头会从机制上强有力的保

证了公司的平安生产工作，使得公司2011年全年无事故,

一举扭转了2010年末以来的被动局面，打好了平安翻身

第一仗。同时，不断加强的考核力，也促进了公司运转效

率的提高和管理成本的下降。

公司在2011年末逐步将考核和执行作为工作重点,

并在全公司范围内初见成效。我建议公司在2012年进一

步加强考核，加强执行力。公司应实现考核工作的“三化”,

即量化、常态化、公开化。实现考核工作“三化”的前提

是中层干部相识实力的提升，要让中层干部从思想上先适

应考核，习惯考核，不再对考核抱有抵触心理，彻底毁灭

“好人主义”生存的土壤。因此，就要将考核工作“三化”

与不折扣的执行力结合起来，通过给相关责任部门下任

务，定目标，将各单位“考核者”和“被考核者”的身份

对立统一，从而达到强化考核和执行的目的。

艾志集团建立管理专家委员会评议制度具有显明的

特色性和现实性，是艾志集团结合理论与实践的最好例

证。结合公司实际状况，我认为现场管理就是我们的管理

特色之一，因此公司应立足现场管理，全面提升管理水品。

现场管理要有效果，还是要先解决相识问题，只有让现场

管理的干部都相识到现场管理的重要性，才能最大限度的

杜绝“敷衍了事”、“应付差事”这两种典型的不良心态，

而提高相识水品的最佳途径无疑是培训。建议公司实现对

中层干部培训工作的常态化和考核化，定期通过案例讲

解、视频播放等培训手段不断提中学层干部对现场管理工

作的相识，不断深化现场管理工作的重要性，从而使现场

管理成为公司管理的常态，成为管理的基础工程。推而广

之，通过“培训一一思想认知提高一一执行考核一一固化

相识一一管理定式”这一模式，可以让公司各项管理思路

快速实体化，形成管理定式。

2、独立技术管理体系势在必行。

纵向比较，公司现阶段技术研发实力和项目攻坚实力

有了很大提升，新项目不断上马，新产品不断开发，取得

了可喜的成果，但横向比较，我们仍旧面临着是否驾驭了

核心技术的关键问题。以华越创力公司目前正面临图纸引

进难问题为例，上海创立在图纸上严格的保密干脆导致了

我们无法制造相关工位器具，客观上延缓了创力项目推动

进度。与艾志集团早期技术实力状况一样，我们现正处于

“技术改进”阶段，我认为突破技术瓶颈，应当参考艾志

集团模式，从独立技术管理体系起先。

■破除“官本位”思想。公司技术中心作为独立技术

机构，从事设计研发等技术工作，人员综合技术实力较强,

但“官本位”思想严峻。许多技术人员认为技术中心虽然

薪酬较高，但发展前途较小，“位子”较少，竞争激烈，

这对技术人员的精神状态无疑是一种挫伤。要破除“官本

位”思想，我认为就是要结合公司实际，最大限度将技术

管理体系从党政体系中脱离开来，增加技术职位，引入分

级聘用式工程师制度，让技术人员“有票子，得位子，挣

面子”，变更他们对所在岗位和公司技术体系的认知，最

大限度提升其主动性。同时要加强考核，保证赏罚分明，

引入优胜劣汰升降级机制，从而进一步防止关键人员流

失，整体提升公司技术实力。

■统一技术人员标准。公司现阶段实行技术中心技术

人员和各分厂技术人员双重标准的管理机制，这是对技术

人员一种客观分级的体现，但这种分级方式也有着明显的

弊端，即基层技术人员普遍反映的“不公允感我建议

公司参考艾志模式，在分厂也逐步设立分级工程师体制，

并加强技术中心技术人员与分厂技术人员的轮动，缩小薪

酬待遇差距，统一标准，将全公司技术人员捏合成为一个

整体。

3、提高销