商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思索

商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思索

摘要：伴随现代商业银行客户经理制时实行，客户经理的队伍建设己成为商业银行人力资源

管理与开发中极其重要的i部分。通过对某都市商业银行客户经理绩效评价体系的调查研

究，探索更科学合理的客户经理绩效评价体系，有助于提高客户经理的工作积极性，有助于

实现商'业银行日勺经营目的，

关键词：商业银行；客户经理；

二十世纪九十年代以来，银行业H勺竞争越来越剧烈。现代商业银行的经营方略规定以客户为

中心，以市场为导向，重视市场营销。客户经理制是市场经济条件下商业银行的必然选择。客户

经埋作为客户经埋制实行的主体，是客户经埋制能否顺利实行的关键。怎样科学精确地对客户经

理进行绩效评价,直接影响到客户经理的自身感受与能动性。由于客户经理任务完毕的质量好坏，

直接影响到银行与客户日勺关系，并决定着商业银行产品的销售规模和利润大小⑴。因此本文通过

调查研究某都市商业银行客户经理的绩效评价体系，分析其优劣，从而探索更科学有效的绩效评

价措施，有助于提高客户经理H勺工作积极性，有助于实现商业银行H勺经营日的。

•、某都市商业银行客户经理绩效评价体系日勺基本状况

（-）客户经理的等级设置和准入条件：

银行将客户经理n勺等级提成六级，规定客户经理应当具有良好的个人品侦和职业道德；具有

较强H勺责任心和以客户为中心日勺服务意识；具有一定时风险防备意识；具有灵活日勺处事能力和自

我约束能力；大专（含）以上学历；通过客户经理基础知识考试。

（-）客户经理绩效评价指标口勺设置和奖惩：

银行将客户经理FI勺绩效评价指标分为营销业绩考核指标和职业道德指标，营销业绩指标为得

分项，原则分100分（不含其他多种加分原因），职业道德指标为扣分项。营销业绩指标分为四

大类，分别是负债类业务，原则分50分；资产类业务，原则分30分：补充考核类，原则分20；

加分指标。同步客户经理实行风险金制度，风险金实行动态管理。

（三）客户经理绩效评价指标日勺计分原则和计算措施

1.负债类业务

负债类业务指标重要计算客户经理的对公存款、储蓄存款和同业存款各项的季日均余额和季

日均新增额。季日均存款余额以2023万元作为客户经理应到达的原则量。存款实际完毕状况的

计分措施：

得分;原则分（50）X本季度新增日均存款=本季日均存款总量-上季日均存款

总量

本季新增日均存款每乃长50万元加1分，即：

本季新增日均存款得分=XI

2.资产类业务

资产质量的考核范围为“一•逾两呆”和“五级分类”。客户经理资产业务应到达口勺业务量：

在考核期内，根据客广经里信贷业务户数及贷款余额不•样，对资产业务按季度确定不•样的分

值。信贷余额指客户经理当季所管理的所有信贷业务余额，包括流动资金贷款、银行承兑汇票、

开立信用证、开立保函、押汇、出口议付等除银票贴现以外FI勺各类信贷业务。

3.贴现业务

贴现业务重要考核贴现业务当季实际发生额，以1000万元作为客户经理应到达口勺原则量，到

达该原则量，得原则分5分。

达不到原则量的行分二原则分X贴现业务实际发生额/1000（万元）

超过原则量口勺得分二只则分X

4.国际结算业务

国际结算业务的考核范围是客户经理记录境外汇入汇款，进口开证、打包贷款下的交单议付

等业务量。其原则量和原则分为：各币种折合50万美元作为每季客户经理应到达的原则量，到

达该原则量者，得原则分5分。

超过原则量时，其得分=原则分+

达不到原则量时，其得分=原则分X

5.中间业务及其他类

各行自行设置。

二、杲都市商业银行客户经埋绩效评It的分析

（一）商业银行客户经理绩效评价的“取之处

1.评价措施比较透明，轻易被客户经理们所接受。

银行为客户经理制定的这种考核措施目的和根据都比较明确，因此通过绩效评价成果确定的

奖酬分派透明度较高，能较充足的调站客户经理的工作枳极性⑵。

2.评价措施部分处理了客户经理的责处收入和其对银行的经营奉献度相结合的问题。

银行通过按照负债类业务、资产非业务、中间业务、贴现业务等制定若干项关键指标，然后

设定各项指标n勺目的值，建立起了基于目月管理的客户经理n勺绩效评价体系和奖酬分派制度，这

样在一定程度上把客户经理的劳动酬劳和劳动成果建立了一定的联络。

3.银行通过对客户经理实行风险金制喋，在一定程度上壬银行在经营过程中的风险和压力，

通过绩效考核的方式，部分转移到J'客户经理身上，在一定程度上减少了银行运行成本的压

力。

4.评价措施中的考核根据比较百观操作措施也较为简便。

银行对每位客户经理进行绩效评价的有关数据都比较轻易在商业银行的会计信息系统和管

理信息系统中采集到，因而整个操作过程都不是很繁琐，比较简便。

（二）商业银行客户经理绩效评价的缺陷

1.单纯从业务角度进行客户经理的绩效评价，会使产品指标的选择存在两难。

伴随金融产品种类及数量地不停增长，尤其是中间业务品种繁多、增速快，客户经理作为唯

・代表银行直接从事各类金融产品营销的外勤人员咒采用多少产品指标进行考核成为摆在商业

银行管理者面前的两难问题：一是以所有经营产品按人来下达分类指标，管理.目的就会伴随产品

种类的增长呈发散状态，这既要付出较高的管理成本也加大了管理难度，同步也使管理目的与管

埋目的（追求利润）之间的界线变得模糊起来；二是倘若只卜达部分产品指标，就会导致管埋目

时的市场缺损，从而在缺乏管理与利益导向H勺条件下丧失可占有的市场。

2.单纯以业务指标衡量客户经理的绩效，会使客户经理过度追求业务规模，从而不惜一切代价

投入营销资源，忽视潜在的风险和资本成本，偏离以效益为关键的企业总体目的。

3.从客户经理的工作特点来看，客户经理是各项业务和产品口勺直接经营者，是最小口勺经营单位

和价值发明主体⑴。对于客户经理这样的特殊效益发明主体而言，只考核单项业务指标破坏了效

益发明的关联性和整体性。

4.客户经理绩效考核FI勺成果与商业银行分支机构经营成果之间存在部分的不匹配。

从上述商业银行客户经理H勺绩效评价措施中可以看到:客户经理的绩效考核收入只与其发展

办理的业务有关，而和企业或分支机构整体经营状况及成具没有亲密的关系。

5.存在起点不公的问题:

只考核客户经理的存量系数，在银行分派给客户经理的客户规模、数量、质量无法做到整洁

划一的状况下，上述措施就会由于客户资源分派不公而导致客户经理绩效评价的较大差异，从而

影响客户经理的工作积极性。

三、改善商业银行客户经理绩效评价体系的提议

（一）将客户经理绩效与部门绩效及其领导者绩效相联络

商业银行的经营业绩足由分支机构、部门和员工绩效共同构成H勺，客户经理绩效作为员工绩

效的重要构成部分，其发明力和潜能的发挥，将直接增进部门与组织绩效的不停提高。从调查得

知，此都市商业银行客户经理分布于各个支行一线，其主管领导就是该支行的行长，其所有业绩

奉献归属于支行。对支行各项业务指标完毕状况的考核就是对支行行长的考核，行长个人没有单

独的绩效考核指标。因此客户经理的业绩完毕状况在很大程度上就决定了部门的完毕状况。但客

户经理绩效并不等同于部门绩效，

支行行长在做好管理工作H'、J同步，也大力协助客户经理拓展业务，进行业务攻关，提供后勤

保障等等，这既协助了客户经理，也是在完毕自己的任务。客户经理归支行管理，和支行其他人

员亲密配合，共同为客户提供完善优质的服务。因此，在对客户经理进行绩效考核时，•定要与

支行绩效挂钩。个人和集体是一种互助共荣的关系，这不仅体现了业务工作n勺实际状况，更是增

进支行团结合作的有效手段，有助于激发客户经理的积极性。因此提议采用的措施就是将客户经

理绩效指标得分乘以支行各项任务完毕比例作为客户经理的最终绩效得分。

（二）在客户经理绩效评价体系中增长模拟利润的考核。即考核了客户经理的劳动量，又考核了

客户经理的劳动成果（利涧），可以较为全面地反应客户经理的工作实际。

加入「利润考核指标，在客户经理有定价权11勺某些业务领域，客户经理就要更多地考虑

商业银行I内利益。例如贴现利率，在2%。〜2.5%。内某企业都可以接受，在原考核体系下,

客户经理为了完毕贴现指标也许就执行2%。，而按照新的考核体系，客户经理也许按2.5%。

来执行，这样就有效地维护了银行H勺利益。

加入了利润考核指标，便于客户经理间日勺比较，使客户经理重视发掘自己口勺长处，在关

注利润的同步，确定自己口勺工作重心。在新体系下，客户经理们不再仅仅是完毕确定的指标

额度，还可以充足发挥在业务经营中的个性特点，积极性提高了，工作积极性有了，客户经

理间也可以互相合作，工作有欧I放矢。

（三）在确定绩效评价指标体系的过程中，要考虑促使客户经理愈加关注业务成本。

既有的客户经理绩效评价体系中，只规定了客户经理应到达的业务量指标，而没有考核其业

务成本，这样客户经理也许不顾成当地去完毕某些指标。例如，存款指标只规定了应到达H勺余额，

客户经理就也许吸取些高成本H勺存款（如同业存款、协议存款等）来完毕任务。

（四）通过改善绩效评价体系促使客户经理关注商业银行综合效益。

作为地方性股份制的都市商业银行，在资金实力、业务规模等方面都无法与国有商业银行竞

争。银行可以通过走市民银行之路，开展大量时代收、代付等中间业务，为广大市民提供良好的

服务，充足赢得市民的信任。这些业务当时（或短期内）不能给银行带来看得见的效益，但从长

远来看，这些便民服务必然带来长期H勺综合性效益，因而在客户经理绩效评价体系中可合适设置

某些中间业务量指标，如代发工资等。这也从另首先阐明了商业银行不适宜采用单一的以利润为

主线的客户经理的绩效评价措施。

（五）客户资源的合理分派和使用问题。

客户经理制的实行，导致银行原有的客户资源进行重新分派。即把本来分散在各个业务部门

负责的客户集中分类，再按照客户经理的分工和专长进行重新分派。在这里，要处理好怎样合理

地把客户资源从拥有客户货源但又不聘任为客户经理的人员手中转化到合适的客户经理手中。通

过深入的研究，找到一种措施，既可以保护和激发提供客户资源人员日勺积极性，乂能使客户经理

资源得到合理分派与使用。

参照文献：

［1］张民.商业银行客户经理制.北京：中国物价出版社，2023.

［2］傅卫锋，周迎春.浅谈商业银行客户经理H勺绩效考核.新疆金融，2023,(3)：31-33.

［3］肖艳玲，刘晓晶，刘倒波.基于燃值法R勺员工绩效指标权重确定措施.大庆石油学院学出，2

023,29(1)：107-109.

［4］李玮.商业银行客户经理绩效评价及奖金分派体系H勺探讨.新金融，2023,(1)：20-21.

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客户经理绩效管理机制的构建及其应用

2023-05-1622:54

［提纲］客户经理是商业银行最小而最重要的经营单位和价值发明主体。目

前客户经理绩效管理存在着管理空间断层、考核体系不合理、与利益分派联动度

不高、专业分工为主的系统内部机构设置耗散着客户经理工作效率等问题。改善

客户经理绩效管理机制日勺基本思绪：建立客户经理绩效管理流程，优化客户经理

绩效考核机制（基突出奉献，集中管理，统一考核，定量分派）、团体绩效管理

与个体绩效管理相结合、构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道、实行客户

经理绩效控制分析制度、实行首席客户经理制。同步，就客户经理绩效管理机制

运作中存在日勺若干难点，诸如客户经理绩效目的确实立、大型客户日勺绩效在有关

人员之间的分割、潜在绩效日勺考核分派、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理酬

劳兑现等重要瓶颈问题提出了处理方略。

［关键词］客户经理，绩效管理，绩效考核，潜在绩效，绩效薪酬

近几年来，根据总行Ef、J统一布署，商业银行各分支机构正逐渐推

出客户经理制，一种新的以客户为中心日勺营销理念正在形成。作为商

业银行的业务代表，客户经理应当根据细分H勺客户群选择不一样H勺金

融产品/组合进行营销，这一选择权日勺客观存在使客户经理成为商业

银行最小而最重要的经营单位和价值发明主体，因而建立科学的客户

经理绩效管理机制非常必要。然而，从我国商业银行发展现实状况看,

对客户经理绩效管理开展时间较短、空间较窄，思想认识上存在误区，

实践操作上缺乏科学措施和合理原则，制约着客户经理绩效管理日勺实

践进程和效果，亟需深入研讨。

一、目前客户经理绩效管理的矛盾与问题

绩效管理是一种完整的系统，这个系统包括几种重要口勺构件：目

时/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一种构

件，是不能很好地发挥作用日勺。

然而，目前商业银行在客户经理绩效管理实践中还存在许多矛盾

和问题，重要表目前：

（一）混淆了绩效管理与绩效考核的关系。现代绩效管理伴随人

力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系

管理n勺流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新口勺管理技术

的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力

源泉。目前，我行在实行客户绩效管理中，还局限于绩效考核方面，

以绩效考核替代绩效管理。

诚然，绩效考核是绩效管理的重要内容之一，但远非绩效管理重

要内容之所有。绩效管理与绩效考核既有联络有又区别，绩效考核是

绩效管理的一种环节。绩效考核是孤立日勺、静态的、片面日勺、被动式

的，而绩效管理则是联络的、发展的、全面日勺、积极式日勺°绩效考核

与绩效管理存在明显的差异：绩效考核是绩效管理的一种环节；特定

期期H勺工作；单向的评价；比较预期KJ目的，重视进行绩效成果的评

价。绩效管理是一种完整的绩效管理过程；贯穿于平常工作，循环往

复进行；重视双向的交流、沟通、监督、评估；根据预期目日勺，评价

绩效成果，提出改善方案，侧重平常绩效的提高。绩效管理涵盖了绩

效考核，作为一种管理过程，也渗透到企业的平常管理工作中去C在

平常工作的管理中，绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或组

织的工作，工作成效口勺记录成为绩效考核的根据；绩效改善方案愈加

重视于个人或组织素质能力H勺提高，也和企业W、J培训也亲密有关。绩

效管理与老式意义上的绩效考核重要区别如表一所示：

表•绩效管理与绩效考核差异比较分析表

序号绩效管理绩效考核

1计划式判断式

2过程评价表

3处理问题寻找错处

4双嬴得一一失

5成果与行为成果

6管理程序人力资源程序

7推进性威胁性

8关注未来绩效关注过去绩效

将绩效考核等同于绩效管理，这是比较普遍的一种误解，企业日勺

管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，

而是简朴地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。这

是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是领导与客户

经理持续的双向沟通的一种过程，在这个过程中，领导和客户经理就

绩效目的到达协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，协助客户

经理不停提高工作绩效，完毕工作目的。假如简朴地认为绩效考核就

是绩效管理，只把客户经理钉在绩效考核上面，就忽视了绩效沟通，

缺乏沟通和共识日勺绩效管理肯定会在领导与客户经理之间形成某些

障碍，阻碍绩效管理的良性循环，必将偏离实行绩效管理的初衷。

（二）考核体系不合理。绩效考核的精髓在于它是对绩效目的实

现过程的一种控制，是通过理解和检查客户经理的绩效，并通过成果

时反馈实现客户经理绩效的改善和提高，办助客户经理口勺绩效发展；

绩效考核的成果与客户经理口勺职务晋升、奖惩以及多种利益的分派挂

起钩来，鼓励客户经理们充足发挥出自身的潜能。客户经理的绩效考

核，直接关系到全行经营总体目的的实现，直接关系到客户经理的工

作积极性，这是一项非常重要也非常必要的工作。在绩效考核体系的I

设计过程中，考核指标设定是关键的一环C考核指标的设定确立了对

客户经理绩效考核向内容以及绩效考核日勺原则，是整个绩效考核体系

区J参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让客户经理明

白企业对他的规定是什么，以及他将怎样开展工作和改善工作，他所

获得日勺酬劳会是什么样Ef、J,从而影响客户经理看待工作日勺态度，进而

起到引导客户经理行为的作用。然而，目前不少支行的客户经理考核

体系却存在某些问题：一是考核目W、J重点不突出，考核目日勺的设定未

能很好的服从于整体发展的主线性战略目日勺和关键性目日勺，考核目的

设置诸多，使得重点不突出，甚至设置了某些与战略性目日勺和关键性

目的相背离的目日勺，未能很好H勺体现发展性与效益性的有机统一。二

是有些考核内容似是而非。例如，以工作态度、工作效率等指标评价

客户经理的绩效并以此分派薪酬缺乏科学性。“绩效”的考察在于客

户经理当期究竟为银行发明了多少效益，工作态度和工作效率只是发

明效益的重要基础，但其自身并非效益，何况假如在做负功的情形下,

工作做得越多、效率越高，其给商业银行所带来的不是效益越大，而

是损失越大。三是考核目的日勺设定未能很好地切合网点口勺客观实际，

目时定得过高或过低，不利于激发网点的竞争热情和积极性。四是考

核目口勺的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。在绩

效考核体系设计和运行中缺乏必要的绩效状态的及时反馈、绩效改善

的对策辅导。绩效目的制定得再好，也不也许自动实现，作为考核部

门,必须在客户经理完毕绩效目日勺的过程中对客户经理及时进行沟

通、辅导•及时将绩效考核方案和绩效运行状态反馈给每一客户经理,

让他们随时懂得自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改善，协助客

户经理分析研究怎样改善，不停完善工作措施和技能，从而最终圆满

实现预定的绩效目的。假如绩效考核不与绩效辅导相联络，把绩效考

核简朴理解为事后考核和“秋后算帐”，到年终才对客户经理Ef、J工作

绩效进行评价和衡量并据以进行奖惩，而不是对过程进行控制，那就

违反了绩效管理日勺初衷，既难以保证绩效目日勺日勺准期圆满实现，也必

然会使广大客户经理对绩效考核产生反感和抵触情绪。

（三）客户经理日勺配置未能很好体现市场定置。在现实经济生活

中，客户的金融服务需求层次众多、形式多样；客户等级分明，行政

事业单位的行政级别不少，企业也有特大、大、中、小之分，何况我

国是一种非常讲求级别对等日勺国度；客户经理的金融服务素质和技能

有全缺、高下之分，社会关系、社交能力有好差之分，不一样的客户

经理适应于不一样需求、不一样等级aJ客户。可是，目前不少行处却

未能按照市场定置原则配置客户经理，在客户营销和管理日勺客户经理

配置上往往误点“鸳鸯”，以致•定程度上减少了客户经理口勺市场营

销效能。

（四）专业分工为主的系统内部机构设置耗散着客户经理工作效

率。客户经理作为商业银行对外服务的窗口，代表银行为客户提供存

款、贷款、结算、中间业务、信息征询等全方位金融服务，是对外服

务的重要载体。然而现行的以客户为中心的服务格局与按专业分工机

构设置形成了多项交叉和矛盾，导致部门业务条块分割，职能交叉，

多头管理，责权不明，客户口勺多元化一体性需求被分割，工作信息互

相沟通少。在这种经营管理模式下，客户经理“对外一条线，对内一

大片”，业务处理速度慢、效率低，客户经理很难发挥应有作用，阻

碍了其绩效的有效提高。

（五）客户经理绩效与利益分派联动度不高。客户经理是市场的

重要开拓者和效益向重要发明者，他们需要的是动力“助推器”，鼓

励他们勇往直前、开拓进取，而与客户经理日勺效益奉献紧密挂钩日勺绩

效评价和薪酬分派体系正是这一动力“助推器”。然而，目前客户经

理的动力“助推器”却明显乏力。一是支行对客户经理绩效考核分派

没有到人，而是通过营销部门中转，在营销部门的“一平二调”作用

下，导致了客户经理绩效考核分派政策作用力的泄漏，减少了考核分

派政策W、J有效力。二是鼓励资源H勺紧缺性，制约着考核分派效能的充

足发挥，不利于充足激发优秀客户经理拓展市场、发明盈利的潜能。

三是客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实行。目前，某

些支行客户经理优胜劣汰通道不畅，用工作能力及工作业绩来决定客

户经理准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实行，从而

导致客户经理只进不出、只升不降现象的存在，使客户经理缺乏危机

感和长期有效鼓励。

二、优化客户经理绩效管理机制的基本架构

优化客户经理绩效管理机制日勺指导思想是，紧紧围绕绩效管理的关键

对象一一客户经理，盯住绩效管理循环系统，建立客户经理绩效管理

流程，改善客户经理绩效考核机制，加大客户经理绩效薪酬挂钩力度,

完善客户经理绩效控制分析、反馈、改善系统，以更有效地挖掘与激

发广大客户经理日勺工作积极性和发明性潜能，增强其工作日勺针对性和

有效性，不停提高营销工作绩效。根据这一指导思想，客户经理绩效

管理机制的优化思绪为：

（一）建立客户经理绩效管理流程

有效实行绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并

使之得到有效日勺实行，使企业的绩效管理一开始就走在对时的道路

上。这才是绩效管理问题的处理之道。绩效管理是一种系统的管理工

程，具有完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清晰它W、J流程，

使企业的绩效管理在一开始就走在对日勺日勺道路上。一般，一种完善日勺

绩效管理体系，须具有如下5个构件：一是设定绩效管理的目的。二

是持续不停的沟通过程。三是记录员工日勺绩效体现，形成管理文档。

四是绩效考核。五是绩效管理体系的诊断和提高。

（二）优化客户经理绩效考核机制

优化客户经理绩效考核机制应当坚持如下5项原则：一是全面

性。在客户经理绩效考核的模式上，要防止那种纯粹以业务指导为考

核内容的老式习惯，推行全面的客户经理综合评价体系。只有系统、

全面地对客户经理的工作绩效进行评价，才能得到对日勺的评价成果，

才能使绩效评价和薪酬分派更为合理，更具有鼓励作用。考核内容必

须全面，一旦出现空白，就会导致考核鼓励机制的失衡和绩效管理方

向日勺偏离。二是可度量性。岗位职责要可以通过定量或定性的方式计

量，重要采用定量计量方式，以便于进行绩效考核H勺实践操作。在客

户经理的工作绩效考核和薪酬分派问题上，应通过系统、全面的数据

来分析和评价客户经理的工作绩效，并对其薪酬作出精确的计算分

派。三是简约性。尽量选用较少的指标反应较全面H勺状况，不要搞面

面俱到、求全责怪。要突出抓住少数几种体现银行积极的价值导向时

“关键指标”。例如对客户经理应当侧重考察其营销能力和业务能力,

其中尤其要重视其“能否通过自己fl勺营销能力而对银行挖掘潜在口勺优

质客户”，作为对客户经理的最高规定。所选指标要具有一定口勺综合

性，指标之间的逻辑关联要强。四是可操作性。所选用口勺指标应当定

义明确，指标的记录口径和数据来源具有统一规定，考核者和被考核

者对此都一目了然，把握精确；业务绩效指标的基础数据可以从大机

直接提取或数据仓库提取；业务绩效指标的完毕进度和得分状况，客

户经理可以自行进行监测和计算°五是可延续性0所设计日勺指标体系

不仅在时间上可以延续，并且在内容上可以拓展。

客户经理是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和

价值发明主体，对其进行考核的关键应当是其为银行发明的效益奉

献。根据前述目前客户经理考核体系存在日勺若干问题和上述优化客户

经理绩效考核机制应当坚持口勺5项原则，优化客户经理绩效考核机制

的基本思绪是：突出奉献，统一考核，定量分派。

1、突出奉献。是指客户经理绩效的考核评价要以效益奉献为重

要根据，由效益奉献派生出一系列考核目的。对客户经理口勺绩效考核

评价，应当是复杂问题简朴化处理，而不应当是简朴问题复杂化处理。

这就是说，在考核目的设定上，与客户经理利益分派高度挂钩的绩效

考核不适宜直接用利润奉献，而应当以利润奉献为根据在进行定量计

算W、J基础上，演化出各个客户经理H勺存款奉献（在存款目的的设定上,

既要讲时点目日勺，更要讲日均、月均目日勺，且要以日均为主）、有效

贷款奉献、中间业务收入奉献、挖掘和发展潜在优质客户奉献、资产

质量奉献等各类目的。重要基于如下4点考虑：一是就客户经理来说

绩效目的既要成果清晰又要过程清晰，既要看得到又要摸得着。利润

目的尽管成果是清晰的，但利润因波及原因诸多（如规模、利率、费

用等）而过程是模糊W、J,客户经理不也许懂得其今天揽进1000万元

存款有多少利润，可以拿到多少薪酬，不利于充足激发客户经理积极

营销n勺最大潜能。二是由于客户经理自身既没时间也很难直接去测算

其目前为止合计完毕W、j利润目的j状况，更无法直接去测算影响利润目

时完毕的原因缺口及其程度，而考核部门也无法随时测算和反馈每一

客户经理所的完毕向利润目口勺状况、影响利润目口勺完毕的原因缺口及

其程度，虽然可以到达，但其所需要投入日勺巨大人力、物力和财力是

非常惊人的，导致绩效考核非常不经济。三是由于考核部门很难随时

测算和反馈每一客户经理所口勺完毕的利润目的状况、影响利润目n勺完

毕的原因缺口及其程度，因而增长了考核部门对客户经理及时进行绩

效改善辅导工作日勺难度，减少了绩效改善辅导工作日勺针对性和效率

性。四是由于考核部门很难随时测算和反馈每一客户经理所完毕n勺利

润目H勺状况、影响利润目w、j完毕出J原因缺口及其程度，客户经理也无

法随时理解和掌握所的完毕日勺利润目日勺状况、影响其利润目的完毕日勺

原因缺口及其程度，因而使得客户经理对绩效改善工作缺乏明晰精确

的着力点，不利于提高客户经理改善与提高绩效的积极性和有效性。

2、统一考核。是指把所有客户经理的绩效考核分派统一由二级

分行组织实行。由二级分行制定统一的客户经理绩效考核分派措施，

统一组织实行。重要基于如下3点考虑：一是有助于考核目日勺突出重

点，精确体现整体发展的主线性战略目日勺和关键性目日勺日勺导向。二是

从主线上处理各支行客户经理绩效考核口勺费用瓶颈问题，保证客户经

理绩效考核分派政策的完整兑现。三是处理城区不一样支行的网点之

间由于支行可用于网点绩效考核分派日勺费用富余或贫乏而导致日勺奖

励政策反差和不公问题。同步，客户经理对绩效考核成果应当具有申

诉权和祈求复议权。

3、定量分派，是指在对客户经理的绩效进行定量分析和评价的

在此基础上，划档分派客户经理应得的劳动薪酬。优化客户经理绩效

考核分派机制的详细思绪是：

（1）建立以效益奉献为根据日勺客户经理绩效考核目日勺体系。

在实际工作中，由于客户经理对模拟利润目的无法监控和把握，

无异于叫客户经理不要去进行绩效管理，不利于增进绩效管理方案的

改善，不利于全行整体发展战略性绩效目内日勺持续提高。因此，不适

宜也不应当将模拟利润作为客户经理绩效考核的关键指标，而应当以

利润奉献为根据在进行定量计算的基础上：演化出各个客户经理日勺存

款奉献、有效贷款奉献、中间业务收入奉献、挖掘和发展潜在优质客

户奉献、资产质量奉献等各类业务奉献目的，同步辅以中高端客户服

务满意度和内控管理到位度指标。同步，应当根据客户经理的分工状

况，对其绩效考核指标体系进行科学合理的相机选择与组合。下面是

客户经理绩效考核指标体系架构的基本参照方案表：

表二客户经理绩效考核指标体系基本架构参照表

绩效考核主体指标绩效考核辅助指示

原则分权原则分权

考核指标项目重考核指标项目重

30〜24〜

一、基本/共性指标项目60%一、基本/共性指标项目12%

1、日均存款存量指标5-10%1、客户服务满意度5%以内

10〜15%以

2、日均存款增量指标30%2、营销工作努力程度内

3、新增中高端/优质客户数指标5〜20%3、信息搜集提供程度3%以内

10%以

4、内控外防制度执行程度内

35〜

二、选择性/个性指标项目20%二、选择性/个性指标项目16-8%

10%以

1、优质贷款拓展指标内1、贷款市场调查3%以内

20%以10%以

2、贷款质显指标内2、贷款管理状况内

（1）贷款清收转化3、客户关系管理5%以内

（2）贷款市场退出4、协同合作状况2%以内

（3）抵贷资产处置5、其他5%以内

（4）新增贷款不良率

20%以

3、中间业务收入指标内

10%以

4、其他内

60〜40、

合计80%合计20%

（2）建立以效益奉献为根据的客户经理绩效考核计分原则。

可以循着产品模拟利润率一产品酬劳率一计分原则W、J思绪，分三

步建立以效益奉献为根据日勺客户经理绩效考核计分原则。

第一步，运用业绩价值综合评价系统测算出多种产品（指存款、

贷款、中间业务收入，下同）H勺模拟利润率（如一年期存款模拟利润

率、一年期贷款〈基准利率》模拟利润率等）。

第二步，根据多种产品的模拟利润率，确定其对应的产品奉献酬

劳率原则。所谓产品奉献酬劳率，是指客户经理完毕单位产品奉献所

能得到的薪酬。由于目前上级行对下级行实行的是工资性费用总额计

划控制下的绩效考核挂钩分派制，因而支行（二级分行）口勺工资性费

用分派机制改革只能在既定H勺总量内做文章的大框架下进行。由此,

客户经理的薪酬分派也不能离开这一大框架，只能在既定的完毕所有

客户经理绩效目日勺的薪酬总额的条件下，来测算和确定多种产品的奉

献酬劳率。产品奉献酬劳率原则的测算公式为：

某产品奉献酬劳率原则=用于该产品挂钩分派日勺计划薪酬总额

♦该产品奉献计划目的。

其中，用于该产品挂钩分派日勺计划薪酬总额=用于完毕所有客户

经理绩效目的拄钩分派的计划薪酬总额x£（各产品奉献目日勺基准分

X对应的客户经理人数）+（基准分总分100分X客户经理总人数）

X（该产品模拟利润总额目的X该产品折合酬劳系数）（各产品

模拟利润总额目口勺X各产品折合酬劳系数）。

折合酬劳系数根据各产品获得等额模拟利润的难易程度而定。

第三步，根据多种产品日勺酬劳率原则，制定其对应的计分原则。

基于同等奉献、同等得分获得相似酬劳的原则，而最终薪酬又是根据

得分来定。

完毕单位产品奉献得分原则=产品奉献酬劳率原则+每一基准

分薪酬原则。

其中，每一基准分薪酬原则=用于完毕所有客户经理绩效目H勺挂

钩分派的计划薪酬总额+（基准分总分100分X客户经理总人数）。

客户经理完毕某产品奉献目日勺考核算际得分=该产品奉献目日勺

基准分+（客户经理实际完毕该产品奉献单位数一应当完毕的该产品

奉献单位数计•划）X常数X完毕该单位产品奉献得分原则。

某非产品奉献目的考核得分=基准分土（客户经理实际完毕该非

产品奉献单位数一应当完毕日勺该非产品奉献单位数计划）义常数X基

准分。

加分上限为本指标基准分日勺一倍，最多扣分以扣完本指标的基准

分为止。

某客户经理绩效考核总得分=£客户经理完毕多种产品奉献目

W、J考核算际得分+E绩效考核各项非产品奉献目W、J考核算际得分十

£绩效考核各项辅助指标考核算际得分。

（3）建立以绩效等次为根据的客户经理薪酬原则。

在现实商业银行经营活动中，每一客户经理对全行经营绩效的形

成和提高所起日勺作用大小，除了客户经理之间的能力不一样、多种努

力程度差异外，还在相称大的程度上受到客户经理分工（指所分管客

户）不一样、行领导对不一样层次客户出J服务支持程度（所投入的人

力、物力和财力）不一样等原因日勺影响与作用。同步，在目前商业银

行薪酬分派管理体制下，只能在既定的完毕所有客户经理绩效目日勺的

薪酬总额的条件下，来设计客户经理薪酬原则。可以按照客户经理绩

效考核得分f客户经理绩效等次一客户经理绩效各类等次的薪酬原

则进行设计：

第一步，制定客户经理绩效等次划分原则。可以将客户经理绩效

等次设计为A、B、C、D、E五级，每级又分为甲、乙、丙、丁四等，

总共15个等次（详见表三所示）。

第二步，制定客户经理各类绩效等次的薪酬原则。客户经理绩效

薪酬原则根据其绩效考核等次确定，每个等次之间均有所差异，等次

越高薪酬越多，但差异不适宜过大（详细设计参见表三）。

表三：客户经理各类绩效等次的薪酬原则参照表

00

分）分）

2A32C1

120%.•800Z•

0分0分，P9

0<0

p850P

分

2A2I)1

115g•750g•

0Z9分，E7

分，0<5

<P800P

120分

0分

2A2D1

110名•700*

0p8分，乙6

分，0<0

<P750P

115分

0分

2B22I)1

105名•6502*

0E6分，4

分，5<5

<P700P

110分

0分

2B22E1

100%.•600•

0Z5分，।3

分，0<0

<P650P

105分

0分

2B22E1

950%•5502.•

分，P3分，Z1

<5<5

100P600P

0分分

2C2<E

900名•550

分，E2分F

<0

950P

分

2C2

850%•

分，C0

<5

900P

分

注：上表中，P根据各行可用于客户经理绩效考核挂钩分派日勺薪酬总额和客户经

理人数而定。

（三）建立团体绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以团体

绩效带动个体绩效、以个体绩效增进团体绩效W、J绩效管理模式，就是

以突出团体绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团体

绩效服务的目的，形成团体合力，提高团体业绩，打造团体优势，提

高关键竞争力。以团体绩效带动个体绩效的管理操作中，应遵照一种

固定日勺流程，即首先要确定对团体层面的绩效评估和对个体层面绩效

评估口勺维度，然后划分团体和个体绩效所占口勺权重比例，在此基础上

分解考核绩效出J关键要素，再考虑怎样用品体日勺措施分解分解各个客

户经理在团体绩效应当分享日勺份额。同步，建立以个体客户经理为单

元的绩效考核方式，一级分行对考核客户经理绩效要直接考核到人，

为二级分行直接分派到客户经理发明良好基础。

（四）构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道。绩效管理是

一种管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将

要到达的目的和怎样到达目口勺形成共识，同步推进个体或团体做出有

助于该目的到达口勺行为。就是双方约定一种绩效原则，约定的意思就

是双方事先要充足沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工,

事前n勺沟通工作做得越好，绩效管理就越有效。同步，建立客户经理

的竞聘优胜劣汰制度。由行长和部门主任构成考核小组，每年对客户

经理实行综合考核制度，对前三位的客户经理继续聘任，其他的客户

经理所有实行书面考试、营销演讲、考核小组考核等竞聘，聘任后一

年内原则上不调整。

（五）实行客户经理绩效控制分析反馈制度。绩效管理效能，在

于领导与客户经理持续的双向沟通，让客户经理参与绩效管理，协助

客户经理分析绩效目的实现进度状况及其成因，提出改善方案，不停

提高工作绩效。因此，应当建立客户经理绩效控制分析制度，按月监

测和分析客户经理绩效完毕进度状况及其成因，研究改善绩效管理的

对策和措施，保证绩效目的的圆满完毕。绩效反馈重要是需要管理者

聆听有绩效行为的客户经理、部门对所采用口勺绩效管理措施以及成果

时不一样的声音，也是企业进行绩效管理的总结和反省日勺过程。反馈

的途径：一是自上而下日勺反馈C管理者根据客户经理的绩效行为，提

出针对性的意见以及绩效改善的期望。二是自下而上欧I反馈，客户经

理对所进行的绩效管理存在日勺意见或见解通过一定日勺交流沟通渠道

管理者反馈。

（六）实行首席客户经理制。从总行开始，各级行领导亲任首席

客户经理，定点联络重点客户。首席客户经理的J重要任务：一是愈加

精确地把握市场脉搏，加大市场营销力度；二是巩固我行客户资源基

础，寻求与客户更长远的合作与共同发展；三是力争切实提高决策的

精确性和决策效率，同步充足调度和运用好全行W、J有关资源，提高投

入产出效率，在满足客户规定日勺同步提高我行的经济效益。通过为重

点客户配置首席客户经理，深入提高我行为客户服务口勺层次和质量，

在首席客户经理H勺统领下，依托客户经理小组、全行联动H勺市场营销

服务体系，提高决策效率，最大程度地满足客户日勺各项金融服务需求。

（七）提高绩效管理H勺执行力。任何比较科学W、J管理措施和理念,

若没有很好W、J执行力，最终也会流于形式c因此，执行力是保证管理

有效H勺保障。绩效管理是一种多环节，重视过程和细节的管理，若没

有对每一种管理环节的控制监督的管理，就不能保障下一环节W、JH勺顺

利实行，甚至给下一环节H勺实行导致一定障碍，减弱了管理的力度。

因此，在绩效管理过程中，要保证每个环节都按照规定有很好W、J实行

和执行。

三、

客户经理绩效管理机制运作的难点及处理方略

（一）有关客户经理绩效目的的科学制定问题。基本思绪是采用

“换马比慢”法来详细确定各个客户经理绩效目的的I比较原则。其基

本原理是：（1）行长与客户经理共同确定模拟利润年度目的值。在实

际应用中,最终模拟利润目的考核的比较原则一一模拟利润目的值是

行长规定数与客户经理自报数日勺加权平均数，例如双方各取权数5

0%。（2）确定对客户经理进行绩效工资分派系数，即考核期实际数

超过原则值时，超过部分确定日勺绩效工资分派系数；考核期实际数低

于原则值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时,

则对客户经理实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减绩效工

资分派系数。（3）考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系

数低于分派系数，因客户经理的自报数一般会考虑市场变化的原因而

留有余地，当市场发展有利时;客户经理会因分派高于扣罚系数而具

有超自报数的冲动，这对于支行和客户经理双方都是十分有利日勺。采

用这种措施确定客户经理绩效目的考核口勺比较原则一一模拟利润目

的值，所体现的关铤思想是设计了一种充足运用客户经理信息的利益

机制，是客户经理为了追求最大利益可以自动地提出一种与其实际能

力愈加相符的绩效目的值，并与支行规定口勺绩效目的值一起进行加

权，确定客户经理模拟利润目出J/J比较原则值。

（二）有关大型客户的绩效在有关人员之间的合理分割问题。为

了体现公平性，原有客户分户和确定指标要合理，辨别特大户、大户、

中户、小户（原则可根据实际确定）和新开户，确定不一样类型客户

营销中各有关客户经理作用度及奉献分割比例，由于客户经理的业绩

离不开各级行领导（或者所首席客户经理、高级客户经理）的营销作

用，尤其是大户和特大户银行各级领导很关注，起到的效果不能全归

属于客户经理，特大户客户经理的作用以30—45%为宜，大户以50

—60%为宜，中户以70—80%为宜，这样银行在下达客户经理营销目

的任务时可以一视同仁，防止客户经理划分到时客户潜力不一样样而

导致绩效差异。客户经理的奉献分割比例，由考核行根据以上原则在

一定范围内公开评议，通过历史数据采用定性和定量相结合方式来确

定。对于重点客户口勺客户经理奉献分割比例，为体现公平、公正、合

理，可以通过招、投标的方式公开招聘客户经理。

（三）有关客户经理工作潜在绩效的考核分派问题。客户经理绩

效考核具有明显日勺周期性，一般是一年一考核（年度中间实行季度预

考核），且客户经理日勺聘任也往往是一年一评制。然而，客户经理拓

展市场其效果的完整凸现却存在着较大H勺滞后性，例如某客户经理通

过较长时间的艰苦努力后于12月拉进了一户潜在的优质大客户，当

期存款不多，中间业务收入也很少，但第二、三年的存款诸多。如按

现行考核机制，客户经理当年考核中该大客户对其增长得分的奉献很

小。假如该客户经理在第二、三年仍然继任并分管该大客户，那还问

题不大。若该客户经理在次年不再继任或虽然继任但不分管该大客

户，则问题大得很：不劳而获的考核分派机制不能调动劳动积极性，

同样劳而不获的考核分派机制也会扼杀劳动积极性。处理客户经理工

作潜在绩效的J考核分派问题H勺途径和措施，可以从如下3个方面考

虑：一是合适延长客户经理日勺聘任期限，一般可以聘任3—5年，以

减少或消除客户经理工作日勺短期行为。在聘期内实行动态考核管理，

少数绩效很差、考核得分很低的客户经理，可以提前辞退。二是新的

优质大客户继续由拉其进来H勺客户经理分管，既有助于更好地维护和

发展客户关系，又有助于潜在绩效的考核分派问题日勺合情合理处理。

三是实行绩效期薪制，按第二、第三年该优质大客户的日均存款余额

和中间业务收入H勺一定比例计算该客户经理应得出J分享薪酬。一般来

说，第三年的分享比例应低于次年。

（四）有关人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理酬劳兑现矛盾日勺

妥善处理问题。科学、合理地按照客户经理日勺考核业绩兑现奖金和营

销费用，制定鼓励措施时要做到明确、详细，收入要向业绩好的客户

经理倾斜，在商业银行要营造一种按业绩取薪酬的气氛，制定利益驱

动机制，对其劳动成果予以承认，收入要高于柜台操作层，由于客户

经理对人员素质日勺规定比操作层高。对营销费用辨别存量和增量按不

一样费率指标核定到人，由客户经理掌握使用，并建立台帐，节余部

分予以一定奖励。为防止出现因支行客户经理绩效工资H勺考核兑现缺

口，可以采用两条途径：一是支行对客户经理绩效目日勺要有一定难度,

对负责大客户营销「勺客户经理绩效考核分派的产品酬劳率要较低，并

且超额累退酬劳率内累退速度要快；二是实行期权工资制，对客户经

理考核分派的绩效工资超过一定倍数（例如全行员工当年平均工资日勺

3倍）的部分，作为期权绩效工资，分3色兑现到位，以更充足地激

发广大客户经理日勺市场营销和绩效管理潜能，更有效地增进我行经济

效益日勺持续迅速提高。同步，深入强化非物质鼓励，对于绩效管理努

力、绩效奉献突出向客户经理，予以对应的精神表扬，以弥补物质奖

励之局限性。

（五）有关客户经理绩效状态的实时监测问题。困难在于单个客

户经理口勺存款（时点、口均、月均）及其对应利率水平、有效贷款及

其对应利率水平和风险程度、中间业务收入等都还不能进行实时监

测，并且滞后日勺时间很长。客户经理在不能进行实时监测其绩效运行

状态口勺情形下，对绩效的控制势将无的放矢，控制管理的效果也将大

打折扣。要尽快开发客户经理绩效状态W、J实时绩效监测和营销决策系

统，该系统至少具有子系统：（1）客户经理人才管理子系统；（2）客

户信息子系统；（3）客户经理决策子系统；（4）客户风险防备与监控

子系统；（5）金融产品营销子系统；（6）客户经理绩效评价与考核子

系统，以保证每一•种客户经理都可以实时进行查询监测和营销决策。

我国商业银行客户经理绩效考核的优化

()8-08-11

［摘要］客户经理制是商业银行通过选拔和聘任客户经理，对客户关系进行管理和维护，从而

实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对客户经理绩效考核的科学性和

合理性也是关系到新型体制运作成效的关键问题。

［关键词］商业银行客户资源绩效考核

我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效

益为目口勺”的市场经营理念，并推行了客户经理制。通过几年艮I实践，获得了很好的效果。

它不仅拓宽了银行口勺客户和市场，优化了客户构造，并且使银行员工的观念得到更新，推进

了商业银行经营机制与管理方式的创新。不过，在我国银行业口勺客户经理制毕竟是一种新型

制度，建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对客户经理绩效考核H勺科

学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的关键问题.

一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷

1、我国商业银行客户经理绩效考核口勺指标架构

以在我国较早推行并且具有相对完善的客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银

行为代表进行分析，该商业银行客户经理（个人）H勺绩效考核指标重要按照负债、中间业务

和资产业务来进行分类，设置对应日勺体系。（见表一、表二）

表一：负债及中间业务类业务的绩赦考核指标体系

项目考核指标细化指标满分合计

业务，素质考试5

管理部门组织的综合素质

保合素质日常工作表现（工作态10

测试及支行评测5

度、工作效率等）

考评期维护存置客户

5

存款总额

考评期新开户客户

负价业务指标1050

存款总额

考评期储蒿存款总增檄30

定量指标

网点存款关联5

保险销价金额15

理财产品初售金额10

中