《企业战略管理》-第12章 企业战略与企业文化

学习目标通过本章的学习，学生应掌握企业文化的概念；明确企业文化的构成要素、企业战略与企业文化的关系等相关内容；熟悉战略与文化关系的管理；了解企业文化的再造。返回关键词汇企业文化价值观经营哲学企业文化再造返回案例案例12-1海尔集团企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新和发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。下一页返回案例有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司，该公司董事长一向热衷中国传统文化。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述了老子思想。张瑞敏也即席发表了自己的看法——《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏引用的这句话深刻诠释了海尔文化的重要性。他说:“企业管理有两点始终是我铭记在心的:第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。通常领导看重的有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要‘以柔克刚’。”张瑞敏进一步说:“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到，作为企业家你永远是弱势。如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执著前进，也就会成功。”

上一页下一页返回案例张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。1998年3月25日，美国哈佛商学院工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热闹的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师—来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么?”林佩恩教授带领大家分析海尔案例，循循善诱地向大家提出问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法，其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。上一页下一页返回案例教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素?你若是张先生，又如何做出决策?海尔管理为什么是有效的?一条‘休克鱼’为什么能被海尔文化激活?为什么研究企业文化就是研究活力?”学员们各自发表着看法，纷纷阐述自己对海尔文化的理解。张瑞敏听着教授的提问和各国硕士生的发言，一起参与了大家对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生课后说:“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理!”

上一页下一页返回案例张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件无疑在中国企业管理史上具有非常重要的现实意义和非常长久的历史意义。资料来源:http://www.haier.cn案例思考题(1)海尔的企业文化是什么?(2)海尔企业文化对海尔战略的成功有什么作用?上一页下一页返回案例企业战略的成功需要企业文化的配合和支撑，与战略不匹配的企业文化会制约企业战略的实施。企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营与企业发展过程中培育形成并共同认同或遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范等。企业文化的重要作用被越来越多的企业所重视，20世纪80年代后期掀起了“企业文化热”，一方面企业文化成为众多学者研究的对象，另一方面企业文化成为很多企业改善企业管理的重要手段。上一页返回12.1企业文化的概念文化是一个宽泛的概念。广义上讲，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。企业文化属于亚文化的范畴，是文化的属概念。企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的企业使命(宗旨)、企业愿景、企业精神、价值观和经营理念等以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业使命和企业愿景等既属于企业战略的范畴，也是企业文化的重要方面。下一页返回12.1企业文化的概念20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪通过在长期的企业管理研究中积累的丰富的资料，在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的研究，写成了《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。其后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出:杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传和强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了大到企业经营战略决策的不同、企业中的人事变动；小至员工们的行为举止、衣着爱好和生活习惯的不同。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果则完全不同。上一页下一页返回12.1企业文化的概念企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的价值观。关于企业文化的概念，有许多专家学者给出了不同的定义，下面我们通过介绍国内外主要学者给出的定义来帮助我们进一步认识企业文化。企业文化权威专家沙因认为，企业文化是企业在解决外在适应性与内部整合的问题时，学习得到的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好而被视为有效，逐渐成为全体成员共享的理念和精神，作为当再遇到这些问题时，如何去感知、思考及行动的正确方法。上一页下一页返回12.1企业文化的概念“Z理论”创始人威廉·大内认为，一个公司的文化由其传统和风气所构成，这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传递给雇员们，这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予他们以生命力。著名学者泰伦斯·狄尔认为，企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。清华大学教授张德认为，企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工惜守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。上一页下一页返回12.1企业文化的概念中国人民大学吴春波认为，企业文化就是企业及其关系利益人共同接受的核心价值观。这种价值观不仅是一种准绳、一种信念、一种象征，更是一种凝聚力，也是企业长盛不衰的原动力。中国社会科学院工业经济研究所韩帕岚认为，企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。上一页下一页返回12.1企业文化的概念以上这些学者的定义，可以帮助我们加深对企业文化的理解。企业文化是20世纪80年达以来较新的企业管理理论。企业要在市场竞争中赢得长期的竞争优势，赢得客户、对手、和员工的尊重，就必须加强企业文化建设。企业要外树形象、内聚共识，为企业营造良好的发展环境，将企业战略变成各级经理人员和员工的自觉行动，同样必须加强企业文化建设。企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化(或国别文化)、行业文化、地域文化等等在企业内部的综合反映和表现，是历史传统和现代意识影响下形成的具有企业自身特点的群体意识以及这种意识产生的行为规范、器物表现等。企业文化是一种管理文化，是一种经济文化，是一种微观组织文化。上一页下一页返回12.1企业文化的概念第一，企业文化是在生产经营中逐步形成的价值理念和群体意识。企业文化的核心是被企业员工所推崇和信奉的价值观，这里核心价值观是指企业关于自身的存在、行为和行为结果的价值判断以及其他对象对企业有用性或符合道义性的价值判断，是企业全体员工或多数员工一致赞同的价值观念，如重视长期利益还是短期利益、是客户导向还是利润导向、是秉持传统还是致力创新、市场竞争中是打价格战还是打服务战，等等。第二，企业文化指导企业制定有关员工和顾客的政策和制度，而这些政策和制度也是企业文化的一部分，我们将在后续部分进行阐述。企业制度是企业长期经营中形成的企业员工共同遵守的行为规范，如人力资源管理制度、财务管理制度、生产管理制度等。上一页下一页返回12.1企业文化的概念第三，企业文化也是企业通过厂房、车间、办公室布局、形态、颜色等所传达的形象或气氛，包括厂容厂貌、厂旗厂歌等都属于企业文化范畴。总之，企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质反映。它包括价值观念、企业精神、经营哲学、行为准则、企业制度、文化环境、企业产品特色等等，其中价值观是企业文化的核心。上一页下一页返回12.1企业文化的概念12.1.1企业文化的内容根据前述企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下一些内容:一、价值观所谓价值观或价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对个人或组织的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点以及外界事物有用性或符合道义性的价值判断。对于个体来说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。对于企业而言，企业的价值观是企业员工对企业存在的意义、组织目的、经营宗旨等的价值评价以及对外界事物和企业行为的有用性或道义性的价值判断，是企业全体员工共同的价值准则。上一页下一页返回12.1企业文化的概念只有在共同的价值准则基础上才能产生组织的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着企业行为的取向，关系企业的生死存亡。局限于企业自身经济效益的价值观，就可能会忽视行业的整体良好发展，忽视企业的社会责任，最终会损害企业自身的形象和利益；只顾眼前利益的价值观，往往就会急功近利，搞短期行为，使企业发展失去后劲。如我国输配电行业的中央企业—中国西电集团“以人为本，科学发展，追求卓越”的价值观念作为西电企业文化的核心，指导企业追求可持续发展，摒弃短期行为；指导企业追求一流，精益求精。又如我国教育信息化的龙头企业—赛尔网络有限公司的企业价值观为“网络服务教育”，指明了企业全体员工努力的方向，即运用先进的互联网技术全心全意地服务于国家的教育事业。上一页下一页返回12.1企业文化的概念二、经营哲学经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，甚至包括诱惑和陷阱，这就要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如日本松下公司以“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”作为它的经营哲学，成就了松下公司的辉煌，松下幸之助也被誉为“经营之神”；又如北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，遵守“以情显义，以义取利，义利结合”的企业道德，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第四位。上一页下一页返回12.1企业文化的概念三、企业精神企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来。因此它又是企业员工观念意识的外化。企业精神在整个企业文化中处于支配的地位，一定程度上决定了企业作风、企业形象和企业行为等。企业精神以价值观念为基础，以企业目标为动力，对企业道德、团体意识、管理制度等也起着决定性的作用。上一页下一页返回12.1企业文化的概念企业精神通常用一些既富于哲理又简洁明快的语言予以表达，便于员工铭记在心，时刻用于激励自己，也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如北京王府井百货大楼的“一团火”精神，就是要用百货大楼人的光和热去照亮和温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；中国西电集团的“创新图强、至精至诚、和谐共赢”，体现了以创新为核心的价值观念和真诚守信、互惠共赢的企业经营作风。上一页下一页返回12.1企业文化的概念四、企业道德企业道德是指调整本企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部员工之间关系的行为规范的总和。它从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴的标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有外在的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和员工行为的重要手段。中国老字号“同仁堂”药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的企业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。又如中华亿佰投资顾问公司及其下属企业北京西苑亿佰投资咨询中心，在与客户的合同中订明:将每笔营业收入的2%以客户的名义或共同的名义捐赠给中华慈善基金会，体现了奉献社会的企业道德。上一页下一页返回12.1企业文化的概念五、企业形象企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。上一页下一页返回12.1企业文化的概念如北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。如赛尔网络有限公司在2003年上半年“抗非典”的斗争中推出了面向全国考生的公益性网上高招咨询、报名和录取服务，以精湛的技术、无偿的服务树立了企业服务考生、服务教育的良好形象；在2003年年底该公司又推出面向西部高校的“教育部西部工程高校校园网计费管理软件赠送活动”，强化了企业服务高校、服务教育的形象，得到西部高校的肯定，赢得社会广泛好评。上一页下一页返回12.1企业文化的概念六、企业制度企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对员工的行为带有强制性，同时也保障员工合法权利的各种规定。企业制度作为员工的行为规范，使个人的活动符合国家有关法律法规及企业的要求，企业的利益和员工的共同利益受到保护，使组织运作更加有效率，从而使全体员工组织起来为实现企业目标而努力。上一页下一页返回12.1企业文化的概念如笔者参与的清华大学经管学院为东方电子(深交所上市公司0682)所做的企业战略和企业文化咨询课题中，课题组对企业现存的6大类31项企业制度进行了分析诊断，指出其中与新战略不适合的若干条款及与新策划的企业文化不吻合的内容，重新修订为10大类50项企业管理制度，包括研发管理制度、生产管理制度、营销管理制度、采购管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、行政管理制度、资产运营管理制度、客户服务管理制度、信息化管理制度等，新制度体现了新战略，贯穿了新文化，在员工中激起了很大反响，一致反映在日常的管理制度中对于企业战略看得见，对于企业文化摸得着，改变了之前大家认为“战略和文化要么太高，要么看不见摸不着”的观点和“事不关己，高高挂起”的心态。上一页下一页返回12.1企业文化的概念除以上主要内容外，企业使命和企业愿景也是企业文化的重要部分，我们在前面章节进行了介绍，这里不再赘述。企业文化的器物层，即厂容厂貌、名称标识、厂歌厂旗等等，我们后续介绍。在企业文化建设的实践中，有的企业还设计了经营理念(还有细分为管理理念、质量理念、发展理念、安全理念等等)、行为规范、责任之道等等模块，不一而足。笔者认为，不同的企业选取不同的某几个方面设计策划自己的企业文化，正是企业文化的精髓所在，不是所有的企业都是固定的几个模块。上一页下一页返回12.1企业文化的概念12.1.2企业文化的性质如前所述，文化是人类共同创造的精神财富和物质财富的复合体，是一个庞大的、丰富而复杂的大系统，它既包括国家文化、民族文化等主系统，也包含行业文化、企业文化等子系统。企业文化属于一种亚文化范畴，它的特性主要包括:上一页下一页返回12.1企业文化的概念一、无形性和有形性的统一企业文化所包含的共同理想、价值观念和行为准则是作为一种群体心理定势和氛围存在于企业员工中，员工会自觉按照企业的共同价值观念及行为准则去工作，这种作用是无形的，企业文化是一种信念的力量、道德的力量和心理的力量，它们共同形成企业文化的优势，是企业战胜困难、取得战略成功的无形力量。但是，企业文化又是通过企业中有形的载体，如企业员工、厂容厂貌、厂歌厂旗、公司网站等表现出来的，如果没有企业实体、没有员工个体、没有文化传播媒介和网络，则企业文化便不复存在。企业文化作用的发挥有赖于企业的物质基础，而企业物质优势的发挥又必须以企业文化为灵魂。所以，企业文化是无形性和有形性的统一。上一页下一页返回12.1企业文化的概念二、约束性和自觉性的统一企业文化在企业中发挥作用，主要是靠对员工的熏陶、感染和引导，使员工产生对企业愿景、行为准则及价值观念的认同感，产生对企业的归属感和向心力，自觉地按照企业的共同价值观念及行为准则去工作。因此，企业文化是约束性和自觉性的统一，而这种约束是非强制性的，它对员工有规范和约束作用，但这种约束是一种软约束。员工的行为会因为合乎企业文化的要求而受到群体和组织的承认和赞扬，从而获得心理上的满足和平衡，反之，就会受到群体意识的压力甚至谴责，从而产生失落感和挫折感。如果员工的某种行为违背了企业文化的准则，群体和组织会加以规劝、教育和说服，否则他将被该企业抛弃，直至离开企业。上一页下一页返回12.1企业文化的概念三、稳定性和动态性的统一企业文化是随着企业的诞生、发展和壮大而产生和发展的，具有一定的稳定性和连续性，能长期对员工行为产生影响，不会因为内部日常的变化或个别经理人员或员工的去留发生变化，甚至对于外界形势的突变也不会发生剧烈的变化。企业文化的这一特点具有两重性，对于因应外部形势变化需要作出战略调整的企业，要克服既有文化的制约；对于外界形势突变，企业蒙受突然打击几近灭亡的，要发挥文化生生不息的作用带领员工去抗争、去奋起，如华为公司就很重视这一点，强调干部要有危机感，企业可能在一夜之间垮掉，但是文化是生生不息的，所以强调干部要重视企业文化的建设。上一页下一页返回12.1企业文化的概念但是，企业文化也需要随企业外部经营环境的变化和内部资源条件的变化而不断充实、调整甚至变革，封闭、僵化的企业文化最终也会导致企业的失败。在全球化、信息化等浪潮冲击下，我国企业要及时调整和变革自身的文化，若仍然抱残守缺，不思进取，终究会被潮流淘汰。上一页下一页返回12.1企业文化的概念四、共性和个性的统一企业文化是共性和个性的统一，首先无论哪个国家的企业，无论设什么所有制的企业，无论生产和销售什么产品，企业都需要调动员工的积极性，都需要满足顾客的需要，不断提高顾客的满意度，所以企业文化都有共性的一面，在这一点上，企业文化超越了国别文化和民族文化。其次，企业所处的环境不同，企业自身有不同的战略、不同的产品、不同的股权结构、不同的领导人、不同的员工，所以企业文化又具有鲜明的个性，“世界上没有两片完全相同的树叶”，世界上也没有两个企业其企业文化完全相同。上一页下一页返回12.1企业文化的概念越是有鲜明的个性，特别是和企业的战略相适应，打上了企业全体员工的烙印的企业文化，才能充分发挥企业文化的作用。在笔者多年的企业管理和企业咨询实践中，看到不少企业的企业文化被人为趋同，被模式化，只变成文件中的企业文化、挂在墙上或网站上的企业文化，没有在实践中发挥作用。在不少企业，“企业文化是老板的文化还是员工文化”成为不少员工的疑问，企业文化的设计和策划如果没有反映全体员工的特点和诉求，仅仅是老板的意志的反映，企业文化得不到认同，也发挥不了应有的作用。所以企业文化也是全体员工(包括老板和雇员)共性和个性的统一。上一页下一页返回12.1企业文化的概念12.1.3企业文化的作用研究企业文化，其目的是为企业文化在企业的生存与发展中发挥作用。那么，企业文化到底有些什么作用或功能呢?一般地讲，企业文化具有以下作用:上一页下一页返回12.1企业文化的概念一、企业文化的导向作用所谓导向作用就是通过企业文化把企业员工的个人目标引导到企业所确定的目标上，把员工的价值观念引导到企业所确定的经营哲学和价值观念上，把员工的行动引导到实现企业的目标上，引导到符合企业道德要求上。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的目标，很难在市场的角逐中胜出，难于在竞争中求得生存和发展。企业文化的作用就在于将员工的事业心和成功欲转化为符合企业要求的奋斗目标、信条和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力。因此，建立优秀的企业文化的精髓就在于建立内部的动力机制，使广大员工了解企业正在为崇高的目标而努力，不但可以激发员工的积极性和创造性，而且可以保持正确的方向性，甚至可以使员工愿意为企业目标做出个人牺牲。上一页下一页返回12.1企业文化的概念企业文化的导向作用除了突出表现在企业愿景或企业目标的导向作用外，也表现在企业的经营哲学和价值观念方面。企业的经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用符合企业要求的方法从事或参与生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判达成共识，形成共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所共同认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功”。上一页下一页返回12.1企业文化的概念二、企业文化的约束作用无论企业的规模大小，企业作为一个组织常常不得不制定许多规章制度来保证企业的正常运转，但是即便有了再严密再完备的规章制度，也很难完全规范每个员工的任何一个行为，企业文化的约束作用就在于除了通过完善规章制度来约束员工的行为外，还要用无形的文化上的约束力量形成一种行为规范，制约员工的行为，来弥补规章制度的不足。企业文化使企业信念在员工的心理深层形成一种心理定势，构建成一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极响应，并迅速转为预期的行为，这就形成了有效的软约束。软约束可以减弱硬约束对员工心理的冲撞，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，削弱由其引起的一种心理抵抗力，从而使企业上下左右达成统一、和谐和默契。上一页下一页返回12.1企业文化的概念企业道德规范可以从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到愧疚。如同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工在生产中必须严格按工艺规程操作，严格质量管理；而在营销中必须诚实守信，货真价实。上一页下一页返回12.1企业文化的概念三、企业文化的凝聚作用文化有着极强的凝聚力，中华民族几千年来绝大多数时间都保持统一完整的多民族国家，原因之一就是因为中华文化的凝聚作用。企业文化也有类似的作用，它是一种黏合剂，它把各个方面、各个层次的人都团结在一起，使大家对企业产生一种凝聚力和向心力，使员工的个人思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使员工感到个人的工作、学习、生活等都离不开企业这个集体，与企业同甘苦共命运。上一页下一页返回12.1企业文化的概念优秀的企业强调以人为本，尊重人的感情，从而在企业中营造了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团队意识，使企业员工形成了对企业的强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念达成了共同的目标和理想，员工把企业看成是一个命运共同体，把工作看成是实现共同目标的重要内容，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱司如家”就会变成他们的实际行动。上一页下一页返回12.1企业文化的概念四、企业文化的激励作用企业文化的要旨在于创造出企业上下共同的价值观念，优秀的企业文化就是要营造一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围。良好的文化氛围往往能产生一种激励作用，使每个成员所做出的贡献都能得到来自企业的及来自员工的肯定和赞赏，由此激励员工为实现企业目标而不断进取。企业的成功与否一定程度上决定于能否激发和聚集员工的创造性，是否能将员工的创造性与企业的创新结合在一起。优秀的企业文化激发每个员工的创新热情及不断进取的开拓精神，从而形成一种激励环境和激励机制，这种内在激励胜过简单命令和行政指挥，胜过增加薪水和奖金，员工将“要我干”转变成“我要干”，将被动行动转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其力量是无穷的。上一页下一页返回12.1企业文化的概念共同的价值观念使每个员工都感到自己存在的价值和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与员工、员工与员工之间互相关心、互相支持，特别是领导对员工的关心，使员工感到受人尊重，员工就会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业员工有着极大的鼓舞作用，特别是企业精神和企业形象在社会上产生影响时，企业员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。如我国的鞍钢集团，鞍钢精神在社会上产生了非常积极广泛的影响，每一个鞍钢人都加倍珍惜鞍钢的形象，鞍钢精神和鞍钢形象都激励着每一个员工为企业的目标、为我国的钢铁产业跻身世界钢铁大国行业而奋斗。上一页下一页返回12.1企业文化的概念五、企业文化的调适作用人们都生活在矛盾当中，企业也是一样。调适就是调整和适应。企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，对于非原则性的问题，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与上下游企业、与顾客、与竞争对手、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能正确地处理这些矛盾，自觉地调适自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。上一页下一页返回12.1企业文化的概念六、企业文化的辐射作用企业文化塑造企业的形象，优良的企业形象是企业成功的标志。企业形象既包括内部形象，也包括外部形象。企业应在重视外部形象的同时重视自身的内部形象。如珠三角某大型企业是世界500强企业，客户包括苹果公司、惠普公司、戴尔公司等一流企业，具有良好的外部形象，但是内部存在超时加班、污染、漫骂员工、基本工资过低等等问题，内部形象较差，最终酿成公司的危机。优良的内部形象可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和归属感；优良的外部形象能够更深刻地反映出企业文化的内涵和特点。上一页下一页返回12.1企业文化的概念成功的企业借助优良的企业形象，对社会产生影响，就是企业文化辐射作用的体现。这种作用力有时候非常巨大，也称为文化力。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体、公共关系活动等。如海尔集团的企业文化已经随着海尔的国际化辐射到世界的四面八方，海尔集团在世界各地受到欢迎，因为海尔被认为不仅是好的产品提供商，也是好的投资者，也是社区的好公民，不像个别发达国家企业进入一些发展中国家发展业务时，非常傲慢，不遵守当地的法律，不重视当地的风俗，被视为是麻烦制造者。上一页下一页返回12.1企业文化的概念阅读材料12-1企业文化的类型企业文化可以用不同的标准和方法划分为不同的类型，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型:即强人文化；拼命干、尽情玩文化；赌注型文化以及过程型文化。(1)强人文化，也译作硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业通常呈现出这种文化特点。(2)拼命干、尽情玩文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。这一般是竞争性不强、产品比较稳定的企业的文化特点。上一页下一页返回12.1企业文化的概念(3)赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点，一般投资大、见效慢的企业体现出这样的文化特点。(4)过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。这是机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业的文化特点。安索夫(Ansoff，1979)从组织发展导向的角度，根据企业在发展战略上对风险容忍程度的高低，将企业文化分为以下类型:上一页下一页返回12.1企业文化的概念(1)稳定型文化:规避风险，反对组织进行任何的变化。(2)被动型文化:接受最小的风险，不轻易做任何的改变。(3)参与型文化:事先做好准备，接受有一定风险的改变。(4)探索型文化:思考风险与利益之间的博弈，考虑如何行动及进行多大转变。(5)创造型文化:乐于追求各种不同的风险以及变化，以创造未来为己任。资料来源:www.edu.cn/MBA上一页返回12.2企业文化的构成要素企业文化从层次结构上来说分为二个层次，即器物层、制度层和精神层，如图12-1所示。每一个层次都包含若干要素，例如精神层包括价值观、经营哲学等，其中价值观是企业文化的核心。下面我们分析企业文化的层次结构和构成要素。下一页返回12.2企业文化的构成要素一、企业文化的器物层这一层次是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往折射出企业的经营思想、经营哲学、工作作风和企业精神等。器物层是指由企业职工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。其构成要素主要包括:①企业的建筑造型、纪念性建筑或标志、企业的布局和办公室格局、厂容厂貌、厂史馆、陈列馆、博物馆(如某些酒厂的酒文化馆)、文化体育设施，等等；②企业名称、标志及释义、标准字、标准色、厂旗厂歌、厂徽厂服、代表性植物或花卉、代表性动物、企业品牌名称及释义、企业英雄人物，等等；③企业生产的产品特色、式样、外观及包装、产品品牌名称及释义，等等；④企业杂志、企业电视台、企业文化站、企业报纸、企业网站、BBS，墙画、横幅、企业纪念品等等文化传播载体和网络。这些构成要素在不同的企业有不同的名称和表现形式，有些要素和企业形象识别系统(CI)是相同的，有些要素和营销管理中的广告传播、品牌等是相同的。上一页下一页返回12.2企业文化的构成要素二、企业文化的制度层这一层次是企业文化的中间层，主要是指对企业员工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它也集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工和企业组织行为的要求。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行为准则，其构成要素主要包括:①企业的一般制度，主要指企业的工作制度、管理制度及责任制度等，例如笔者参与的清华大学经管学院为东方电子(深交所上市公司0682)所做的企业咨询课题中，将原有企业制度重新修订为10大类50项企业管理制度，包括研发管理制度、生产管理制度、营销管理制度、采购管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、行政管理制度、资产运营管理制度、客户服务管理制度、信息化管理制度等以及完善法人治理结构层面的董事会议事规则、董事(监事)行为规范，等等；上一页下一页返回12.2企业文化的构成要素②企业特殊制度，主要指企业的非程序化制度，如董事长听取员工意见的“与董事长一起喝下午茶”制度、干部给员工拜年(或给员工祝贺生口、祝贺结婚等)制度、干部对困难员工(或生病员工)家访制度、干部节假日顶替值班(或加班)的员工上岗制度，等等；③企业风俗。包括约定俗成的典礼、仪式、行为习惯和活动等。如不少企业有客户过生口寄送生日贺卡的风俗，中午带饭的员工拼菜聚餐的习惯，销售团队拿下大单集体庆祝的活动，新员工转正时赠书以及员工离职时赠言等习惯。这些风俗习惯一定程度上密切了员工关系、客户关系、干群关系，增强了企业的凝聚力，美化了企业的形象。企业文化的制度层是人的观念与意识形态的反映，是塑造精神文化的主要机制和载体。企业制度文化是企业目标得以实现的保证，是几乎天天与企业员工生产、学习、生活等方面直接发生联系的。企业文化建设得如何，企业是否有活力，都与制度文化的建设有着很大的关系。上一页下一页返回12.2企业文化的构成要素三、企业文化的精神层这一层次是企业文化的核心部分，主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是形成企业文化的器物层和制度层的基础和原则。有的时候我们讲企业文化主要就是指这个层次，有的学者也称其为狭义的企业文化。其构成要素包括:①价值观，即企业员工对企业存在的意义、组织目的、经营宗旨等的价值评价以及对外界事物和企业行为的有用性或道义性的价值判断，是企业全体员工共同的价值准则；②企业宗旨，是企业存在、发展的根本意义和终极目的，体现了企业的根本追求，是企业价值观在企业总体目标和发展方向上的反映，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，是从根本上定义企业所从事的事业，有时也称为企业使命；③企业愿景，是从企业使命出发，在汇集企业大多数员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，有时称企业最高目标；上一页下一页返回12.2企业文化的构成要素④企业哲学，即企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。有时称经营哲学、管理哲学、企业理念等；⑤企业精神，是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌，企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，是企业员工观念意识的外化；⑥企业道德，是指调整本企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部员工之间关系的行为规范的总和，它从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴的标准来评价和规范企业。这些概念在前面都已叙述，这里不再展开赘述。不同的企业可以选择其中部分模块对企业现有文化进行设计策划或再设计再塑造，其中企业使命和愿景对于大多数企业来说都是很重要的两个方面，企业文化建设比较好的企业会很重视价值观或核心价值观的形成，有的企业会有超过以上六个要素的设计要素，如企业作风(或企业风气)、企业形象、经营方针、企业风貌，等等，反映了企业文化的丰富个性。上一页下一页返回12.2企业文化的构成要素案例12-2中国石油化工集团公司企业文化(图12-2)中国石油化工集团公司(简称中国石化)在继承石油石化优良传统和作风的基础上，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，不断深化公司企业文化建设，努力营造积极向上、和谐融洽、艰苦奋斗、无私奉献的良好氛围，为推进企业科学发展提供强大的精神动力。上一页下一页返回12.2企业文化的构成要素2009年，公司在充分调研基础上，制定颁布了《中国石化企业文化建设纲要》，明确公司统一的核心价值理念，确定了公司“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨，提出了“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的企业愿景，重申了“爱我中华、振兴石化”的企业精神，阐明了“精细严谨，务实创新”的优良作风，树立了“诚信规范、合作共赢”的经营理念，全面推进公司企业文化建设。高密度、大容量、全方位、多渠道在全系统宣传贯彻《纲要》，结合有中国石化特色的管理模式建设，促进价值理念与管理制度的融合，提高制度的有效性、科学化，全系统正在营造适应现代企业制度和国际化公司健康发展的浓厚文化氛围。上一页下一页返回公司的核心价值理念是全体员工建设中国石化的核心思想。公司始终不渝地以此培育和营造建设现代化、国际化公司的文化基础和氛围。企业宗旨:“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”——尊重并维护利益相关者的权利。企业愿景:“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”——我们以建设世界一流企业为目标。企业精神:“爱我中华、振兴石化”——我们热爱自己的国家和民族，也尊重世界上每一个国家和民族。我们热爱石化事业，并为此竭诚努力。企业作风:“精细严谨、务实创新”——保持精确高效、富有创造性的科学态度。经营理念:“诚信规范、合作共赢”——与有共识的各方协力共进。上一页返回12.2企业文化的构成要素美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出企业组织一七要素的思想，麦肯锡管理顾问公司在此基础上进一步提出了关于企业文化与企业战略选择的7S战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。后来斯坦福大学的两位学者ThomasJ.Peters和RobertH.Waterman访问了美国43家优秀的企业，其中包括美国国际商用机器公司(IBM)、德州仪器公司(PI)、惠普公司(HP)、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者，以麦肯锡管理顾问公司7S战略模型为研究框架，在《追求卓越—美国企业成功的秘诀》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点，要点是企业的发展受一七个“S”，下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(System)、员工(Staff)、作风(Style)、技能(Skill)和共同的价值观(Sharedvalue)的影响，7S战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以企业文化为核心，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航，同时也体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系12.3.1企业文化与企业战略的几种关系企业战略要发挥作用，需要有与之匹配的企业文化；企业文化要发挥作用，也需要与之匹配的企业战略。只有企业文化与战略的契合，共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现为以下情形:匹配(或契合)关系、制约(或冲突)关系。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系一、匹配(或契合)这是指企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相匹配，企业文化与企业战略互相配合、互相促进，共同对企业的快速发展起到促进作用。有些学者研究二者之间的较好的匹配关系，用“契合度”来衡量。企业战略是实现企业经营成功的阶梯，如果企业战略的制定和选择考虑了现有企业文化的特点，企业文化就可能支撑、辅助和促进企业战略的实现，企业战略的实现也会为企业文化的建设指明方向，二者互相促进，共同促进企业发展。反过来，如果企业文化的设计或策划充分考虑了企业目前的战略，企业战略就会促进企业文化的塑造或再造，二者共同促进企业发展。如果企业在同一个时间同时进行战略的制定和文化的设计，更加要考虑二者的匹配和契合，将有利于战略的贯彻落实和文化的导人宣传，共同促使企业发展跨上新台阶、迈入新阶段。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系企业战略和企业文化有着共同的要素，一般地讲，企业使命(宗旨)和企业愿景(最高目标)既是企业战略中要确定的基本要素，也是企业文化中要定义的重要因素。企业使命和企业愿景是企业战略的几个层次中最顶层的公司总体战略中最基本的要件，也是企业文化三个层次中最核心的精神层的最重要的要素。进一步讲，优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在辅助企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是实现“软”管理的重要手段；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系反过来讲，每一轮企业战略的制定和实施有利于企业文化的形成和积淀，企业文化的形成和积淀仅仅靠企业文化的策划和宣传或企业领导的号召是远远不够的，要通过企业全体员工在每一个战略阶段，集体完成战略任务的若干战斗中潜移默化地生长、形成和积淀，而一步步向战略目标的迈进和接近，会一次次强化企业文化的形成和积淀。没有明确战略的企业，文化的形成和积淀可能会失去方向，没有强化机制。因此，有效的战略和优秀的文化都有共同的内在需求，即互相的匹配和契合，才可以互相促进，引领企业成功。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系二、制约或冲突如果企业战略和企业文化不匹配、不契合，就会互相制约或羁绊，甚至产生严重的冲突。企业战略变革，特别是激进型跨越式发展战略，往往受到现有的企业文化的制约甚至羁绊，影响企业战略的实施，甚至导致企业战略的失败。如果原来企业实施的是增长战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长战略转变为紧缩战略。这时从员工到管理者，从各个职能部门到企业现存的管理制度，由于原有企业文化的长期作用，都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系所以，从一定意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包容的范围内进行战略的变革，否则必须导人新的相适应的企业文化以支持新的战略实施。反过来讲，如果企业战略的制定没有很好地考虑外部环境和企业内部资源和条件，企业战略设定的经营目标过高，无法实现，可能会导致从管理层到员工的挫折感和失败感，有时导致内部互相埋怨和失和，就会对原本积极进取的、团结和谐的文化形成打击，与企业文化的塑造和积淀冲突。企业在兼并收购、合资合作、跨国经营等战略实施中会经常面临战略和文化的冲突，需要重点加以关注。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系除以上情形外，在实际商业世界中，也有这样一些情况，其一是企业尚未形成主导的企业文化；其二是企业尚没有明确的企业战略；其三是企业既没有形成主导的企业文化，也缺乏明确的企业战略。这些情况如果测量该企业的企业战略和企业文化的关系，可能会显示二者无关，互相没有影响。在企业处于创业期时，通常还没有形成主导的共同的企业文化，这时企业战略的实施不会受到企业文化的制约，但是也没有企业文化作为有效的手段帮助企业战略的实施；在企业进人衰退期时或企业的某个业务进人衰退期时，有的企业没有战略指引，只有靠多年形成的企业文化规范企业的行动，引导企业继续做好客户服务，惜尽职守完成自己的历史使命，逐渐退出历史舞台。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系例如中国无线寻呼业经过从1992—1999年的创业、发展和繁荣后，2000年开始逐渐进入了衰退期，很多企业尝试各种战略转型都失败了，迷失了战略方向，但是不少企业依靠多年形成的优良的文化，良好的客户服务意识，一直服务到最后一批很少的客户。对于数量庞大的小型企业或微型企业，例如个人独资企业、雇员较少的小作坊式企业等，企业战略和企业文化的相互关系也大致属于这一类情形。但是如果企业要做强做大，一定要重视企业战略和企业文化以及二者之间的关系。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系12.3.2企业文化与不同的企业战略类型如前所述，企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以共同价值观为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。企业文化适应不同的战略类型。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系一、稳定战略与企业文化稳定战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在一个稳定的状态和水平上的战略。采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源跟不上的困境，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特点，著名学者安索夫(Ansoff)从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系二、增长战略与企业文化增长战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的第一要务，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系三、紧缩战略与企业文化由于企业经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后可能会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进人衰退阶段而无法为所有企业提供最低的平均利润，这会迫使企业考虑紧缩目前的规模甚至放弃目前的领域，即实施紧缩战略。紧缩战略是企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，将目前的经营规模减小，与稳定战略和发展战略相比，紧缩战略通常是一种不得已的发展战略。一般来说，实行紧缩战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在不少管理人员看来紧缩战略意味着竞争失败和工作不力。实施紧缩战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这样的企业的文化通常是被动的，被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系四、竞争战略与企业文化迈克尔·波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业为取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略(或称焦点战略、聚焦战略)。这些基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的墙养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创新型文化；而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈佛商学院教授约翰·科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同的战略发展过程中，都会形成不同的企业文化与之适应；反过来，企业在做出战略选择时，一定要考虑现存的文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系12.3.3企业文化对战略实施的影响如前所述，企业文化与战略制定、战略选择和战略实施都是相互影响的，战略制定和战略选择在前面章节进行了分析，这节我们重点分析企业文化对战略实施的影响。新战略的实施需要企业文化的支持，同时企业文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系一般来说，企业要实施新的战略，企业的资源配置、组织结构、流程管理、领导岗位必定部分或全部发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，甚至受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，通常会改变现有文化适应新战略或者新战略的制定考虑现有文化的影响，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的，往往难以为了迎合或迁就企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。但是企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。所以要尽可能微调和渐变，从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过渡和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系在企业战略实施过程中，经常伴随企业组织结构的调整，而组织结构的调整通常涉及经理人员的岗位变动、职责变动、权利变动等人事变动和相关岗位的工作的流程变动，会遇到相当的阻力；稍有不慎，会引起相当大的反弹。这种情况下企业要重视发挥企业文化的作用，引导经理人员和员工将个人的想法和利益统一到企业的愿景和使命上，统一到企业的战略部署上，服从企业的总体安排。在企业战略实施过程中，也要注意发挥各级领导者的作用。各级领导领会和贯彻企业战略的程度和水平，一定程度上决定着企业战略是否会成功。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系企业要重视发挥企业文化的作用，特别是核心价值观的作用，统一各级领导的思想和步调，武装各级领导的头脑，让各级领导能够自觉服从于企业的战略，带好兵，打好仗。如美国通用电器公司(GE)就非常重视在各级领导者中培育共同的核心价值观，价值观管理真正起到了定海神针的作用，无论企业规模发展到多大，无论领导干部有多少个层级，无论市场动荡有多么剧烈，抓好了各级领导者的核心价值观，历次战略变革都获得成功。上一页下一页返回12.3企业战略与企业文化的关系综上所述，企业文化和战略制定、战略选择和战略实施是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业战略的制定、选择和实施也要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业未来战略的制定和选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才有可能成功地实施。在战略实施阶段，与企业战略匹配的企业文化会促进战略的成功，同时进一步形成和塑造优良的企业文化；如果企业文化与企业战略不匹配，就可能阻碍企业战略的实施，必须对企业文化进行改良或再造。上一页返回12.3企业战略与企业文化的关系企业战略和企业文化的关系在不同的企业、不同的发展阶段呈现出不同的特点。在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下几个方面:(1)优秀的企业文化是制定企业战略的重要保障。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。(2)企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、调适及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，调动全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。下一页返回12.4战略与文化关系的管理(3)企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业新的战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的惯性，会在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。如前所述，从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又可能会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这样企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调往往是战略实施获得成功的保证。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理企业文化与企业战略的关系管理可以进一步用图12-3说明，图中横坐标为企业文化的变化，纵坐标为企业战略的变化。图12-3中第I象限是指企业制定实施一个新战略，与原有战略变化不大，而企业文化这时也没有进行大的调整和变革，通常成熟稳定期的企业属于这种情况，对于这种情形，高层管理者进行战略和文化的关系管理要重视以下问题:上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理(1)利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化。(2)利用企业文化相对稳定和持续的特点，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。图中第II象限是指企业实施一个新战略，新战略发生很大的变化，但是企业文化与新战略比较一致，没有必要作出大的调整和变革。这种情况通常是企业过往的效益比较好，随着企业实力不断增强，不断寻找扩张的机会，以求得更大的发展。发展上升期的企业属于这种情况，企业处于非常有前途的阶段，可以在原有文化的支持下实施新战略。这种情况下二者的关系管理的重点如下:上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理(1)企业进行重大的战略变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，而企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。(2)要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。(3)在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相衔接。(4)企业高层管理者要慎重进行现有文化的变革，除非现有文化已经落后，已经制约战略实施。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理图中第III象限是指企业战略变化不大，但是企业文化发生了很大的变化。在这种情况下，企业高层管理者要重视如下问题:(1)尽快完成企业文化的变革，使其尽快稳定下来，不要持续过长的时间，影响既定战略的实施。例如笔者对其进行过管理咨询的某中小板上市公司，在处于创业期的时候，企业确定的主营业务、进人的市场、既定的目标等在三四年中一直保持一定的连续性，但是高管团队要经常调整、更换、磨合，几乎每半年都会有1~2名高管调整，然后带来相应技术团队或销售团队的大调整，企业的文化也一直处于调整之中，经过多年的磨合高管团队才稳定下来，企业文化也不再发生剧烈的调整和变革，企业的战略才得以很好地贯彻实施。这样的经历往往是中小企业发展的必经之路，通俗地讲就是，找对了路，还要选对了人，企业才可能成功。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理(2)企业文化的调整和变革，要重点调整高管人员。要组建价值观一致的高管团队，才可以促进企业文化的调整到位，进而促进企业战略的实施。例如笔者参与咨询过的某外资企业并购某民营企业的案例，并购成功后面临资产整合、业务整合、战略整合、文化整合等一系列整合，其中战略方面没有大的调整，被并购的该民营企业继续原有的业务和既定的经营目标，但是发起并购的外资公司派出了董事长和企业文化团队，调整了一两名高管人员，很快该民营企业脱胎换骨，成为了这家外资企业中效率最高的一个非母国子公司。无独有偶，海尔集团的一系列并购中有时候也不调整被并购企业的既定业务和战略目标，而是调整其管理团队，输出海尔的企业文化，经过一段时间也完全改造了被并购企业，即所谓“休克鱼”并购法，得到很大的成功。而最近吉利汽车并购VOLVO的案例中，吉利的高管承诺不改变VOLVO的业务结构、既定战略、高管团队，笔者认为存在一定的不足和风险，即使战略不作调整，也需要对被并购企业进行一定的文化整合。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理图中第IV象限是指企业实施一个新战略，发生很大的变化，同时企业文化也发生了很大的调整，无论是文化主动因应战略的变化发生调整，还是被动发生的文化变革。在这种情况下，企业高层管理者首先要考虑企业是否有必要大动干戈推行这一新战略，因为企业为实施新战略而冒改变企业文化的风险，要付出巨大的代价；如果是同时实行战略变革和文化变革，难度会更大。而这样的改变能否取得预期的效果尚难以预料，如果认为没有必要冒这么大的风险，就要考虑重新制定战略，事实上在现实企业经营中大部分会选择实施与现有文化基本一致不需要对现有文化做较大改变的战略。除非由于外部环境发生巨大的变化，而内部文化也不适应社会的发展，企业不得不制定与现有企业文化发生重大矛盾的战略，在这种情况下企业必须同时变革企业文化，这时需要注意如下问题:上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理(1)企业高层要下定非同寻常的决心，全员动员，组织思想大讨论，甚至可以宣布企业进人所谓“紧急状态”或“战时状态”，用尽可能短的时间完成企业文化的调整和变革。如整个战略期为三年，第一个战略阶段为一年，就用半年的时间集中完成企业文化的主要方面的变革，再逐步转人常态管理，伴随整个战略期，逐步形成和塑造新的企业文化。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理(2)为配合实施新的企业战略，为形成新的企业文化，往往需要进行人事的调整和组织机构的变革，要通过内部选拔或外部招聘与新文化适应的人员，特别是价值观、工作精神、工作作风方面一致的管理人员；对现有的组织机构进行必要的调整，革除时弊，剔除旧的文化中不好的一面，建立与新战略和新文化适应的组织机构，必要时设立专门的企业文化职能部门加强企业文化建设的指导和推进。(3)为形成新的企业文化，往往需要对现有制度进行修订和重编，要将新的文化需要的行为用制度的方式加以肯定和固化，要将与新的文化不符合的行为也通过制度加以否定和禁止。员工每日的行为都纳入新文化的体系，逐步形成习惯，有利于新文化的形成和塑造。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理(4)为形成新的企业文化，要加强企业文化各个层级的建设，除了制度层和精神层外，也要重视器物层的建设，有条件的话要重新设计企业的建筑造型、纪念性建筑或标志、企业的布局和办公室格局、厂容厂貌，等等；重新设计企业标志并重新释义，重新设计标准字、标准色、厂旗厂歌、厂徽厂服、代表性植物或花卉、代表性动物，等等；重新改版企业杂志和企业报纸，重新设计企业网站等；在制度层，除了一般制度外，要重新设计特殊制度和企业风俗，要公开表扬和奖励与新文化一致的行为，表扬和奖励相应的组织和个人，以促进企业文化的转变。上一页下一页返回12.4战略与文化关系的管理企业高层管理者应该认识到改变企业文化的难度是非常大的，企业历史越长，原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、结构越复杂，则企业文化的变革就越困难；原