管理学制定决策管理者

管理学制定决策管理者

知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

——《孙子兵法.谋攻》2026/5/212第1节决策的概念定义：所谓决策是为了实现一定目标，在两个以上备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。关键词：目标、两个以上备选方案、分析判断、过程2026/5/2131.2决策的意义决策是关系到组织的生存和发展的大事，贯穿于管理的全过程，西蒙说“管理就是决策”。2026/5/214<故事>枪火硝烟中的可口可乐20世纪30年代末期，的可口可乐已经很又名了，但在欧洲的销量还是很有限。正在可口可乐公司准备向欧洲发展的时候，二战爆发了。又的人说，这下完了向欧洲进军的计划泡汤了。但可口可乐的老板任德鲁夫可不这么想，他认为说不定战争也是个机会呢。原来任德鲁夫从前线的老同学那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝可口可乐。于是他像将军一样向他的员工下了一道命令：“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不伦这样作对我们公司以为着什么。”这个来自企业的命令通过媒体传播开来，以致陆军总部的将军们相信，可以用可口可乐来提高战士们的士气，于是军方向可口可乐公司提供巨额订货，一封从艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部发出的电报被送到亚特兰大，要求海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。电报还说，如果军舰因装载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送来300万瓶可口可乐。可口可乐一下子就折开了欧洲和太平洋地区的市场。当整个世界从战争恢复的时候，可口可乐作为世界头号饮料的地位便确定下来。2026/5/215<故事>樱花和富士山在，原来在彩色胶卷市场上又两个品牌比较出名，一个时富士，一个时樱花。但在20世纪50年代初，樱花胶卷渐渐不行了，江河日下，而富士胶万仞雪山的皑口气魄，蒸蒸日上。樱花何以绚烂不在？经过调查，发现正是“樱花”商标害了樱花。原来樱花尽管是的国花，但它给消费者的感觉是色彩亲合，轮廓模糊，带有粉红色的联想，女性色彩过浓，而摆弄相机的大多又是男性，何况在大男主义又还十分严重，于是渐渐地，樱花胶卷失去青睐。而富士胶卷——从名称中马上令人联想起富士山明朗的蓝天和白雪，清秀、凛冽、俊郎、挺拔，在豁达中显示一种从容、自若与豪迈，充满了男子汉的气概，自然成为消费者的首选。于是，生产樱花公司将公司更名为“柯尼卡”，将樱花牌胶卷也改名为“柯尼卡”胶卷。不仅如此，柯尼卡公司还在生产36张胶卷的同时，生产24张一卷的胶卷，而价格和对手的20张一卷的同样，经过一系列动作，柯尼卡公司重又在五彩缤纷的彩色胶卷市场中找到了自己的领地。2026/5/2161.3满意决策采用最优决策，以为者决策者必须在给定约束条件下选出一个能产生最优秀后果（如利润最大、成本最小或其他目标最好）的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。但最优化事一种理想化的追求，在现实中只有为数很少的情况下才能用得上这种决策准则，而在大多数情况下，通常只能采取满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好、令人满意就行了。2026/5/217<故事>苏格拉诋弟子的选择古希腊哲学大师苏格拉抵的三个弟子学求教老师：这样才能成功呢？苏格拉抵没有直接回答，去让他门去走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会，要求事：选摘一个最好最大的麦穗。第一个弟子没走几步就看见一个又大又漂亮的麦穗。高兴地摘下来。但他继续前进事，发现前面又许多麦穗比他摘的那个大，但他没有机会了，只得遗憾地走完全程。第二个弟子正好相反，每当要摘时，总是自我提醒，后面可能还有更好的。他一直走到终点才发现自己失去了很多机会。第三个弟子的做法是当他走过全程的1/3时，即分为大、中、小三类；再走过1/3时，验证分类是否准确；在剩下的1/3里，他教早第选择了位于大麦中的一个美丽的麦穗。虽然这个麦穗不一定是麦田里最大的，但肯定是令人满意的。2026/5/2181.4决策理论完全理性完全非理性规范决策理论行为决策理论规范模型有限理性模型成功管理模型社会模型2026/5/2191、规范决策理论又称古典模型、经济模型或生态模型从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全理性决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要意识到所有可能的备选方案决策者有能力完成做出“最优”决策所需的十分复杂的计算2026/5/21102、有限理性模型又称西蒙模型，它认为人得理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。2026/5/21113、成功管理模型又称Peters-Waterman模型。认为理性模型给工商企业带来了不良后果，因而这些企业并不遵守理性模型。它们有自己的成功管理模式。2026/5/21124、社会模型又称社会心理学模型。认为社会因素对决策有深远影响。2026/5/2113第2节决策制定过程

（8个基本步骤）步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）步骤2：确定决策标准制定决策考虑的影响因素步骤3：为决策标准分配权重对各标准的重要程度优先排序步骤4：开发备择方案列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案对每一种方案与决策标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评估决策结果结果与期望相比，问题是否解决2026/5/2114我的决策识别决策问题

“我需要一台新电脑”2026/5/2115确定决策标准价格性能保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸2026/5/2116为决策标准分配权重可靠性……10性能……8保修……5屏幕类型………………5价格……4屏幕尺寸………………32026/5/2117开发备择方案2026/5/2118根据决策标准对不同电脑的价值进行评估机型可靠性屏幕尺寸保修性能价格屏幕类型惠普1067834方正8106686DELL854765联想10810986神舟4855105长城6856108苹果8461029TCL61067892026/5/2119根据标准和权重对不同电脑的评价机型可靠性屏幕尺寸保修性能价格屏幕类型小计惠普1001835641220249方正803030483230250DELL801520562425220联想1002450723230308神舟402425404025194长城602425484040237苹果80123080845255TCL6030305632452532026/5/2120选择备选方案2026/5/2121第3节决策的要素与类型

、集体决策与个人决策

3.1.1集体决策与个人决策对比

集体决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低决策质量佳一般一贯性佳差可实施性佳一般开放性佳差2026/5/2122例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。所以说它是风险型决策是因为它并没有100%的把握，正所谓“天有不测风云”。耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；第5节作为决策者的管理者公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。再走过1/3时，验证分类是否准确；将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺1、决策是否有质量上的高要求？你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？据估计，到1980年有2500万—3000万人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。樱花何以绚烂不在？经过调查，发现正是“樱花”商标害了樱花。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？万事达卡的响应第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次总和大于一次。而如果销路不好，则只有30万元的收益。对于非确定型决策，无论是否知道方案后果，决策时都必须预先设定某种决策准则，依此才能对各方案进行比较。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。变动成本是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。这时有两个办法：一是通过一些科学办法来了解信息，设法正确地估计出文观概率，将它变成风险型决策；首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。权力主义方式(A1).稍为有把握些的是介于最高不确定性决策与风险型决策中间的状态，这时决策方案实施后果可以估计，但发生概率无法估计，从而无法估算预期收益。1、决策是否有质量上的高要求？公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看作一个整体。寻找和评估方案的成本低；和个体相比，群体有其特有的心理现象。群体空想症由于参与决策的群体成员把保持群体和谐一致作为目的，往往不能理智的分析各种备选方案，而表现出群体空想症，从而使决策质量降低。从众心理倾向性的选择信息盲目自信和乐观首创精神的幻想风险转移传统观念认为，集体决策会倾向于谨慎和保守，但风险转移现象却揭示集体决策较个人决策具有更大的冒险性，其主要原因是：失去个性领导的作用社会比较2026/5/21233.1.2决策方法的选择Vroom—Yetton模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式：权力主义方式(A1).决策者根据自己已有的知识、能力和资料单独进行决策。权力主义方式(A2).决策者向下属收集必要的资料，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。协商方式(C1).以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见或建议，在此基础上决策者再自行作出决策。协商方式(C2).让下属了解问题，集体提出意见和建议，随后由决策者作出决策。团体式决策(G).决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体决策。2026/5/21241、决策是否有质量上的高要求？2、是否已掌握了进行有效决策所需的各种信息情报？3、决策者获得和分析各种情报的渠道是否畅通？信息情报传递的组织结构是否形成？4、下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？5、如果决策者单独进行决策下属会接受决策吗？6、下属愿意参加有关组织任务目标的决策吗？7、决策是否在下属中引起冲突？A1A1A2C2A1GA1A2GGC2C1C2是否2026/5/21253.1.3集体决策方法德尔斐法名义群体法集体协商法2026/5/2126第4节决策的普遍性

（在管理各职能中都要决策）2026/5/2127第5节作为决策者的管理者5.1、制定决策：理性、有限理性和直觉1.理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。

理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。2.有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。

**决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。2026/5/21283、直觉的作用直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断。五种不同的直觉决策基于经验的决策影响发动的决策（根据感觉和情绪制定决策）基于认知的决策（根据技能、知识和训练制定决策）潜意识的心理过程（运用潜意识的信息帮助其制定决策）基于价值观和道德的决策2026/5/21295.2问题和决策的类型1、结构良好的问题（可以通过程序化决策的方法解决）和程序化决策问题简单目标清楚信息完全集中精力处理更困难的问题，将程序化决策授权给下级结果确定2、结构不良问题和非程序化决策（是具有唯一性和不可重复性的决策）新颖的，不经常发生信息不完整、模糊2026/5/2130

非程序化决策程序化决策集中精力处理更困难的问题，将程序化决策授权给下级

多面对熟悉的和重复性的问题2026/5/21315.3决策制定条件制定决策时可能面对三种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性1、确定性：条件确定，决策结果已知，管理者可以制定出精确的决策。2、风险性：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性结果。掌握的信息越多，越能够评估风险，从而能做出更慎重的决策。3、不确定性：制定一项决策，不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计。见书P170不确定性条件下，影响决策结果的因素：有限信息心理定位——乐观者：最大化最大可能的收益悲观者：最大化最小可能的收益最小化其最大遗憾者：最小最大选择2026/5/21325.4决策风格高低理性非理性分析型概念型命令型行为型模糊承受力决策者的思维方式2026/5/2133理性的思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看作一个整体。对模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和某种顺序性的方式来组织信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力较高的决策者，能够同时处理许多不同的想法。2026/5/2134决策风格：（1）命令型：较低的模糊承受力，理性思考问题，讲究效率和逻辑性，评估少量信息和少数方案。（2）分析型：较高的模糊承受力，决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，分析型决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。（3）概念型：决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。（4）行为型：决策者同其他人相处得很好，关注下级的成就和意愿，接受来自下级的建议，通常会通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人接受对这种决策风格来说是非常重要的。**各种决策风格存在差异，无所谓哪种更好。2026/5/21355.5对管理决策的总结影响决策过程的因素：

决策方法决策条件问题类型决策者风格2026/5/2136决策制定过程

决策制定方式理性的有限理性直觉问题和决策类型结构良好—程序化结构不良—非程序化决策制定条件确定性风险性不确定性决策者风格命令型分析型概念型行为型决策选择最佳方案最大化满意实施评估2026/5/2137第6节管理者的决策工具6.1确定型决策方法确定型决策是指各选方案都只有一种确定的结果的决策。对于确定型决策，可以用盈方平衡分析法，既先盈亏平衡分析点，由此判断企业是处在亏损任还是盈利任，然后做出不同的选择，如图所示。因为：利润=总收入-总成本

=产销量X单价-（产销量X单位变动成本+固定成本）而在盈亏平衡点上，利润等于零，所以盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）其中固定成本，是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。变动成本是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。2026/5/2138<故事>是否接受外商的定货某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元。该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订1万件，价格是50元他就订2万件，价格在高他一件也不要。2026/5/21396.2风险型决策方法风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但没种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。如天气预报，根据资料和近期观测，可以判断某种天气（如下雨）在未来两天内出现的概率是多少。这就是一种风险型决策。所以说它是风险型决策是因为它并没有100%的把握，正所谓“天有不测风云”。2026/5/2140若需求量减少，公司将亏损。（2）感到采取行动措施的压力定义：所谓决策是为了实现一定目标，在两个以上备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。1、结构良好的问题（可以通过程序化决策的方法解决）和程序化决策决策者根据自己已有的知识、能力和资料单独进行决策。据估计，到1980年有2500万—3000万人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。决策质量佳一般能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？于是他像将军一样向他的员工下了一道命令：“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不伦这样作对我们公司以为着什么。稍为有把握些的是介于最高不确定性决策与风险型决策中间的状态，这时决策方案实施后果可以估计，但发生概率无法估计，从而无法估算预期收益。但最优化事一种理想化的追求，在现实中只有为数很少的情况下才能用得上这种决策准则，而在大多数情况下，通常只能采取满意化决策准则，即只要求将既定目标实现到足够好、令人满意就行了。控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？阿迪达斯的优势在于试验。规范决策理论行为决策理论在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。<故事>经理碰到难题小赵刚刚被任命为经理助理，经理最近碰到一个难题，就是公司为投产某种新产品拟拟定了两个方案：一个是建一座规模较大的厂，需30万元；另一个是建一座规模较小的厂，需20万元。究竟是建大厂好还是建小厂好，经理拿不定主意，让小赵提提意见。小赵经过调查，对这种新产品的销路和投益值做了估计：即这种新产品销路好的概率是，效率不好的概率是。在建大厂的方案下，如果销路好，生产这种产品能带来100万元的收益；但如果销路差，则要亏损20万元。在建小厂方案下，如果销路好，收益能达到40万元；而如果销路不好，则只有30万元的收益。根据这些资料，小赵画了一幅决策树图形：其中方框表文决策点，圆圈为结点，由决策点到结点的线较概率枝，概率枝右边的数字是该状态下的方案执行所带来的换益值。结点上方的数字分别表示两个方案的期望收益值，他们是这样放出来的：第1方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（万元）。第二方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（万元）两个概率枝上的-30和-20分别表示两个方案的预期净收益，他们是用期望收益值减去当初的得到的。两者相比较，第1方案（即建大厂）的预期净收益大于第2方案的预期净收益，所以小王向经理建议，应该选择建大厂的方案。没选中的方案枝上划两数，表示被剪去了。经理看了小赵画的决策树，并听了他的讲解以后，频频点头，说还是年轻人脑子好使！2026/5/2141大小销路好销路好销路不好销路不好100万亏20万40万30万2026/5/2142人们对风险的态度

0个人偏好曲线冒险者曲线谨慎者曲线2026/5/2143练习预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率），但也存在销售量减少的可能（概率）。公司面临几种可能的选择：第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场的领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量多少，公司都有一定收益，只是收益大小的问题。第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次总和大于一次。2026/5/2144方案投资（万元）获利（万元）服务年限需求量大需求量小扩建厂房更新设备更新设备先更新设备发现需求量大，于一年后扩建厂房增加设备700400800300100300—5060——5542026/5/21456.3非确定型决策方法非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。与不但知道未来的多少种后果，而且还知道各种后果出现的概率的不确定性更大。这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来作出。稍为有把握些的是介于最高不确定性决策与风险型决策中间的状态，这时决策方案实施后果可以估计，但发生概率无法估计，从而无法估算预期收益。这时有两个办法：一是通过一些科学办法来了解信息，设法正确地估计出文观概率，将它变成风险型决策；二是像诸葛亮唱空城计一样，依经验进行模糊决策。对于非确定型决策，无论是否知道方案后果，决策时都必须预先设定某种决策准则，依此才能对各方案进行比较。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，使用的决策准则可能会不同。一个好的决策者，常常会从不同的角度=用不同的准则来考虑问题。2026/5/2146收益矩阵维萨市场策略万事达卡的响应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S41814282026/5/2147遗憾矩阵维萨市场策略万事达卡的响应CA1CA2CA3S111717S215610S30013S46702026/5/21486.4其他决策方法波士顿矩阵金牛明星瘦狗问题2026/5/2149<故事>招生计划会上的风波某大学召开前主任会议，讨论下学年各专业的招生计划。因为招生多少直接关系到老师的奖金，所以大家都希望本前能多招点学生，但上面给的指标有限，所以竞争十分激烈。这时学生处张处长发言了，大家静了下来。只见他走到黑板前，画了一张图：张处长说，这张图叫波士顿矩阵，用他可以帮助我们分析哪些专业该扩招，哪些专业该减少招生。接着，他根据人才市场的调查，对各专业毕业生最近两年就业率做了统计，将增长率高于10%的归为一类，低于10%的归为一类。然后他又统计了其他高校各专业毕业生的平均就业率用本校就业率与其进行比较，高于平均就业率的归为一类，低于平均就业率的归为一类。这样，他把本校各个专业分成了明显专业、全牛专业、问题专业和瘦狗专业四类。说到瘦狗专业的时候，很多人都笑了，张处长说，这只是各比喻，希望不要介意。对居于全牛类的专业，如中文、数学等专业，张处长说我们的师资力量比较强，但人才市场要求不多，所以保持原来招生人数就可以了；对于明显专业，如英语，我们师资力量强，而且人才市场需求也旺，所以应该扩招；对于有些专业，如国际经易、电子商务，因为新办，所以问题比较多，但人才市场需求旺，应该扩招，但必须同时引进这方面的人才，加强师资队伍建设；对于有些专业，如、地理，我们的相对竞争地位不强，人才市场增长率又低，尽管用瘦狗来形容不太恰当，但我还是建议停止招生。张处长说完后，坐了下来。会场上半天没有人发言，但外语系、尽管系的系主任左顾右盼，显得十分高兴；而政史系主任到十分沮丧，想发言可又不知怎么说好。2026/5/2150案例1苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。2026/5/2151问题：你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？2026/5/2152案例2华生集团是最大的企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围业危机的影响——许多纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和业拓展势力的失败。华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动