金融危机后法律服务市场的“中段市场”规律

视野金融危机后法律服务市场的〃中段市场〃规律

引言：在法律服务市场竞争日益积累的今天,如何认知市场需求继而对法

律服务进行准确的定位是律所管理者进行战略规划和市场布局最重要的前

提，但是目前极少有人对法律服务消费者的习惯进行深入的分析。本期周

刊特别为大家奉上BruceMacEwen关于律师事务所"重置创新〃解决方案

的文章。

文:BruceMacEwen,PresidentofAdamSmith,Esq.

译注：程彦浩北京市律师事务所

译者注：2008年的金融危机使得消费者重新审视自己在各方面的消费习

惯,逐渐分化为追求‘高质量"和"高性价比〃两个极端，使得"中段市场"正在

逐渐消失，虽然金融危机已经正式结束达5年之久，但是在此期间已经养

成的消费习惯，正对已经成熟运行几十年的市场机制发起了重大冲击。而

律师行业作为高端服务行业，显然也不能例外，那么对于中小律师事务所

而言，该如何应对此种挑战？

“中段市场理论“用英文可以表述为"HollowMiddle"或者"Disappearing

Middle"。以下是CambridgeGroup公司的CEO对它的阐述:

2008年的金融危机使得消费者重新审视自己的消费习惯，尽管经过五年

的时间，我们已经几乎完全度过金融危机，但是当初的消费习惯被保留了

下来。结果就是：越来越多的产品慢慢向〃高质量"和"高性价比"两个极端

发展，而留下了"中间产品”在独自艰难挣扎。

几乎没有人在法律领域对"中段市场理论〃进行分析（我相信仅有的也是我

的一些研究），所以，借鉴其他行业的相关研究就很有必要了。从我自己

的角度来讲，我认为以下分析从本质上是与律师界的"中段市场理论“相一

致的。

2014年6月是金融危机结束5周年纪念月，但是，自2007年12月以

来,为期18个月的经济倒退给消费者带来的永久性负面影响并没有如大

多数公司预期一样得以恢复。而消费者最根本的消费行为习惯已经改变，

伴随着的还有高质量和高性价比的市场两极分化越来越严重而导致中段市

场的空洞效应，这些变化使得已经成熟运行了几十年的市场机制面临着巨

大的挑战。

由于金融危机而导致的此种戏剧性的变化使得消费者从各方各面重新考虑

自己的消费选择。而且很多消费者也尝到了此种消费模式改变而带来的甜

头,并且有时候他们甚至惊讶于某些低价产品的表现。但是律师们似乎有

些难以理解客户的改变，他们很难接受客户"够用就行〃的新型消费理念。

下面,我们就先将重点放在消费者的消费习惯上，来详尽地展示此类埋性

的消费选择。

以下论述很好地解释了为什么“次品”也能成为一种很受欢迎的选择：

尽管主流"高端产品'在功能表现上要远远超过追求性价比的“低端品"，但

是此类“高端产品”在某些方面的优异表现（比如啤酒的新鲜度以及银行的

便捷度）已经不能为其增加的价格提供后盾了。相反的，它所增加的,仅

仅只是成本。所以，很多消费者已经将购买性/介比高的产品当作自己的一

种偏好，不是因为这样的产品更好，也不仅仅是因为这样的产品价格低，

而是因为跟那些"高端主流产品”对比来讲，它的价格更符合它的功能表

现。就算高端产品在表现性能上有绝对优势的时候，这样的结论往往同样

适用。

以下是作者如何用图表来解释此理论：

左边的图表是传统的成本/收益价值曲线，我们可以发现两条曲线全部随

着产品性能表现的提升而上升：产品的感知成本越高，它所带来的感知收

益也就越高。这在律师行业很常见，并且能给我们每小时1000美元的高

价收费不少鼓励和安慰。

但是右边的图表表示的是一种新型的消费心理，如果更严格、更深刻地

讲,它代表的是一种新型的市场行为。右边的曲线代表的是收益成本比。

从消费者的角度讲，如果比例大于1,则代表获益了，如果小于1,则是

损失。从曲线趋势来看，我们会发现「太便宜〃和“太贵〃都不能让消费者

满意。

Figure1:Benefits,Cost,andValue（收益、成本、价值曲线）

价值感知收益

_PerceivedBenefits

感知成本Value=­

所以,在律师行业，消费者的消费心理行为极其简单：首先研究你所能提

供的服务和报价，然后再选择另外一家报价低一层级的事务所，来对比你

们之间的性价比。而且，所有律师事务所的报价都包含了无形的关系在其

中，就好比B2C领域的品牌无形资产一样。

但是,AdamSmith、CharlesDarwin和我都很认同的残酷现实是:如

果成本间的差异太大而不足以对应你能提供的服务价值的增加的话，你极

其有可能输掉这场竞争，你将被所谓的"低层级〃的对手击败。

然而，你可能会说，那我们就去更高层级的市场！那我们接下来就来分

析，去更高层级的市场到底能否行得通。

首先，你可能会注意到：行业里的顶级市场已经完全被占领了。最新的全

美前100律师事务所排名刚刚出炉，排名前20的超级律师事务所牢牢占

据着顶级市场，在短时间内，它们可不会让出位置。为什么呢？

•律师行业在08年经历了金融危机之后，排名前100的大型律所已经逐渐

划分领域各自形成自己的一片天地。这些律所有着不同的发展战略、在不

同的领域进行竞争，并且最终有着截然不同的结果。他们必须用自己的方

式来不断反思、审视、改止自己。今年，我们将这1。0所律师事务所分为

三个层级：顶级的前20家、备选的6家巨头，和其余的74家。

•简单粗暴地用金钱说话吧，排名前20的顶级律师事务

所，他们的合伙人平均创收能力(ProfitsPerPartner,

简称PPP)全部大于200万美元，律师平均创收能力

(RevenuePerLawyer,简称RPL)全部大于100万

美元。它们在人数增长率只有1%的情况下，其收益增

长率达到了4%到5%。这些顶级律师事务所的合伙人平

均创收能力基本维持在300万美元左右，而律师平均创

收能力则基本保持在120万美元左右。这些顶级律所在

100强中有着18%的律师人数，但是却赚了26%的费

用。

•对于剩下的其余74家律师事务所而言（没有将替补6

巨头计算在内），他们已经倾尽全力在这个层级打拼多

年才取得了这样来之不易的成果，竞争的惨烈程度不言

而喻。

其次，向更高层级市场进军就意味着需要提供更激进的报价来提高客户感

知的收益/成本比。但是靠提高服务质量是行不通的。为什么呢？因为客

户已经养成了"只选更好〃的习惯，更直白地来讲，客户能够很轻松找到更

好的律师事务所和更好的律师。我们从《国家法律杂志350排行榜》中就

能找到数不尽的有才华、有野心、有能力的大律师、各个层级的收费标准

和定价策略以及对市场极其饥渴和敏锐的竞争者。（不要忘了我们是在一场

争夺市场份额的战斗中！）

•在绝大多数情况下，提升服务质量已经无法让消费者感知到其真正的价

值。当我们的服务已经被过度提升后,还有提升的空间么？显然没有。所

以，我们需要寻求或者创造一种“重置创新"。

•"重置创新"用平实的话来解释就是超脱出最基本的法律专业业务能力和价

格体系，寻找一个新的方面来让你的客户能一眼将你区别出来。用时下最

热门的苹果iPhone作为例子，iPhone并不能从本质上超越其他智能手

机，但是它每次都会告诉消费者一个新的“价值点"，比如航空材料、轻

薄、丰富的软件应用等。可能是说得容易做起来难，但是不管怎么样,是

时候着手去做了。

在这样的情况下，我极力主张你们尽自己最大努力去雇佣最优秀的人才去

做这样的事情！

这不是一个虚尢缥缈的猜想也不是“硅谷嫉妒综合征”（硅谷是人才的聚集

地，在这里工作和创业人员都极具创造力,并且有着极佳的工作环境和极

高的薪酬和福利，被大多数人嫉妒）这是全世界最成功的公司的内部法务

部门正在研究的内容（谷歌、思科、沃达丰、惠普）。以下是ReenaSen

Gupta在《商务法律》杂志中的最全面的一段阐述，"一切都能回到过去

么？"：

威瑞森（Verizon,美国无线通信运营商，相生于国内的联通）的企业解决

方案部门（负责B2B业务）最近在如何合理分配律师工作以及如何高效与

客户合作方面进行了彻底的改革。改革的初衷是将与各类公司的商业互动

标准化。这项改革看似很难推进，但是在律师以及内部法务人员的帮助

下，公司将与客户签单的平均时间由以前的7天缩短到几分钟。而且律师

在很多商业环节中已经不再有存在的价值。事实上，威瑞森自身内部的强

大竞争压力已经改变了律师们应该做什么和怎么做的问题。

大多数人依然会继续追求高利润率和对价格不敏感的客户,并且顺理成章

地发展。但是我们仍然要时刻警醒这种商业模式的弊端：

•它过度依赖了人与人之间的关系；

•它将公司的未来全部托付到了极少数的有自己资源的合伙人身上；

•推崇此种商业模式的人几乎全部都是那些聪明的、受欢迎的已经没有太多

束缚制约的自由激进合伙人

就像Reena说的那洋「对于大多数成功的理性商人耒说，如果一个商业

模式的重心在于赢得少量的高利润大单，并且归全公司的命运都压在这样

的业务身上，从长远角度来看，是不可靠的。"

那么，这样的商业模式是你的公司所追求的么？

附：英文原文

TheHollowMiddleSince2008

IcallittheHollowMiddle,butKnowledge@Whartonprefers

“DisappearingMiddle."Here'swhat,writingintheirpages,the

CEOoftheCambridgeGroup,identifiedas"agrowthstrategy

consultingfirmthatispartofNielsen/7hastosayaboutit:

TheGreatRecessionforcedconsumerstodrasticallyrethinktheir

purchasebehaviorsand,eventhoughmanyhaveregainedtheir

financialfootinginthefiveyearssincethedownturnofficially

ended,thosebuyingpatternshaveremained.Asaresult,more

andmoreproductsaremovingtowardthe"value"orpremiumH

endsofthespectrum,leavingamiddlemarketthatisstruggling

toremainrelevant.

Nottoomanyanalyseshavebeenwrittenofthehollowor

disappearingmiddleinLawLand(IsuspectImayhaveauthored

manyofthem),soit'sedifyingtolooktootherindustriesandsee

howthestructuraldynamicsplayoutthere.Formyself,Ifindthe

followinganalysisessentiallycongruentwithhowLawLandis

experiencingit(withappropriatenomenclaturesubstitutes,of

course).Iinviteanyreaderswhomaydisagreetodoso

enthusiastically,eitherinaprivateemailorthroughthe

comments.Butlet'sreadon.

Ourauthorstartsbynotingtheincreaseinboth"premium"and

“value"products—reflectingwhatI'vecalledelsewherethe"flight

toquality0andsimultaneouslythe"flighttoeconomical”(all

emphasismineinwhatfollows):

Thismonthmarksthefive-yearanniversaryoftheendofthe

GreatRecession,butthe18-montheconomicdownturnthat

beganinDecember2007hashadamorepermanentimpacton

consumerpurchasebehaviorthancompaniesexpected.That

fundamentalchangeinconsumerbehavior—coupledwitha

“hollowingout"ofthemarketasmorevalueandpremium

productsbecomeavailable—hasresultedinthegreatest

challengetotheestablishedmarketorderinthelastseveral

decades.[...]

ThedramaticchangeincircumstancescausedbytheGreat

Recessionhasforcedconsumerstoreconsidertheirchoicesin

categoryaftercategory.Formany,thenewchoicestuck.

Consumers(read:clients)tastedthefruitoflower-priced

productsandinmanycaseswerepleasantlysurprisedbythe

performanceofthepurchase.Lawyerstendtohaveadifficult

timeunderstandingthatclients/preferencescouldrationallybe

for“goodenough/1inmanysituations,solet'sstickwith

consumerbehaviorfornow,whichexhibitspreciselythattypeof

rationalselection.

Thisnicelyexplainswhysomethingthatis,strictlyspeaking,

“inferior“canstillrepresentacompellingalternative:

Whilemainstreamproductsmayperformbetterthanvalue

products,thedifferenceinperformancecreatedbyaparticular

benefit(say,thefreshnessofbeer,orconvenienceinbanking)is

notcreatingsufficientdifferentiatedvaluetosupportthecost

differential.Instead,itisaddingmaterialamountsofcost.What

resultsisapreference,amongmanyconsumers,forthevalue

offering-notnecessarilybecauseitisbetterandnotonly

becauseitislessexpensive,butbecauseitspriceismoreinline

withitsbenefitsthanisthecasewiththemainstreamproduct.

Thiscanbetrueevenifthemainstreamproductimprovesits

absoluteperformanceadvantage.

Here'showtheauthorvisualizesit.Theleft-handchartillustrates

afairlytraditionalcost/benefittradeoffcurve,wherethetwo

tendtomarchtogethermoreorlesslinearly:Themore

somethingcosts,thegreateritsbenefitsintermsofimpact.

Quitefamiliar,andcomfortingtoallofusaspiringtocharge

$1,000/hour.

Therighthandchart,however,representsthenewpsychology-

ormorestrictlyspeaking,andwhichmattersfarmoreprofoundly,

thenewmarketbehavior.Ontheright,itstheratioofbenefits

tocoststhat'sthepertinentmetric(>1isawinfortheconsumer,

<1aloss).Andhere,asyoucansee,both"toocheap"and"too

dear"disappointtheclient.

Figure1:Benefits,Cost,andValue

_PerceivedBenefits

Value=porroivAdrnctc

Thepsychologicalandeconomicbehaviorisblisteringly

straightforward:Clientslookatwhatyou'reoffering,anditscost,

andatwhatthenextplausiblebutlower-costalternativefirmis

offeringandwhatitcosts.Yes,whatyouandtheyare"offering"

includesalltheintangiblesofrelationships,justasinB2Clandit

includestheintangibleofbrand.

Butthebrutalreality—ofwhichbothAdamSmithandCharles

Darwinwouldapprove,asdoI—isthatifthecostgapistoowide

tojustifytheincrementalvalue,youwillbeattackedfrombelow.

That'sabattleyou'reverylikelytolose.

Well,then,youprotest,"welljustmoveup-market!0

Fine;let'splaythisout.

Firstofall,youmighthavenoticedthatthecommandingheights

arealreadyoccupied.Publicationofthisyear'sAmLaw100

deliveredthatmessagerightbetweentheeyes,hadyou

theretoforebeeninattentive.The20"SuperRich“firmsare

bunkeredinatthetopofthosecliffsandgoingnowheresoon,

oreasily:

•"Sincethestartofthedeepestrecessionthemodernlegal

economyhasexperienced,TheAmLaw100hasgrownintoa

seriesofmicroclimates.Thesesubgroupspursuedifferent

strategies,competeindifferentsectors,andhavewidely

divergentresults.Assuchtheyneedtobejudgedontheirown

terms,againsttheperformersintheirbands.Forthisyearwe

dividethemintothe20SuperRich,thesixGiantAlternatives,

andthe74wholooselyconstituteEveryoneElse."

•"Simplyput,theSuperRichfirms—the20withPPPofatleast$2

millionandRPLofatleast$1million—outperformedthe

financialaveragesbyfourorfivepercentagepointswhile

holdingheadcountgrowthtoamere1percent.Averagepartner

profitshoveredat$3million;averageRPLat$1.2million.These

firmshouse18percentofthelawyersinTheAmLaw100and

earn26percentofthefees.”

•Andfor"everyoneelse/'theother74AmLaw100firms(not

countingthesixvereins),it'sbeenatimeof"modest,hard-won

gains//

Second,andbacktoyourfirm,//movingup-market"means

increasingthebenefit/costratioclientsperceiveyouasoffering

drastically.Incrementalimprovementswon'tdoit.Whynot?

Becauseclientsareinuredtoservicesthatareonlysomewhat

better.Statedmoreprecisely,clientshavecopiousaccessto

lawyersandlawfirmsthatare“onlysomewhatbetter:"Look

acrosstheranksoftheNLJ350andyouwillfindnodearthof

talented,ambitious,andcapablelawyers:awideand

proliferatingarrayoffeesandpricingstructures;andhungrier

andmoremarket-savvycompetitorsthanever.(Werreinabattle

formarketshare,remember?)

Incrementalinnovationisnolongersufficientgivenhowvalueis

beingperceivedbyconsumersinmostcategories.There'sno

moreroomforimprovementwhenofferingsarealreadyover-

improved,creatinganeedforan''innovationreset.,z

Ourfriend'sB-school-pedigreedphrase,^innovationreset/1

meansinplainEnglishfindingnewwaystodifferentiateyourself

intheeyesofclients,beyondlegalcompetenceandfeestructure.

WiththeiPhone,forexample,Appledidn'treallyintroducea

betterphoneoremaildevice:Ittaughtcustomersthattherewas

anunexplored“benefitdimension0occupyingtheplaneof

design,sleekness,andapps.Easiersaidthandone,perhaps,but

timetogettowork.

MayIsuggestyouenlistthebesttechnologytalentyoucan

affordtohelpyoudothat?

ThisisnotidlespeculationortheSiliconValleyenvysyndrome;

it'swhatinhousecounselatthesmartestcompanies(Google,

Cisco,Vodafone,HP)aredoing.Here'sanexamplefromReena

SenGupta'sdevastatingcolumninLegalBusiness,"Aself­

deceivingreturntobusinessasusual:"

TheEnterpriseSolutionsdivisionofVerizon(itsB2Bbusiness)

recentlyoverhauledthewayinwhichitgoest