“80后”员工管理探讨

“80后”员工管理探讨

本期管理探讨背景：

调查发觉，在企业日常管理中，80后员工的管理问题渐渐

显露：

1、超过半数的80后上班族缺乏工作成就感。没有工作成

就感，很难将事业

及工作结合，工作没有长期目标，工作效率必定下降。把工作当

成生活的一部分，

看似潇洒实为自我自大的表现而已。

2、近六成80后上班族没有工作激情。80后上班族，刚好

是工作0-5年的阶

段，超过半数觉得上班比较闲、还比较烦，不够主动，得过且过，

不满足、这山

望着那山高。

3、80后上班族不够稳定，仅25%对现有工作满足。这个数据

给全部企业管

理者敲了一个警钟，给企业培育长期人才带来了巨大的障碍，现

在80后中2年换

3份工作不是希奇事情。企业将来的核心竞争力将是创新经营及

“80后”人力资

本管理的合力！聘请、培育、管理“80后”员工，从了解“80后”

的心智起先！！

如何适应和引导“80后”，创建企业的最大价值一一从现在起

先！”

“只有落后的管理，没有恒久落后的员工！”像美的这样一

个年轻员工为主

体的企业该如何面对，如何借势实现目标，美的学院特推出本期

管理探讨，供各

位领导参考。

前言：

他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽视；

他们崇尚参及，而不是自外而内的灌输及吩咐；

他们是80后，一个2.4亿人的部落；

你可以不理解他们，却不行以视而不见；

你可以不观赏他们，却不行以回避；

因为他们是新世界（行情论坛）的开启者。

管理探讨大纲

第一部分：80后员工特点分析

其次部分：如何成为被80后员工认同的上司

第三部分：80后员工管理优秀的企业实践共享

第四部分：80后员工的管理技巧

第一部分：80后员工特点分析

所谓的“80后”，特指诞生于上个世纪70年头末期（78年

改革开

放之后）及80年头前半期，年龄介于20-29岁之间的青年人群

体，是

步入社会不久的新生代群体。80后一代，是在本质上发生转变

的一代，

他们有两大群体，一是城市中被惯纵的独生子女，二是农村中支

付了

很多学费的子弟（80年头以前学费很少），他们往往表现出不同

的特

点，独生子女缺乏奋斗精神，对劳动环境的要求高于收入的要求。

性

格上以笔者为主，破坏和叛逆心理强。农村出来的子弟，对通过

自身

努力获得财宝的渴望剧烈，对收入的关切优于环境，性格上自强、

妒

忌心重，对社会公允的不满剧烈。这两类人将逐步成为社会劳动

的主

力，对他们的运用和管理也是近来管理学界起先关切的问题。

现在很多的企业对80后的员工管理感觉特别困惑，认为80后

的

员工傲慢自大、工作方式和价值取向、思维方式及公司的框架格

格不

入，有时还让管理者哭笑不得等种种状况的表现，80后的员工

让管理

者很难适应和管理，随后表现出对80后员工的不满，认为80

的员工

不好什么的！主要表现在如下儿个方面：

离职率较高

姜汝祥博士认为：“用脚说话”是80后员工的特点之一,

他们的

离职率一般较高。某网站调查显示：高达95%的80后员工认

为工作

“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的高达56%,1〜

2年更换工作的占25%。因为涉世不深，80后大都缺乏工作阅

历，相当一

部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重

视，薪

水较低，仅30%对白己的薪水满足。又因和领导闹冲突等，60%

的80

后正在选择或者考虑过跳槽。据不完全统计，美的集团04、05、

06、

07近4年的应届毕业生年流失率均不低于25%O

学习需求较高

80后员工渴望学习以提升自我，乐于接受新生事物，特别

情愿通

过各种途径来提高自身的竞争力，这也是现今就业竞争状况更加

激烈

的产物。这种“初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60后、

70后

有更多变更环境的志气。对于比较以自我为中心的80后来说，

他们追

求自我实现，拥有较为剧烈的成才意识，也时刻想要通过一些契

机来

表现自己，渴望在职场中有更多培训和提升的机会。如何利用培

训、

如何发挥美的学院教化平台的作用也是80后员工管理的一个

显著特

征。自我追求更高

据大度询问调查：半数80后已不再满足于将工作作为一种

赚钱方

式，或者是为了工作而工作，更多受访者须要的是实现自我价值。

这

说明80后更多追求的是自我实现的满足，为此可以放弃当下，

不断调

整自己的现状，持续变更工作来实现目标。从职场表现来看，便

是频

繁跳槽、离职率较高，并带来工作浮躁、眼高手低等问题。当他

们认为工作无法带来新的挑战和新的学问，他们就会选择离开。

当然这只

是离职的动机之一，还及美的薪酬政策、薪酬结构等亲密相关。

目标定位过高

80后员工大多是独生子女，他们的经验、视野和志向及前

几代人

区分明显。然而，由于他们往往并不了解社会和企业的实际，导

致在

择业过程中自我定位过高：工资看外企、职位看白领、单位看名

气、

环境看气派，认为自己是“天之骄子”，“皇帝的女儿不愁嫁二

他

们对工作抱有幻想，有的急功近利，而对一些基层、基础和基本

工作

则眼高手低，甚至放弃。美的是一个高速发展的企业，为应届毕

业生

供应了良好的平台，当资质差不多的两个员工，一个得到提拔时,

另

外的一个或者一批很简洁因为一时冲动离开，造成人才流失。

经济利益至上

80后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀，往往以自我为

中心。

受商品经济社会环境影响，更加务实、敢想敢干，但简洁看重物

质利

益而忽视其他。因为社会环境的变更，他们不会再像50后、60

后的员工们把企业当作“家”，脱离了“单位”的概念，也远

离了“终身

制”的束缚。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评

判标

准，主要受经济利益驱动，而且要求有立竿见影的效果，因此更

高的

工资成为他们追求的重要目标之一。目前美的基层薪酬在市场定

位方

面处在25分位旁边，并不具备特殊强的市场竞争力。这及80

后的追

求差异显著，是造成人才高流淌率的重要缘由之一。更深工作

反思

孙宏钢认为：“80后不是为你工作的，他是为自己工作的,

既然

是为自己工作，假如有好的工作机会，人家跳槽有什么不能理解

的？”

因此，忠诚度是全部社会行业的问题，不能把80后看成特例。

无独有

偶，有网络流行语道：“70后好好工作，80后找好工作，90

后凭什

么工作，00后不工作:目前.，00后仍处于儿童期，符合法律

规定。

不过，90后较之80后加倍、加速、加深的“反思工作实质”

的倾向

更值得管理界关注。美的现在的车间有一部分是90后的员工，

他们对

工作的期望和要求及管理者的要求是迥然不同的。假如管理者无

法意

识到这些，必定会带来很多冲突和隐患。

职业定位模糊

职业定位是通过对行业的充分了解，并依据自身爱好，确定

将要从

事的职业。然而，很多80后员工没有明确的职业定位：一是选

择专业

及自身爱好不符；二是盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势；

三是

对目前工作不满，又不知所措；四是面临多个选择，对职业发展

困惑。80后员工处于特殊时期：一方面，当时中国的管理、教

化等很多制度

尚未形成科学体系，确定了相对不稳定的成长环境，因而缺乏对

长远

目标的认同；另一方面，随着企业产权制度的变更，全部制的

不断多

元化，使他们怀疑自己的归属，难以固守传统职业道德。美的赛

马的

文化机制让一大批优秀人才脱颖而出，但培育人才的机制仍须要

完善，

如何做好员工的职业生涯规划管理将是今后人力资源管理的一

个重

点。敬业度较低

一项由中国人力资源开发网发布的《中国企业员工敬业指数

2019

年度调查报告》认为，及其他年龄段的人相比，80后大都参与

工作不

久,但表现得最不敬业。调查共收到有效问卷3400份，受访者

中52.8

%的人具有大专学历，38.3%的人具有本科以上学历，男女比

例相当。

70前生人占全部受访者的约10%,70后生人占50%,余下40%

恰恰

都是80后。从机电装备集团前期做的员工敬业度调查来看，员

工敬业

度基本及工龄呈正相关。这也从侧面反映出来现在的员工敬业度

呈下

降趋势。

忠诚度较低

在那些六七十年头的人看来，80后员工缺乏忠诚感。但在

他们看

来，企业及员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着所谓的忠

诚度。

因此，他们信奉的是“不在一棵树上吊死”，推崇“树挪死，

人挪活”

的人力资源“流淌性”理念，更在意自身人力资本的积累和发

展。对于企业来说，如何发掘、培育和保持他们的忠诚度将是一

个全新的课

题。

责任心较弱

80后在职场中缺乏合作实力，工作责任心弱。80后员工

特性张扬，

喜爱自己做一些确定，并敢于独自实行。同时被指责的缺点还有

缺乏

艰苦奋斗精神、自私、留意个人享受等，这些特点都及工作责任

心紧

密相关。美的员工一向强调敬业和责任，但这些字眼越来越不被

认可。员工更多的是从自我利益的角度考虑，不能站在雇主的立

场来思索敬

业和责任。

抗压性较差

调查显示：80后遇到困难时选择“跳槽”或者“消极反

抗”，而

非“主动建议”。娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适

应自

己，而不是自己去适应环境。在公司简洁遭受挫折感，进而产生

自暴

自弃的想法，这会严峻影响团队士气及稳定的文化，进而影响

公司的

竞争力。因此，如何正确看待、理解和管理80后抗压性较差的

特点成

为管理者的新挑战。

缺乏团队精神

80后留意自身利益，相互理解、合作实力、团队精神相对

较弱。

80后员工在及他人合作完成工作时:常常认为责任在于集体而

非落到

个人头上，遇到问题不愿主动担当责任，易出现相互不买账、相

互扯

皮推诿的现象，结果导致整体工作进度受到影响。自我特性的张

扬在

创建型领域是必需的，但美的是以制造为主体的企业，强调低调,

需

要员工有良好的协作精神。

从整体上来说80年头是特别华蜜的一代，是随着中国大

跨步发

展的一代。80年头大背景下比较80以前的生活，80年头没

有吃

过苦，从一诞生，就有吃有喝，他们看的更多的是：四周的人越

来越

有钱，很多人一夜暴富，四周的人吃香的喝辣的，穿名牌，开名

车。

所以80一代喜爱浪漫，喜爱消费，但很多人还没有认清，财宝

是须要很多事情积累后才能得到，急于求成的后遗症给80—代

带来的很

大的苦恼和怀疑。从信息多元化来讲，80一代面临太多的挑战,

好

的信息源源不断，坏的信息毫不示弱，即使很多60、70一代

也被

这些信息弄的昏昏沉沉。很多幼嫩的8。一代怎么能不被怀疑。

支配

生育要求每个家庭一个孩子，父母的宠爱、财宝全部集中在一个

孩子

身上，但80年头还是没有满足，因为他们孤僻、自私。他们的

孤僻

造成他们不是很爱群体活动，他们自私很难及别人共享。这些在

他们

进入社会之后更加变本加厉，他们很难融入大社会环境，很难开

展日

常工作，他们不愿及人倾诉，他们真的很郁闷。

一切都是相对的，有利有弊。当然，80后的员工也有很多

的优点，

比如说80后一代他们顺应了时代的快速发展，他们学习新学问

新技

能特别的快，他们喜爱挑战，他们更加的自我，他们敢于颠覆旧

思想

旧习惯。只是管理者没有好好的引导，没有充分的利用他们的优

点，

没有使80后真正的发挥他们的优势，针对这样的状况须要管理

者好好

思索。笔者个人认为，虽然80年头有很多不足之处，但是假

如他们能

够克服进入社会前几年的排异期，假如他们能够坚持艰苦奋斗的

精神，

假如他们能不断挑战自己，能够认清自己的发展方向，他们将是

最能

顺应新中国发展的一代，他们将是新中国不行替代的新一代的缔

造者。其次部分：如何成为被80后员工认同的上司

当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入

职场，面

对这样一个及过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们

该如何

行动呢？是接着固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫

得之

不易的权威，还是放开胸怀，遗忘过去的一切，试着去理解一个

完全

不同的内心世界，在新的（可能是同等的）基础上建立自己的影响

力？

不论企业管理层们是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，

并渐渐

成为世界的主流。在美的集团，80后员工就占了50%以上，随

着越来

越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，

美的如

何选择有意识、有准备地去适应他们、引导他们，将是每一个管

理者

要去思索的问题。笔者认为企业要成为最佳雇主、上司要成为好

领导

的关键在于“80后须要什么，美的就给他们什么”。

“80后员工进入职场，须要管理者提升自己的领导力J

美世咨

询高级管理顾问赵溪说。这事实上已经成为一个全球性的话题。

华声

在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感受，“前一阵

在韩国讲课，发觉韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发

觉日本也有

这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”但这种挑

战对

在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监

正纳闷，

为什么3年前公司在中国聘请的高校生，现在90%都不在这了？

而宝

洁则年年聘请应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展

的新

形势。“你必需清晰，80后员工不（再）是为你工作的，（而）

是为他

自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好

的养老待遇而工作，既然是为自己工作，假如人家有很好的工作

机会，人家

跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道，在采访调查中，我

们发

现对刚刚熟识西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对

80后带

来的管理挑战，首要的不是思索如何做，而是必需放开胸怀，重

新审

视组织及员工的关系，把原来就没有完全吃透的西方管理教科书

扔进

垃圾桶，用自己的眼睛和心起先行动。

建立企一业员工伙伴新关系

管理大师彼得•德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”：

为一个

组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员

或者

顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正

越来越

接近这里所谓的“下一个社会:在这样的社会中，教科书中关

于员

工忠诚度的篇章苜先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命

变得

更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为12.5年，美国

跨国公

司的平均生命周期是40〜50年，但有62%的企业平均生命周期

不到5

年，能超过20年的企业只占企业总数的10%,只有2%的企业

其生命周期能达到50年。同时，随着医疗技术和生活的改善，

个人的寿命变得

更长，个人的职业生涯正被拉长到40年，甚至更久。因此，企

业不再

能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己

的职

业生涯。万科的员工细分探讨，就是为了了解这些员工的职业需

求。

及此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来

源，但

这种状况在发生变更。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普

及，让人们拥有多种收入来源。80后正在涌入深、沪两地的交

易所，这些

交易所的服务人员发觉成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不

知道

买入和卖出的操作方式，就起先了股民生涯。

经济境况的变更，自然影响到80后员工对工作的看法和价

值观。

社会学家的探讨已经显示，80后员工将金钱作为胜利和华蜜标

记的比

例，明显低于从前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻

辑，

也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80

后未曾

经验物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将

就“

的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞耿不干。这就意味着,

为

了吸引住这些80后，须要支付的薪资增长速度可能会大大超过

公司内

阅历丰富的老职员；同时由于支配生育政策，80后员工的确定

数目也

会越来越少，公司的选择事实上是在变少，这也会增加吸引他们

的成

本。因此专家们都认为，及80后们建立类似生意伙伴的关系，

可能会

成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出

路（如

果不想付出过多的经济成本的话），老板们可能须要尝试用看待

宠物猫的眼光看待80后员工，学会接受这样的现实。

“你必需对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不

会在你

须要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分

老板

放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思索习

惯，特

别是善待离职和犯错误的员工。

容忍不同，善待员工专家给出了三条针对80后管理的

基本原则。

一是善待离职员工。假如合作伙伴有了更好的选择，应当从

挚友

的心态予以庆贺和激励，企业应当营造这样的人员流淌环境：允

许员

工跳槽，并主动欢迎他们回来。并且应当对外界宣称，离开本公

司的

人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。

相应

地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必需起

先学

会让人员流淌起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培肓

出高

流淌性、高替代成本的人才，不适应当下的实际状况。公司应当

在流

程和岗位方面进行精确设置，以培育低流淌性、高替代成本和高

流淌

性、低替代成本两种人才。

二是容错。合作伙伴出错是正常的，假如企业要求员工包涵

企业

的管理错误，就要学会包涵员工的错误。严丝合缝的、高惩处性

的管

理制度也就须要做出相应的调整。这方面是美的的强项，包涵的

文化

让更多的优秀人才留下，为他们的成长打下了扎实基础。

三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德

观，凡

事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值

观，

但要容忍80后的价值观及你不同，因为是合作伙伴。因而，企

业须要

超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。但提

倡容

忍多元文化，是不是就意味着公司不再须要一个可以传承的企业

价值

观了？依据《基业长青》的作者柯林斯的探讨，过去那些能够做

到基

业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公

司的做法是，从一起先就选那些及自己的核心价值观和文化相近

的80后，

并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的阅历。

在针对80后的调查中，我们还发觉了一个出乎意料的特点,

就是

他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下

来，工

作也简洁上手。目前美的管理流程已经比较明确，但对细微环节

的管理能

力还须要持续提高。专家认为公司或者应当拥有专有的资源、技

术、

习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在确定程度上降

低其

外部流淌性；或者应当精确设置岗位，通过过程管理保留产品开

发的

全部文稿，以及客户开发的全部过程。但这并不是说我们又要回

到传

统的限制老路。商业组织不仅应当擅长相识、管理80后新生代,

更应

该擅长任用他们，发挥他们身上的创建力和激情。商业组织应当

重新

调整限制及激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。

z发动参及，激发创建力

公司管理者应当多为80后员工放开发表看法的渠道，因为这往

往

会给管理者带来面貌一新的思维方式。员工们对企业领导慷慨激

扬地

在大会上宣讲的方式不再买账。参及就成为80后的管理者们的

两字真

经。公司应当尝试为80后员工留出自发参及、自主发挥能动

性的空间，

而不再是依靠压抑的行政吩咐。美世询问高级管理顾问赵溪也有

同样

的看法，他认为六、七十年头人习惯“听话”，而80后则不甘于

只是

听命的地位，因为他们在成长中始终是有确定权的。所以，“应

当让

80后员工多参及”，“在做建议方案的时候，主管们应当让他们

多参及，80后员工也不是要求你在多大程度上接受了他的看法,

而是在多

大程度让他们参及进来，让他自由发挥他的作用「拥有近3000

名

80后员工的腾讯公司，就是深谙参及式管理、平衡创建力激发

及限制

的典范。“犹如现在某闻名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有

GPS

卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以

只得

到屁股；同理，假如你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最

终这

样形容“80前”和80后管理的不同。第三部分：优秀企业的80

后管理阅历借鉴

z腾讯公司高效沟通：3000人也能实现30人的沟通

“公司到3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的

沟通效

率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经

5年

多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。

“首

先，在聘请时就应当找到适合自己的人，而不是希望招进来后再

改造

他们。”奚丹认为对80后们而言，“改造”是个贬义词，“但招

进来

后，保持畅顺的沟通就变得更重要了J这是腾讯的强项，它是

互联

网世界最大的沟通平台供应商，用户超过两亿，同时在线人数也

有数

千万，且绝大多数为80后们。

据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX（腾

讯

通）一腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS利用

率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分沦坛上抛出，总办成

员或者公司

某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，

到咖

啡厅饮料味道不好等问题都有。“但是这些电子化的先进工具并

不能

代替面对面的沟通」特地负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方

面体

会深刻，“负责处理3000人的关系，任务很艰难。幸亏，笔者

不是一

个人在奋斗。”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从

企

业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调

员工

关系。其中，有一位腾讯最年长的“员工”一苑芬兰女士一员工

们给

她的昵称是“芬兰阿姨:她原来是一名阅历丰富的临床大夫，

退休

后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平常的一些头疼脑热小

毛病，

还担当起心理询问师角色。在腾讯办公室的咖啡厅，常常能看到

她在

和年轻的员工沟通谈心。

每两周一次的“总办午餐沟通日”，员工可自由报名，通过抽签

选

其中12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里,

都设

有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为

的检

举和投诉。“我们特殊依靠文化的建设，去弥补目前在管理和执

行力

上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎

样支

持」奚丹说。不过，他感到自己特别幸运，因为以马化腾为首

的腾

讯老总们，对这项工作都特别支持。有一次，腾讯召开了一次特

殊的

管理层扩大会议，模以中心电视台《对话》节目，把总办的领导、

员

工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探

讨和

阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节书目像，并

制作成DVD发给员工。“领导们站到台前现身说法，效果比干脆

的宣扬说

教要好很多倍J奚丹津津乐道。

抛弃办公室框条，文化贵在润物无声

4月底，在腾讯位于深圳飞亚达大厦3至10层的办公室

里，每层

都有一群带着簇新和兴奋的年轻人散落进来，他们是腾讯今年刚

刚从

全国最顶尖的高校招收的春季毕业生，在经过10天的封闭式半

军事化

培训后，现在正式起先他们幻想的QQ之旅。在腾讯今年的聘

请支配中，

将有500名像他们一样的应届生加入，占新进员工的一半。“腾

讯本

身是具备了年轻人气质的一家公司，80后和70后之间没有太

多代沟。

但是，怎样让80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如

何让员

工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是我们面临的挑

战。”

说到这里奚丹掩饰不住他的焦虑。他必需在润物细无声中，把这

些内

容嵌进80后们的内心深处，而不是像大多数传统企业所做的那

样,将

规章制度张贴在墙上。但是在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯

等公

共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫

画，

提示员工留意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不

起”

等等细微环节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。

“80后的年轻人往往都是特性比较张扬的，但往往会忽视他

人的

感受，他们有时候也会耍一些小聪慧，甚至会挑战规章制度，但

本意

都是和善的J奚丹像是在说起自己的弟弟妹妹谈到公司的“80

后”

们，“所以要耐性教化"。去年，腾讯正式成立了一个跨功能的团

队一一“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多80

后，

其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教化。“电梯礼仪”

就

是其杰作之一。除此之外，这里常常还可见其他各种五花八门的

“行

动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运

作当

中。一位“80后”员工告知记者，他们虽然有时候对一些事情

表现得

满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计奇妙的

海报，

“不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提示性质的，在莞

尔之

间，我们就能体会和接受。”对此，奚丹说明道，“腾讯的员工大

部

分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意

思漫

画，帮助他们形成自己的理解。”但他最关切的，还是尽快壮大

公司

的中、基层管理者，通过他们来分担大量细微环节性的工作。

80后更须要人对人的关怀

“很惭愧，笔者虽然属于80后，但已经是在腾讯员工的平

均年龄

以上了J26岁的陈双华加入腾讯3年，目前是一个业务部门

的人力

资源经理。像他这样在加入公司两、三年后起先独当一面的员工

不在

少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过27岁。中层、基层管

理者基

本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的状况J奚丹说。接

下来，

他向记者讲解并描述了最近发生的一个故事。

2019年的最终几天，腾讯公司上下还沉醉在员工大会和圣

诞

Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又特别感

动的

Email,这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到

一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司一一名基层经

理，并且说

道，由于对上司的素养很悲观，原本已经准备离开腾讯。然而，

当他

在员工大会上听马化腾恳切地谈到创业的心态以及“对人的要求

不

变”的承诺，心里又升起了最终一丝希望，于是鼓起志气给公司

IWJ层

写了这封信。收到这封信之后，奚丹马上进行了调查，证明被投

诉的

基层经理的确存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那

位忐

忑的新员工也留了下来。此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看

到了

沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。“公

司的

决策层可以左右发展方向，这当然很重要，但是当公司变大了，

日常

的管理最离不开的是基层干部，因为他们是最贴近员工的一层J

他

说。为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯起先加速完

善内

部培育机制。目前，腾讯已经制定了一套人力资源储备体系一一

“飞

龙支配”和“潜龙支配”。前者指的是每一年定期培育储备人才，

目

标锁定部门经理、中层经理，后者则面对更宽的范围。除此以外，

腾

讯向中层经理供应就读MBA的机会，以及定期的相关辅导，对

基层经

理也有相应的培训课程。此外，腾讯加强了社会聘请，触角甚至

伸到

了海外。6月份，腾讯将把聘请会开到美国硅谷，其中大部分职

位的

工作地点是在中国。“但是，目前在很多领域，腾讯走得比较靠

-刖1Z.M，

对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。”奚丹有些无

奈。

但不是完全没有方法，发动公司内部员工揽才的“伯乐支配”就

Bk

例。凡举荐的人才被录用，依据其职位重要性不同，“伯乐”可

获500

元~2万元不等的嘉奖。目前通过这种方法，腾讯吸引到了不少

来自微软、Google等跨国企业的优秀人才。然而，让奚丹欣慰

的是，更多的

年轻人正不断地在挚友、同学的影响下，被吸附在小企鹅的旗帜

下。

“当我们的人数在1000人以下的时候，最难的是如何尽快找到

合适的

人。当人数过千的时候，如何在快速增长中保持原有的文化不被

冲淡

成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，笔者起先

考虑

如何帮助公司创建竞争力，如何让腾讯在5年、10年后仍旧保

持年轻

的创建力二

z明基的选材用材之道：找寻“聪慧醇厚人”

从一起先就选对正确的人，让“80后”在明基轻松软着陆。

“激

烈的竞争促使数码相机市场价格仍处于接着滑坡的状态，从本月

数码

相机市场产品的大幅度降价来看，市场竞争仍在加剧，而价格的

尺度

仍在逐步降低……”这段话摘自明基新员工甄真的工作日报。这

个25

岁的女孩子从东北高校法律系探讨生毕业后，进入辽宁明基分公

司实

习3个月，其中有一半时间在店面销售商品，从第一线接触客

户的同

时了解明基。在这3个月中，甄真每天都要依据自己的工作状况

写一

份工作日报，上传到明基的“学问库”中，她的辅导员也会每天

和她

沟通，了解她的工作状况，为下一步的工作做出支配。3个月的

实习

期结束后，甄真来到北京分公司，起先了3个月的试用期，依

旧是每

天一份工作日报，由新的辅导员接手进行更具针对性的辅导。甄

真在

北京的新辅导员，是和她同样生于1982年的女孩，她已经在明

基工作

了3年。因为年龄相近，甄真觉得，她们之间更像是伙伴、姐

妹，而不是老人和新人、领导和下属的关系。虽然现在的她脸上

还带着高校

生的青涩，但是看到热忱和顾客寒暄、介绍商品规格的甄真，你

已经

很难想像就在几个月前;她还在为探讨生的毕业论文而成天和一

堆枯

燥的法律名词打交道。但在甄真的新辅导员眼中，这一切都是在

自然

而然中进行的。“笔者进明基3年，无论是企业文化，还是各方

面的

制度，没有明显感觉到明基为了80后的员工特殊做出什么变

更。”她

说。这并非说明基不重视80后，也非全部管理者正关切80后

的问题

不存在，而是明基实行了正确的方法。

“笔者觉得重要的是，找寻到合适的人，及企业气质文化相

匹配

的人J明基中国营销总部总经理曾文祺透露了其中的隐私。“很

多

人说80后的年轻人浮躁、独立实力差。但笔者看到的是，很多

80后

的年轻人进入公司，经验过培训后，在公司的企业文化熏陶下，

他们

主动向上，独立自主性强，甚至超过了笔者对他们的预期。”说

这些

的时候，曾文祺刚刚结束在全国的巡回高校聘请，南到广州，北

到辽

宁，最终一站到达北京。高校应聘者经验过地区分公司的审核后,

最

后一关是面对曾文祺和总部人力资源总监。尽管连日奔波，看到

这么

多新的血液，曾文祺眼中仍旧不断闪着喜悦的光线。最近两年以

来，

明基聘请新人的方向正在逐步转向以校内为主。以往通过社会聘

请和

校内聘请的新人比例也许是1:1,今年则将校内聘请提升到

70〜80%。

明基将通过社会聘请获得人才比方为打猎，而校内聘请则类似农

夫的

耕种方式。促成明基用人观念转变的主要缘由，是通过校内聘请

来的

新人，其成长速度和业绩远远超出了企业高层管理者的预期。

2019年7月，一次新人答辩会让明基的管理者们印象深刻。上

一年招收的新

人虽然到明基不足一年，但取得的成果和自身的提高竟然接近以

往员

工要花费2〜3年才能达到的程度。“新人进步的速度很让人惊

异，不

足一年就能达到这样的水准，足以到国内的大区担当单一产品的

营销

主管。这也是促进我们由社会聘请转向校内聘请的根本缘由J

明基

人力资源总监孙世昌告知记者。

在每年的5〜6月，为协作校内聘请，明基会进行系列的

校内演讲，

话题主要是职业生涯规划和如何培育个人竞争力。但这个校内演

讲的

题目始终在调整。过去明基校内演讲的动身点以及对人才的看

法，是

出于企业要发展须要大量的人才。后来，明基将这个主题调整为

“校

园访才”，演讲内容变成了针对校内应聘者的个人爱好和志向，

供应

一个好的参考方法，让应聘者找寻到适合自己的企业。也就是从

“笔

者须要这样的人才”到“你这样的人才是否情愿到明基工作”。

明基

的高层管理者一样认为，这种方式选择出来的人才，在加入明基

后往

往抱有长期的爱好和热忱。“80后对刻意宣贯的内容有抵制。因

此，

我们必需以爱好为导向，为这些年轻人供应一个选择方向，而不

是高

高在上认为对方会想方设法加入我们。现在我们通过校内聘请获

得的

人才其才华和实力都没有太大的问题，重点是认同，有爱好和志

向，

这样自然就会有好成果」孙世昌说明道。全部对明基感爱好的

校内

应聘者都可以领取介绍明基的光盘和一本曾文祺的专栏作品集

-《专

业的和善》。而明基招收新员工的最核心标准，也是找寻专业的

和善，

换句话说就是找到聪慧的醇厚人。”和善是对人的关怀，专业是

对工作的必备素养。和善及专业的平衡，闪耀着中国古代中庸思

想的光线，

两元相融，就是我们须要的醇厚聪慧人二曾文祺如此定义。

在聘请工作中，明基更看重校内应聘者的社会活动经验，性格是

否开朗外向，工作看法是否踏实。

选取到合适的人才后，如何运用人才，是更重要的。针对

80后

员工广受诟病的“工作看法两极化”、“跳槽率高”、“听从性差”、

“眼高手低”、“忠诚度低”等，明基希望实行人对人的沟通来解

决。

“我们虽然是一家IT公司，但是我们信任Hi-Tech不如

Hi-Toucho

我们认为最差的沟通方式才是发e-mail,只有通过人及人的当

面沟通，

才会建立员工之间、员工及领导之间更为紧密的关系。”孙世昌

说。

首先培训必不行少。在2019年，明基建立了针对高校应届毕业

生

的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的3

个月

实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公

司的

历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行

有针

对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期3

个月

的站店实习。从总经理曾文祺到部门主管以致最接近新员工的

辅导员，

都在此期间针对实习表现进行指导。同时，公司还建立了一套辅

导员

制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导

员是

及新员工工作范围相关性最高的一个人，每天他们一起完成工

作任务，

新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有

针对性地进行辅导。辅导员有时甚至及员工同住一间宿舍，既是

导师又是

伙伴。就像甄真和她的辅导员一样。

第四部分：80后员工的管理技巧

很多人认为，管理的一般原则确定会适合这些80后的年轻

人。

不过，这些人忽视了一个基本的事实：一代人有一代人的语言，

一代

人有一代人的文化，一代人有一代人的企业。如何在新的环境下

提升

领导力。笔者建议遵循下面18个原则：

1、借鉴新管理范式

80后能干脆学习及借鉴的管理蓝本、技巧、思维、理念和范式

基

本出自非80后，甚至他们投资及核心合作伙伴的主流也是非80

后。

因此，作为当前主流管理者的非80后仍旧须要一段时间去反

思、累积、

琢磨并形成适合80后的新管理范式，而80后员工仍不得不面

对相对

滞后的非80后管理范式，尽管这些管理范式和技巧已不再有效。

即便

管理者主体已是80后，而真正用上80后管理范式的将是90后

员工（袁

岳，2019）。因此，能真正发掘及尝试80后管理范式的企业必

定拥有

人力资源管理上的先发优势。这要求非80后管理者进一步相识

“科学

管理”的内涵，驾驭“管理科学”的真谛，不断提高自身管理实

力。

2、提倡“能岗匹配”能岗匹配是实施科学人力资源管理的要点

之一。每个员工都有一

个适合的位置，假如不合适，只是没有把他放到正确的位置。蒙

牛人

力资源总监张文认为：“考虑到80后员工的热忱、敏捷和聪慧,

我们

常把他们放在销售、营销等位置J当然，对员工的量才运用并

不只

针对80后员工而言，而是逐步建立、推广和完善这一科学的原

则。

3、落实“科学管理”

在某项针对80后的调查发觉，一些管理程序细致到位的企业，

更

简洁让他们留下来，工作也更简洁上手。公司若拥有专有的资源、

技

术、习惯及工作流程体系，对相关工作实行量化处理、考评和激

励，

使员工身处特定、健全、科学的流程中，将确定程度降低其外部

流淌

性，同时为80后员工供应更有效率的职业发展通道。

4、追求“阳光管理”

80前受中国传统文化影响较多，他们往往须要魅力型企业家。

而

80后员工讲究公开、公允、公正。姜汝祥认为：80后更符合市

场经济

精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满足时用脚投票。

因此，

魅力型企业家往往不能满足他们的渴望，因此，80后员工进入

跨国公

司往往文化更加契合。袁岳认为：80后的心智比较简洁，想问

题不愿

困难、做事比较凭感觉、对劝服性及影响力权威的接受超越了法

定权

威及强制性权威，这个文化特征为阳光型管理、留意沟通的动员

型管理模式供应了机会。事实上，80后员工正进入了一个留意

沟通的时代、

一个追求相对民主及开放的管理文化的时代。

5、施行“柔性管理”

对80后员工施行约束是必要的，但简洁粗暴的管理方式已不适

用。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，

而非命

令式，否则会引起他们的反感。然而，相对于非80后管理者，

这种尺

度很难把握，这也正是很多领导者反感80后员工的缘由之一。

赵溪认

为“规章制度不是万能的，关键还在行为方式*终归，作为学

问员

工的主体，80后员工价值创建过程并不明显，不适合硬性管理,

更适

合柔性管理。姜汝祥认为：80后是将来社会的主流，我们可以

指责但

不能阻挡；可以引导，但不能完全变更。

6、善用“弹性管理”

“弹性管理”是针对新技术环境下，新型学问员工的管理。首先

是从工作时间上接受弹性工作制。80后是彰显特性的一代，喜

爱按个

人风格行事，厌烦被束缚。由此，国外很多知名公司的实践很有

借鉴

性，如IBM公司的“按月记时”、HP公司的“迟到日”等。其次

从工

作内容上实行更弹性的方式。终归，学问员工的工作内容、进度

和绩

效更难以考量，而且对工作环境的要求更高。比如1T工作者、

文案工

作者、创意工作者等，都须要更加情境、优雅、轻松或者赐予确

定内涵的办公地点。也正如此“SOHO”一族应运而生，而一些公

司也推出

远程办公、在家办公等更加宽松的方式。

7、正视“个人主义”

80后更留意生活，特殊关注个人生活质量。在中国，个人主义

长

期及“自私自利”联系在一起，其实对个人利益的重视也会对组

织绩效产生正面影响。美国学者探讨表示：个人完全听从于组织

的管理理

念已经过时，员工保留自身特性使组织体现多样性有助于提高团

队精

神。假如企业能够多为员工考虑，解决员工的后顾之忧，也同样

可以

达到激励员工的目的，像Google公司设立的“餐饮总监”、

Microsoft

的“免费干洗”措施等。

8、开展“情商培训”

80后员工受过更多的教化，特殊是高等教化，很多人智商较高。

但及此同时，一些80后员工因环境等影响，情商特殊是处理及

工作、

阅历、技术等亲密相关的人际关系却不够成熟。王胜认为“80

后的员

工还是须要调教，在关键点上，要事先给他一些提示，碰壁之后

要和

他刚好沟通”。赵溪认为，“他们工作热忱很高，也表现出比上一

代

人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟二

9、提倡“特性化管理”80后员工和80前员工的最大不同就是

生活环境的变更，80前员

工大都诞生于多子女家庭，父母的爱须要他们去争取，而这对80

后的

独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识特别剧烈。因此,

别

人应当依据他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因

为主

管一句话就辞职的80后员工比比皆是，很多人甚至在辞职前

都没有找

好下一份工作。这须要管理者针对80后员工不同的特性化需

求，实施

不同的、相应的管理。

10、实行“留白式管理”

80前及80后一个很大的区分在于他们的创新精神。现在流行

的

所谓“留白式管理”，便是主见商业组织应当重新调整限制及激

发的

平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展及80

后员

工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现及企业

利益

也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做

法当

属才艺展示和竞聘机制，给及80后适当的展示机会和管理空

间，即留

出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。

11、绽开“参及式管理”

赵溪认为“应当让80后员工多参及”。80前员工习惯“听话”，

而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中始终具有

确定

权。因此，在做建议或支配方案的时候，管理者应当让他们多参

及，

80后员工也不是要求管理者在多大程度上接受他的看法，而是

在多大程度让他们参及进来，自由发挥他的作用，变传统“被

动管理”为“主

动管理”特殊是“参及式管理”、“体验式管理”的模式。

12、实行“建设性反馈”

80后员工普遍存在“被认同”的渴望。赵溪认为：“有的80后

员工起先就想获得很大工作满足感因此，须要企业建立良好

的反

馈机制，在工作建议、看法接受、嘉奖机制间形成良性循环。假

如没

有建立或者破坏这种反馈机制，简洁在企业内部形成相同思想意

识的

小团体。建设性反馈的目的是让员工打快乐门、同等沟通、相识

自身

的重要性。例如，有的企业设置了员工看法箱、公开总经理信箱、

召

开年度员工成果发布大会，以求打开沟通渠道，逐步形成良好的

沟通

机制。80后明显“很吃这一套”，不仅个人主动性被踊跃调动起

来，

也让企业变得年轻、富有朝气。

13、实施“激励性引导”

这里的“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励，更偏重

于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80

后易

于接受的方式；拍拍肩膀、聊闲聊、侃侃大山也是80后喜闻乐

见的形

式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品（RP）”

的体现。再如对80后实行公开表扬，特殊是接受“不错”、“很

好”、

“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下指责

的

方式，如“电话指责”、“短信指责”、“电子邮件指责”甚至“MSN

指责”等刚好俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方

面给

足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不

到的效

果。

14、增加“工作吸引力”

相比80前，80后员工受过更好的教化，他们的事业观、人生观、

价值观、世界观更加多元化，对工作本身的价值和意义具有较高

的期

望和追求。因止匕管理者必需思索如何增加工作本身的吸引力和

丰富

性，设计出一套能够满足员工内在需求的工作体系。良好的工作

体系

最重要的是具备丰富内涵及特征的工作内容，典型的、具有吸引

力的

工作特征因素，主要包括：趣味性、重要性、挑战性、学习性、

自主

性、责任感、成就感、发展机会、晋升机会、工作价值、工作反

馈、

技能多样性等。可以增加工作技能和内容的多样性；及客户建立

干脆

联系；给及员工确定自主权；以业务体验、分期轮岗、不定期轮

岗等

方式来实现。

15、推广“竞争性福利”

竞争性福利支配是建立在员工绩效以及综合素养评价指标基础

之

上的嘉奖性福利支配，其额度及绩效挂钩，不同工作表现获得不

同的

福利预算额度，如嘉奖旅游。80后员工可依据自身实际，选择

所爱。

一方面可以激发他们的工作主动性，激励其去争取更好的业绩；

另一

方面，还可以让他们感受公司的暖和，进而产生对公司的忠诚及

信任。国际嘉奖旅游协会认为嘉奖旅游是现代的管理法宝，可帮

助企业达到

特定的目标。它不仅可以满足员工的成就感和荣誉感，在工作后

放松

身心、陶冶情操、激发主动性，企业也可借机组织带有培训性质

的旅

游，或者增加市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和

享受

福利的双重目的。

16、实施员工帮助支配

员工帮助支配（EAP）是企业为员工设置的一套系统、长期的福

利

及支持项目，主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及

其家

庭成员供应专业指导、培训和询问，帮助解决员工及其家庭成员

的各

种心理和行为问题，改善组织气氛，提高工作绩效，提升公众形

象。

发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题、缓解80

后员

工压力的有效方案。它能够因人而异，帮助员工减轻压力，改善

工作

心情，提高主动性，增加自信念，有效处理同事、客户关系，快

速适

应新的环境，克服不良嗜好等，为企业带来巨大的经济效益。

17、建立职业发展通道

80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够呈现个

人

才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。

个组织假如能够定期对员工的职业发展进行必要的指导，给80

后供应

最大的职业发展空间和上升的通道设计，合理的职业生涯规划

使80后

相识到自己在企业中能够得到良好的发展空间及机会，能够在工

作中学有所得，不仅可以培育员工对于组织的忠诚感，也可以深

化了解员

工的潜力，促进人力资源管理的良性发展。这就要求将企业发展

和个

人的发展紧密联系起来，实现企业及80后员工的双赢。18、变

更“支配型文化”

一些企业论资排辈严峻，个人发展受到限制；绩效考核屈从于等

级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义；缺乏合理的安排机

制和

绩效管理体系，不能公允评判员工业绩及实力。至今，这种带有

极强

平均主义色调的“支配型企业文化”仍残留在一些企业中。王

乐认为：

“60年头的员工是核心领导，他们讲志向、讲责任、讲激情；

70年头

的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报及付出是否平衡的利

益；而

80年头的员工则是以欢乐为导向，工作、生活、学习合而为一J

但

是，这利一无形的手”对80后员工影响很大，易产生抵触，甚

至跳槽。

因此，对于80后员工更须要营造科学、公正、高效的企业文化。

依据上述18个原则，结合下面十三个针对不同类型员工的措施,

在管理好80后员工方面可能会起到事半功倍的作用。

一、针对80后员工的傲慢，要看到他们的优点，适当派给他们

有

难度的工作，在主动性受挫折的时候，激励他们，让他们吸取一

下教

训，就不狂了。

二、针对一些思维活跃的80后员工，让他们对做一些有挑战性

的

工作，尽量激励他们、少指责，因为他们抗打击的实力比较弱。

三、针对一些不负责80后员工，如不能按时完成工作，对他们

进

行工资的扣除，找别人完成他们剩余的工作。下次在支配他们完

成其他