房地产企业成本管理制度

房地产公司成本管理制度

第一章成本管理规定

第一条总则

1、所有开发项目口勺成本管理均必须明确目的成本，并分阶段进行成

本动态记录分析，保证项目成本控制在规定日勺范畴内。

2、项目公司在项目前期应及时理解本地政府日勺规费状况，用足用

活各项政黄和资源，努力谋求减少成本的途径。

3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目

的成本控制。

4、所有与项目开发有关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运

营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。

5、天津公司日勺销售费用支出必须通过集团运营中心审核，异地公司

的销售费月支出必须通过公司运营审核。

6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，

记录分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本状况，以保证对

项口成本的有效控制。

7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，

保证设计费支出原则不高于市场平均水平。

第二条目的成本拟定

1、目的成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营

部在不同阶段制定相应的目的成本，并完毕规定日勺报批程序，涉及:

★项目投资决策阶段，集团运营中心根据方案编制投资估算，经

集团领导团队审定、批准，作为项目总目日勺成本；

★方案设计阶段，根据总目的成本、规划方案、建筑方案设计，

由各项目公司编制目的成本表，经集团运营中心审核后，报集团

领导团队审批，审批后日勺目的成本作为项目公司的成本控制指

标；

★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司

对各分项成本考核根据，同步上报集团运营中心备案；

第三条成本动态控制

1、各项目公司必须根据已批准的成本指标，对项目开发过程中各

阶段的业务活动进行持续监控，制定控制成本日勺措施方案。

2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本日勺业务活动,

涉及，但不限于：

★设计方案优化；

★业务分包（招投标）；

★材料设备采购比价、限价；

★合同签订；

★设计变更及现场签证；

★合同付款等。

3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（涉及合同台帐、设计

变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支

出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销

售费用台帐，登记、审核算际发生成本与否在成本控制指标规定范

畴内。

第四条成本核算与分析

1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》时规定，每月进行项

目成本核算和经济活动分析，对成本指标日勺执行状况进行阶段性日勺

检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过度析成本细

项超支发生的因素，及时采用控制成本H勺措施。

2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告

口勺构成部分。

第五条项目成本超支解决及调节

1、成本超支日勺解决措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警日勺

范畴和规定》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集

团运营中心备案或审批：

★不使用不可预见费，拟采用减少成本措施补救，由公司总经理

审批；

★拟使用不可预见费弥补，调节细项成本，报集团运营中心成本

管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；

★需要突破项目目日勺成本时，必须经集团运营中心管理部及运营

中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

2、在项目实行过程中，因经营筹划调节引起成本细项的目0U成本

的增长或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规

定进行解决。

第三条动态成本的控制

1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计

变更台帐》和《现场签证台帐》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容拟定《合同台帐》项目的分类

明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同步为暂定金

额，在规定期间内拟定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》

的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一相应关系。

4、《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》

和《现场签证台帐》汇总而成。

第四条月度经营状况分析

1、经营状况分析日勺重要内容

★项目公司运营部对预算外工程成本增减状况分析，涉及变更设

计、现场签证、材料差别调节、工程补充合同、甲供材料价格变

动等方面日勺控制状况。

★项目公司财务部记录核算期内实际发生日勺管理费用和贷款利

息，比较与月度筹划的节超状况并分析节超因素。

★异地公司运营部记录核算期内实际发生的销售费用，比较与月

度筹划的节超状况并分析节超因素，集团运营中心销售管理部记

录天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本筹划

日勺节超状况并分析节超因素

2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出因素，制定相应

[1勺控制成本措施。

3、针对节省成本日勺成本细项，提出调节成本指标日勺意见。

4、项目公司完毕月度经营状况分析报告，该报告应对重要经营状

况（如融资、销售等）对项目目的成本和效益日勺影响做出评估，并

同步下达下月度成本管理工作筹划，明确成本控制重点和重要措施,

于每月3日将公司月度经营状况分析报告上报集团运营中心成本管

理部。

5、集团运营中心于每月6日完毕集团月度经营状况分析报告，提交

集团领导团队。

第三章成本细项超支预警范畴和规定

第一条成本预警的合用范畴

1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到口勺事项或者因管理不

善，导致成本细项即将发生或很也许发生超过目日勺成本时，由预警

人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。

2、不可预见日勺事项范畴：

发生工程事故或其她经营活动中日勺事故；

★发生法律诉讼；

★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；

★因政府或其她单位忽然以行政手段（如制定法规、政策）调节

收费、税率、利率原则；

★发生原先未预见的状况而增长了经济合同的补充合同、对外承

当新日勺责任；

★浮现了未筹划H勺对外捐赠；

★目的成本预测时不精确；

★发生重大设计变更；

★其她经营过程浮现日勺意外状况。

3、管理不善的范畴：

★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；

★计算不精发生多余采购物资；

★为无效劳动支付了劳动报酬；

★工作质量低劣引起日勺返工开支；

★使用过程中的挥霍；

★非必需的筹划外开支；

★未能以市场最合理口勺价格购物或价与质不匹配；

★工期迟延导致日勺费用增长；

★其她管理不严日勺状况。

第二条预警操作规定

1、只要某个成本细项即将发生超支或很大也许超支（如已订经济合

同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本

科目超支再预警。

2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警负责人,

财务部负资人是管理费用及贷款利息超支预警负责人。

3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警负责人，集团运营

中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警负责人。

4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项

目筹划将目H勺成本分解，设立阶段控制目的，若某个阶段成本超该

阶段成本控制目的，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。

5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营筹划设立阶

段控制目日勺，只要执行中突破该阶段控制目的，就等于超过成本细

项，财务部进行成本预警。

6、异地公司销售费用由运营部按销售费用筹划设立阶段控制目日勺,

只要执行中突破该阶段控制目的，就等于超过成本细项，运营部进

行成本预警。

7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用筹划设

立阶段控制目的，只要执行中突破该阶段控制目H勺，就等于超过成

本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。

8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程

序进行审批。状况紧急时（如工程事故解决）可先口头预警，但必

须在三口内补办书面审批文献。

第三条预警解决

成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部

负责解决，一般状况可以分别选择如下三种方式：

1、不使用不可预见费调节目的成本，采用有效减少成本措施解决,

经公司总经理审批。

2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不

可预见费调节目的成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运

营中心总经理、集团主管副总裁审批。

3、当不可预见费己经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不

可预见费内调节时，即意味着项目目的成本将被突破，此时应编制

项目目日勺成本调节日勺专项报告，报集团运营中心管理部及运营中心

总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

第四章项目目的成本调节范畴和规定

第一条合用范畴

除成本报警以外日勺任何因素引起日勺成本细项的目日勺成本的增长和减少。

第二条目的成本调节的范畴

1、因经营筹划调节引起成本细项日勺目日勺成本的增长或减少，如：

1)由于市场因素或公司积极调节竞争方略、项目产品定位发生变化而

引起增减；

2)调节销售筹划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；

3)