高级财务管理

高级财务管理第一单元

第一章高级财务管理概述

1、企业集团的涵义：

企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。2、企业集团本质与形式的差异

判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。3、多级法人制的企业集团组织形式是否违背了民法的基本通则？

单纯从民法角度而言，各层阶成员企业同母公司一样，拥有着彼此平等的法人地位与权利，即体现相互独立的社会化人格。然而，既然是法人的联合体，那么，无论是其中的母公司、子公司抑或其他成员企业，在遵循民法的基本通则，体现各自独立的社会化人格，即强调权利地位“个性”的同时，还必须遵循相关系统──企业集团的“共性”特征，即必须将各自的权利地位纳入集团统一的目标、政策的规范或“秩序”约束之下。可见，企业集团的多级法人制并未违反民法的基本通则，而只是在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权利与地位的整合重组。这是辩证法的规律的所在。4、本质意义上的企业集团需具备的基本特征是什么？（1）企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。（2）母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行。（3）要使这种统一“规范”为各层阶成员企业自觉而能动地遵循，就必须使所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标。（4）作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各层阶成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业，即便已经进入，也非真正意义上的成员企业。5、企业集团成功的基础保障是什么？一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。离开了高效率的管理控制线，产业发展线也就没有了持续的生命力；同样，如果不能以推动产业发展线谋求市场竞争优势为着眼点的话，管理控制便会失去方向与目标，结果必然是低效率的。具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。6、企业集团财务管理的基本特征（1）财务管理主体：在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。（2）财务管理目标：在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性（3））财务管理客体（对象）：在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。（4）财务管理方式：在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性（5）财务管理环境：在财务管理环境上企业集团涉及面更广，深度、难度都进一步加强。7、《高级财务管理》与《企业财务管理》的差异？

（1）研究范畴：《高级财务管理》基点于多级（个）法人的联合体——企业集团；《企业财务管理》则囿于单一法人制企业。（2）研究层面：《高级财务管理》着眼于一体化的财务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范；《企业财务管理》则着眼于具体财务活动的日常性的技术操作事宜。（3）管理主体：《高级财务管理》的行为主体定位于集团总部最高决策层；《企业财务管理》的行为主体则定位于企业的财务部门。（4）《高级财务管理》研究的不是《企业财务管理》内容之外的一些特殊财务事项，彼此间完全是两个不同的财务管理层面。第二章企业集团治理结构与财务管理体制

1、公司治理结构的涵义？所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。2、企业集团治理结构的核心问题

股权控制结构

集权与分权管理体制

组织结构董事会的职能（权责）

监事会的职能（权责）

董事问责制度3、财务管理体制的含义

财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。4、财务管理体制的基本特征

在研究的范畴上在管理目标上管理体制上的集权抑或分权如果总部或其核心企业拥有强大的核心产业复合优势，在经营上实施集权决策体制与控股权有较大的关系。经营上将会越来越倾向于一体化战略下的分权制；相反，在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。5、财务管理体制设计的原则

母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据充分体现财务管理的战略思想适应集团不同的组织结构6、企业集团财务组织与决策制度

母公司董事会及其财务权限

集团财务总部及其职责权限财务结算中心或财务公司及其职责权限子公司财务部及其职责权限事业部财务机构及其职责权限7、财务控制制度

财务控制目标定位或宗旨

责任预算制度

财务报告制度1．财务信息质量标准2．财务信息报告标准3．财务信息报告内容结构4．财务信息报告组织程序财务总监委派制

第三章企业集团财务战略

1、财务战略目标定位的基本依据作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。2、财务战略的基本类型：多元化战略与一元化（专业化）战略。3、多元化与一元化战略比较（1）多元化战略的认识误区证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余4、专业化战略的功能效应专业化是一种最具成效的发展战略专业化也是一种风险最小的投资战略5、多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一

聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势→增大资源聚合优势并强化与拓展核心能力→在进一步支持名牌的核心产业或主导产品的基础上，依托核心能力有效支持限度或渗透区