案例分析屈臣氏的品牌管理

案例分析屈臣氏的品牌管理

案例分析一一屈臣氏的品牌管理

屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店(以下简称屈臣氏)，屈臣氏是现阶段

亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售

商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅

会萃了众多世界顶级品牌，而且还自己开辟生产了1500多种自有品牌。屈臣氏耳

前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7700.问

零售店铺，每星期布为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。

随着屈臣氏在中国本七化进程中取得的显著成绩，已经成为了当今国内美妆连

锁业逆风中的旗帜，越来越多的口化企业品牌商和口化专营店经营者、开始不断关

注屈臣氏的市场经营策略，并对于屈臣氏的自有品牌战略开始了深入的研究。

何谓自有品牌

提起自有品牌，学界赋予的解释是：自有品牌乂称为PB商品(PrivateBrand)

或者中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信

息而开辟出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设

生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，

并在本商店销售该品牌。

然而，市场营销学则定义为：自有品牌是零售企业分类产品品牌和产品线品牌

的总称。

面对不同版本的学术定义，那末，到底何谓自有品牌？

在这里，笔者认为：自有品牌，即零售商自行研发、自主设计，并授权创造商

进行生产加工，再贴上自己注册商标在自属零售网点或者终端售点进行销售的产

品。

自有品牌形成的五大诱因

在众多的美妆连锁店之中，尤以屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美为代表的外资

国际品牌企业的表现最为抢眼和出彩，在自有品牌的、也务践行方面她们都堪称国内

个人护理用品市场的先行者和标志性企业。

据2022年最新的数据资料显示：在屈臣氏销售的产品中，自有品牌的商品数量

已经超过「1500多种，其自有品牌的商品比例已经超过了店内商品总数的二分之

在业内，关于屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美等企业在自有品牌方面的市场策

略以及终端表现，已经越来越成为了热点现象、长久以来都为业界作为焦点话题所

广泛关注。

那末，众多国际背景的美妆连锁企业大力发展自有品牌战略，在这暗地里到底

是基于什么样的考虑、以及其症结和诱因乂到底是怎样的？!笔者认为，这主要

包括如

下五个方面：

其丰富和增加商品条码的绝对数量。在美妆连锁店内增加自有品牌商品，

一方面有效完善商品线和产品结构的合理覆盖，另一方面还可以增加商品的条码数

量，为客户提供更多的商品选择机会。

其二，有助增加主营业务收入指标。美妆连锁店增加自有品牌商品以后，商品

交易机会、商品销售总额以及顾客客单价等业务指标自然相应地得到了增强和提

升。

其三，提升非主营业务收入指标的捷径。美妆连锁店的业务收入主要包括主营

业务收入和非主营'也务收入两部份，而非主营业务收入则尤其关键，自有品牌经营

收入和商业资源开辟收入是构成非主营业务收入的两个主要指标。所以，美妆连锁

店大力发展和增加自有品牌商品，正是提升非主菅业务收入指标的捷径。

其四，促进和拉高商品毛利率的贡献水平。显而易见，众多美妆连锁店蜂拥上

马自有品牌项目，不断推出自由品牌产品，其主要的目的就是为了促进和拉高平均

商品毛利率以及经营收益水平状况。

其五，制衡和压制品牌商的秘密武器。长期以来，厂商之间向来受困于零供关

系的痼之中，针对有限、奇缺的终端资源，美妆连锁店不断试水自有品牌业务，除

了获取业务规模和利润增长之外，还有就是为了在谈判桌前、变平等谈判为导向对

话，制衡和压制品牌商，以获取更加优厚的商业贸易条件。

屈臣氏，自有品牌的“先驱”和“先烈”

在国内的美妆零售连锁市场领域，一方面屈臣氏是在国内市场最早尝试自有品

牌战略的零售商，所以称之为“先驱”；另一方面屈臣氏在探寻和发展本土.化自有

品牌战略的同时，也并非一帆风顺，同样也遭遇了失败的经历和教训，所以称之为

“先烈”。

屈臣氏公司已经进入中国市场的19个年头了（自1989年至2022年），但是在

最初的8年时间里，由于对于中国市场消费特性的认识和把握浮现了失误，向来以

来屈臣氏在国内市场

的品牌推广举步维艰。屈臣氏自有品牌在国内市场的发展主要分为四个阶段：

第一阶段：明确战略方向。在：1997年以前，屈臣氏系统内的自有品牌很少，不

足商品销售比列5%的市场份额。自1997以后，屈臣氏开始将自有品牌的开辟和推

广提上了工作议程，开始走出了以代理一线个人用品品牌为主的“围城”

第二阶段：试水零售。从2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，短短一年

时间，屈臣氏在国内市场的自有品牌数量就达到了200多个，并在商品的销售中占

据了10先的市场份额。

第三阶段：战术跟进和演变。从2004年开始，为了配合屈臣氏在全国市场推行

的“低价策略”，屈臣氏的自有品牌开始加大了促销推广力度,除了要求有效捽制

和降低自有品牌的低成本水平指标，更对于零售店铺的市场运作提出了明确的要

求。通过一系列的政策扶持，屈臣氏白有品牌在屈臣氏全国门店系统同一线代理品

牌的差距正在不断缩小，而且截至2022年届臣氏的自有品牌数量已经达到了700

多个，并在商品的销售中占领了21%的市场份额。

第四阶段：专业化和多元化并重。从2022年开始，在自有品牌发展的道路上屈

臣氏可以说是获取了不少“心得”，并巧妙地将其附注于现实生产力的改进和提

升，一方面屈臣氏将自有品牌的单纯战术向多元化延伸，另一方面屈臣氏更着力将

自有品牌的开辟战略提升到了专业化的高度，并适时地将两者进行有机结合和并重

推广，以期寻求加法倍增效应。经过了这一切的切实努力，果然成绩斐然。截至

2022年底；屈臣氏的自有品牌数量已经达到了1500多个，并在商品的销售中占领

了34%的市场份额。

所以，我们不难看出屈臣氏在中国本土的业务经过了19年卓有成效的规模化

发展，除了努力营建“发现式陈列〃和〃体验式购物''的经营理念之外，还稳固地

建立起了以代理商品与自有品牌代工共同发展的模式。

万宁、丝芙兰，自有品牌的迷茫者

面对屈臣氏自有品牌战略迅速的布防和践行发展，相比之下，万宁和丝芙兰在

自有品牌业务领域的表现可谓是差强人意。

虽然万宇在自有品牌战略定位方面依旧沿袭了香港市场的成功经验，但是受困

于品牌主导意识的缺失以及分销网络严重不足的掣肘效应，万宁在自有品牌业务推

进和发展的过程中，向来难有建树。师出名门的丝芙兰虽然在自有品牌的市场定位

方面同屈臣氏形成为了封闭式的错位竞争，但是由于其中高端的品牌定位和有限的

店

铺数量，以及残缺、断层的线下推广战

术组织表现.都决定了其后天发育不良的现实状况.

万宁，作为屈臣氏在香港市场的老对手，在进入中国市场的四年间，虽然深谙

自有品牌战略是连锁零售企业竞争的助力工具，也技出了许多传统性战术动作，但

是纵观战术技巧可谓是泛善可陈，其市场表现和绩效达成指标更是苍白无力、收效

甚微。

面对宿敌屈臣氏，万宁可以说是难以望其项背。这不仅因为屈臣氏的自有品牌

商品数量已经超过了总商品比例的三分之一，而万宁的自有品牌商品数量却仅有

300多种。而且在自有品牌业务管理和市场推广的整个作业流程中，万宁在自有品

牌的业务推广和市场表现方面不同程度地存在着如下五个方面的目标管理缺失：

其一，自有品牌的目标定位。同屈臣氏定位时尚、低价的自有品牌策略，万宁

显然输在了起点，究其原委，主要包括四个因素：一则，自有品牌的产品群结构定

位呈现了高度重叠的错综局面；二则，没有倾力打造出独家专销产品的排他性优势；

三则，自有品牌产品的价格优势没有得到根本体现；四则，产品品质和内在质量依

然不稳定、其效果仍然令人堪忧。

其二，自有品牌的项目企划。由于万宁和屈臣氏呈现出了高度同质化经营竞争

的局面，屈臣氏对于自有品牌战略的差异化竞争向来不遗余力地进行着各种尝试和

业务升级，而万宁在自有品牌的项目企划方面却总是不得其法，一味地坚守和诠释

着自己“爱健康、爱美、爱万宁”的主题思想。

其三，自有品牌的市场推广。向来以来，屈臣氏依靠着独特的创新促销和层出

不穷的促销翻新，构筑起了自己自有品牌的战略屏障。相比之下，万宁在市场推广

方面总被人冠以邯郸学步者的话柄，其终端表现更可谓是波澜不惊。

其四，自有品牌的竞争基础。准消费者的进店数量就是我们通常所说的〃人

气〃，她在专业角度被认为是零售业竞争的前提和基础。人气的招揽要靠一线知名

代理品牌的吸引，对照屈臣氏，显然方宁在一线知名代理品牌的促销力度和操作空

间方面，需要更多和更长期的积累。

其五，自有品牌的竞争趋势。谈及自有品牌的竞争趋势，站在专业角度、笔者

认为：区分和关注自有品牌新老顾客的数据库作'业管理将是未来自有品牌的竞争趋

势。相比屈臣氏对于新老顾客数据库资料的信息采集和叵馈管理，万宁至今还没有

采取行之有效的数字化管理工具，这不能不说是非常遗憾的。

不同于万宁，由于贵族打扮的丝芙兰同草根英雄屈臣氏，两者本身在市场定位

和业务导

向方面都存在着较大的市场错位竞争，所以依洋自重的丝芙兰在进驻国内市场

的三年间，其在自有品牌战略的贯彻和推进方面依然坚决地执行着以我为主的市场

策略，无论自有品牌的业务划分、品牌定位、价格政策以及推广策略，都一以贯之

按照自己预先设计好的剧本进行着光鲜而喧闹的〃路演〃活动。

综上，我们不难看出万宁和丝芙兰至所以成为了自有品牌业务战场上的迷茫

者，究其原由，主要存在两个方面的问题：一则，万宁和丝芙兰均在很大程度上就

是没有充分读懂对手屈臣氏的自有品牌'业务成长的经历；二则，没有建立起全面、

有效的市场信息回馈、决策应用管理以及定期的作业检讨机制。

康是美，自有品牌的学步者

面对屈臣氏在自有品牌战略上取得的显著成绩，来自台湾的康是美在进入国内

市场的四年间，在自有品牌业务领域向来罕有作为。

在此，笔者通过观察发现，仅从2022年圣诞节期间屈臣氏和康是美的店内促

销资讯上，我们就会有所感悟。据两家的店内圣诞期间派发的DM.促销海报介绍：康

是美的自有品牌仅有三款，分别为：“康是美化妆棉”、“康是美沐浴露〃、“康

是美单包纸巾”；而屈臣氏的自有品牌群中，仅个人护理用品类就达120余种之

多。两者对照之下，康是美在自有品牌道路上盘跚学步者的身形宛然更加清晰了。

究其原因，笔者认为这主要有如下四个方面的原因:

其一-,品牌的知名度不高。同进驻国内市场19年的屈臣氏相比，康是美在中

国的本土化进程只能说是刚刚开始，由丁其有限的店铺数量和局部的战略布局，康

是美在国内市场从品牌知晓度到品牌知名度的跨越、还需要一个循序渐进的成长周

期。

其二，有限的分销网络，虽然康是美同万宁都是2004年进驻国内市场，但

是，截止目前康是美同万宁的店铺数量却形成为了很大的差距，两者的店铺数量之

比约为1:6。所以分销网络非常有限，这在一定程度上局限了康是美在自有品牌

业务

领域的发展和推进。

其三，自有品牌发展的壁垒。康是美在台湾向来被誉为第一药妆连锁店，其在

国内同屈臣氏在经营商品的结构指标划分上有很大的不同，屈臣氏店内的商品结构

比例大致为：药品占15%,化妆品占52$,饰品占15%,食品糖果占18%,而康是美

的店内商品则由健康类、美妆类、家居类三大主题构成，其中药品占40%、化妆品

占35乐家具用品占25机两相对照，不难看出康是美最大的优势在于药品领域，

而药品的自有品牌生产在国内是有着不少繁杂的政府及行业管理法规限制的，所

以，康是美在国内推广自有品牌业务惟独因地制宜；面

对壁垒惟有及时进行转向。

其四，主营业务收入的瓶颈.由于市场定位的错位和商品品项的区隔.康是美

在单店的主营业务收入是无法同屈臣氏、万宁和丝芙兰进行横向对照的，康是美当

前在国内市场上主营业务收入遭遇的瓶颈主要是由于一线知名品牌数量、代理品牌

经营质量、推广策略、店铺管理以及团队执行力等若干因素造成的，但是，主营业

务收入的瓶颈如若不能有效突破，势必将严重影响其日化的自有品牌业务的发展利

推进。自有品牌竞争策略评析

随着近年来众多国际美妆连锁店在国内市场的持续发展，未来各类美妆连锁店

的多元化竞争将会更加惨烈。然而在这其中，各零售商旗下在自有品牌业务领域的

厮杀和抢夺，势必将会成为卜一轮市场竞争和洗牌战中的制高点。

屈臣氏在本土化进程中所取得的长足发展无疑得益于其自有品牌战略，在过去

的五年间，其自有品牌商品数帚从原来的200多种发展到今天的1500多种，足以

证明其业务量规模的增长速度。

重视自有品牌产品的开辟和研制，加快自有品牌产品群的更新升级，在有效压

缩创造成木，合理限定自有品牌产品的零售价格为前提，强化市场推广策略的强效

跟进机制为措施，则为未来的自有品牌业务竞争提出了更高的标准和要求。

那末，现阶段以屈臣氏、万宁、丝芙兰和康是美为代表的国际四大美妆连锁在

自有品牌业务版块的竞争，到底是呈现出「怎样的格局？!笔者将其汇总为如下四个

表格：

综上分析，我们不难发现，屈臣氏同万宁、丝芙兰和康是美三大连锁在自有品

牌业务版块的全程竞争中均占有着显著的优势。

进•步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略，我们不难发现，屈臣氏在自有品

牌的开辟上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点，采取贴身跟进的策略，经过

目标锁定、持续观察“假想敌”的上场表现后，特殊是当潜力新品在店内的市场表

现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会即将进行仿制品种的跟进。

此外，自有品牌的业务发展水平对于屈臣氏非主营业务收入的提升具有着显著

的积极促进效应，具体则包括如下几个方面：

首先，屈臣氏通过着力企划、创新促销，屈臣氏自有品牌产品群得以高速复制

和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商

品的毛利贡献指数；

其次，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以

期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权；

再者，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈

判，增加谈判筹马，并间接抬高非主营业务收入的门坎，

最后，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类

代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业

支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增

长。

屈臣氏，自有品牌征途上的探寻者

在过去的19年间，屈臣氏能够成为现阶段中国本土美妆和个人护理用品连锁

店领域的第一品牌，除了主题式商超的目标定位，其一以贯之的坚持自有品牌战略

更是功不可没。屈臣氏选定的自有品牌战略，除了填补了产品条码数的基数之外，

还进一步强化了店铺内的竞争环境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店销利

润。

研习和解读屈臣氏自有品牌的发展战略，笔者认为；屈臣氏在自有品牌的业务

践行过程中主要有两个方面的特点：

一方面，在市场竞争和战术层面。主要包括：其一，有效地增加店内的商品条

码数量，增加主营业务收入；其二，可以加大终端的竞争环境和竞争格局，满足更

多的消费者的不同喜好和需求；其三，通过自有品牌的销售利润贡献，可以拉高店

销商品的平均毛利率，以期增加店销收益水平-其四，有助于增加目标顾客交易几

率以及目标顾客的客单量水平。

另一方面，在经营管理和战略层面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌

大都是其一线代理品牌的跟进品种或者是仿生品种，所以屈臣氏通过自有品牌的高

速

复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店

销商品的毛利贡献指数；其二，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系

统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权：其三，通过其

自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹马,

其四，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理

品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持

和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏菲主营业务收入的持续增长。

所以说，屈臣氏将自有品牌战略作为长远目标去发展，不仅有着阶段性的想法

和打算，更有着其长远的思量和规划。

屈臣氏一以贯之地在自有品牌征程上进行执着地探寻，更取得了有目共睹的成

效。从专业角度来分析•，屈臣氏在自有品牌策略的胜出，则主要由三个因素构成：

其一是屈臣氏自有品牌的产品策略（包括如何选择、开辟目标产品群和系列产品的

结构定位）其二是屈臣氏自有品牌的企划包装策略（包括如何提炼产品市场差异化

卖点和独特的心理