岗位对标绩效管理初探

岗位对标绩效管理初探

【摘要】本文结合目前老式制造行业特别是大型国有公司，解决目前基层员工存在干好干

坏一种样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目的分解和对标考核工作。自源头开始,

按照生产工序划分，针对岗位职责和特点，细化目打勺分解和指标考核，让岗位人员理解到工

作质量与工资薪酬的关系，充足调动他们工作的积极性，切实体现“干什么、管什么、考什

么”的管理规定。最后实现员工被动型管理向积极型管理转变.

【核心词】岗位对标岗位职责考核指标

【正文】

目前.，绩效考核管理对于公司来讲，特别是老式制造行业，绩效管理体系的设计往往只

注重中、高层管理人员或专业技术人员的薪酬体系设计，对基层岗位操作人员及倒班致员工

缺少一种有效的绩效管理系统。平常的管理以人为的考核、嘉奖为主，员工形成•种被动管

理的习惯，没有具体H勺衡量指标和考核手段，导致基层员工很容易浮现“吃大锅饭、搭便车”

现象。

在这样结识的基础上，公司通过对标管理口勺理论应用在基层员工口勺绩效管理，通过履

行岗位职责和岗位有关指标与工资拌钩考核，调动员工认真履行岗位职责，不断提高各项

指标的完毕率，提高员工口勺自主管理能力，积极参与到公司的整体管理活动中来，提高整

个公司的经营业绩，实现公司的各项目的任务。

一、岗位对标绩效管理的含义和内容

对标管理由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家公司管理活动

中支持公司不断改善和获得竞争优势的最重要口勺管理方式之一，西方管理学界将对标管理

与公司再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理措施。

所谓“对标”就是对比标杆找差距。履行对标管理，就是要把公司的目光紧紧盯住业界

最佳水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最

佳水平以外，还可以将公司自身的最佳水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增

强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动公司向业界最佳水平靠齐。

岗位对标绩效管理就是以岗位阐明书和公司制度规定为根据，通过基层管理团队H勺指

标对照考核和个人职责履行店照管理，实现员工自主管理，提高公司的整体经营和管理水

平。具体说就是通过员工挂靠指标的对标管理发现存在问题和做的好的方面，不断优化各项

指标，减少公司运营成本，通过职责履行的对照，让员工不折不扣的将自己的平常岗位职

责履行到位，将基础工作夯实开展起来，提高公司口勺整体管理水平。

二、目前公司员工绩效管理效果差的因素

目前，随着市场竞争越来越鼓励，公司在不断的摸索和改善绩效管理措施，同步借鉴

国际上某些先进的做法和思想，优化公司的绩效管理系统。一方面，公司的经营效益与员工

的收入挂靠；另一方面，某些大公司，针对不同层面的员工和工种，设计针对性的绩效考核

管埋措施，丰富的绩效管埋的措施和埋念。成绩虽然诸多，但也存在某些问题。这重要体现

为如下几种方面：

（一）只重绩效措施设计，不重贯彻

通过调查理解，中国公司的绩效管理措施和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会

发现不可谓不科学，针对性也很强，但往在执行H勺过程中就会浮现偏差，时间一长就会束

之高阁，制度规定一套，做口勺却是另一套。

（二）绩效管理重管理层，轻基层员工

据•份权威机构对中国公司的绩效管理调查报告显示，92知勺公司有完善的工资考核管

理措施。仅42%的公司能将员工的绩效考核进行精心设计：但经座谈和深访发现，公司往花

很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的公司承认自己对基层员工的绩效考

核管理流于形式，既没有采用自下而下、自下而上的措施进行研讨制定，更没有在实行过程

中进行跟踪贯彻，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励，员工

究竟干的好不好，应当达到什么原则没有验证，出了错按制度进行惩罚。

（三）基层员工只关怀自己拿多少钱，不关注公司日勺运营状况

目前大部分公司的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营状况与收放

直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理的流于形式，员工职责履行仅仅靠管理人员推动

来管理，导致基层岗位员工只看重自己一种月收入是多少，而不关怀公司的经营业绩，收

入高的I时候觉得自己的工作还可以，一旦公司经营业绩浮现问题收入减少员工就开始另谋

高就。导致员工对公司的认同度不高。

三、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系

（一）构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的

构建岗位对标绩效管理以公司的战略目的为导向，以公司的年度生产经营目口勺、岗位阐明书

和制度规定为根据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职贡时标管理，调动员工的积

极性，让一般岗位员工懂得“干什么、考什么”，让基层管理人员懂得“管什么、考什么”，

人人身上有责任、人人身.上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，枳极

优化劳动组合，提高劳动生产率，最后实现岗位自主管理，实现管理的精细化，从而全面

提高公司运营质量。

（二）构建以岗位为基础的绩效管理的理论根据

（1）构建以岗位为基础的绩效管理重要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、

平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对公司的战略自上而下的分解到每一种员工

的身上，真正做到公司口勺经营指标均有负责人，每个员工身上均有指标，让每一种员工关

怀公司的生产经营。

（2）岗位胜任特性理论，胜任特性表达对某项工作的卓越规定，能辨别优秀员工和一

般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过。优对

比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和局限性，通过整治不断提高绩效指标和履职能

力的绩效管理措施。

（3）对标管理理论。在生产经营日勺过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优

的指标和管理方式开展对比分析，不断改善提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念

应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提高岗位员工的履职。

（4）岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对公司规定要建立公司内

部的内控体系，规定规范公司管理行为，提高公司的基础管理水平，防备经营风险，而构

建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为根据，通过对文献制度、管理措施和内控手册

行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度根据和流程根据。

（二）构建岗位对标绩效管埋体系的思路和环节

岗位对标绩效管理体系的建立，是以公司H勺战略和目的任务为基础，应用战战略地图

等工具对公司口勺目的和任务进行分解到部门、工段或班组，并结合公司的目口勺任务对部门职

责进行梳理，在此基础上制定个人的核心绩效指标和岗位职责•原则。通过自上而下、自下而

上反复研讨后拟定后，定期（每月或每季度）开展绩效指标和职责履行（最佳是每天或每周）

对标分析，找到存在口勺问题和因素，制定整治措施和进一步优叱措施。在阶段性的对标成果

与个人的工资收入进行挂钩考核，调动员工的枳极性。

图1岗位对标绩效管理体系模式

(1)前期准备工作

一方面要明确公司的战略目的，进行工作分析开成工作阐明书，在工作阐明书口勺基础

上进行岗位胜任模型设计。同步根据内控体系建设规定对公司的制度和内控手册进行编写，

对公司的管理流程和风险管控环节进行梳理明确。并与公司高层进行充足的沟通得到支持和

承认。

(2)成立岗位对标绩效管理组织架构

为「保证公司绩效管理工作的顺利开展，公司要建立岗位对标推动管理组织架构，领

导小组由公司领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门重要负责人构成。领导小组做

为对标绩效管理推动最高权力机构，重要职责涉及：制定岗位对标绩效推动计划的制定；领

导和推动岗位对标绩效管理工作；研究重大政策和事项，设计方案与实行控制；做好上下沟

通协调资源配备工作：做好岗位对标绩效管理平常事务口勺解决；并定期对推动状况进行总结。

在推动岗位对标绩效管理前期工作完毕后，考核小组需要对考核的环节、时间及组织的

资源进行安排协调。一方面；要根据具体状况拟定考核环节或考核环节，并科学估算每一环

节所需的时间和资源。另一方面，对每一环节的完毕时间作出具体安排，对有限的资源做出

充足运用和合理协调的计划，并可以运用网络规划技术优化方案。最后，做出整体规划书并

将期作为行动根据。

(3)岗位对标绩效管理培训

做为•项新的绩效考核管理实行措施，必须在实行前与考核主体进行充足的沟通交流,

对具体执行人进行培训I。让其用确履行岗位对标绩效管理的目的和意义.全面理解.绩效考核

是为了提高公司的效益，并通过大家努力提高收入，减少工作过程中“吃大锅饭”、搭便车

“的现象，得到广大员工的认同和支持有助于绩效管理推动，避免在执行过程中浮现消积

应对和抵触情绪。

(4)岗位对标绩效管理指标体系的设计

根据公司的战略和目的任务，应用战略地图和BSC分解到部门，以部门或班组核心绩

效指标和部门或班组职贡为基础，进下分解贯彻到每个员工身上。通过度解让部门H勺每个指

标都贯彻到每个人身上，让部门的职责贯彻到部门或班成员工身上，支撑部门工作的顺利

完毕。同步结合岗位阐明也计对不同的岗位分门别类制定每个员工岗位绩效指标和职责范

畴。通过两个方面的绩效指标设计，使每个员工身上既能体现部门指标和职责，又能根据每

个员工岗位不同制定单独的绩效指标和职责范畸，充足体现了绩效管理团队性和个人性相

结合的原则，进一步避免了“吃大锅饭”、搭便车”的现象，有助于凝聚人心，又利于激发

每个员工工作的积极性和积极性。

核心绩效指标设计要满足SMART原则，即明确性（Specific）、可测性（Measurable）、

可达到（Attainable）",有关性（Relevant）、时限性（Time-based）。

岗位责任的设计要充足考虑岗位阐明书的职责范畴，尽时要对职责进行细化分解，对

员工每天干什么事，怎么干，获得什么成果进行明确的规定。

基本的绩效指标和岗位职责设计完毕后，要找出同岗位最优指标及岗位职责履行最佳

员工，可以是同部门或班组内的，可以是公司内的，也可以是竞争对手的，树立标杆。

（5）岗位对标绩效管理体系运营

通过建立每个员工核心绩效指标、职责范畴，并通过自上而下、自下而上反复研讨修订

完善的基础上，建立了每个员工一张岗位对标绩效表，其中涵盖了指标考核、管理行为考

核、正向鼓励，让员工懂得“自己的岗位应当做什么事，工资是怎么挣到的，如何提高工资

收入”，从而调动员工的工作积极性，提高员工工作效率和管理效能，实现员工利益和公司

利益日勺双赢。

根据各项目运营特点，核心绩效指标每月开展一次对标考核，通过与计划值、标杆值对

比，找出差距，并计划核心绩效指标考核得分。职责履行每天由上一级领导对照岗位职责进

行验证，月度合计得分。正向鼓励在公司各项生产经营活动过程中做出突出奉献者予以奖

励。根据项目进行综合加权计算员工个人月度绩效考核状况，并与工资收入进行挂钩。例如：

个人月度工作考核分=核心指标（A:30%）+工作职责履行（C:70%）+正向鼓励（D）-

公司通用考核（E）

个人月度应发工资;个人工资基数*部门考核系数*个人月度工作考核分（总计1000分）

上便通过考核分H勺形式将指标、职责履行和部分管理行为考核进行量化，最后体目前工

资收入上。

（6）实行岗位对标绩效管理的分析改善

通过定期开展岗位对标绩效管理，找出与计划值、标杆指标及职责履行方面存在的差距,

公司要从差距找出存在的问题，建立个人、部门和公司三级绩效对标分析机制。针对指标管

理存在的差别，层层查找管理缺陷和指标差距，追溯求源，制定整治措施，贯彻负责人、督

促跟踪负责人及完毕时间，增进和保证问题得到彻底解决，形成管理闭环。

岗位对标绩效分析既要对指标进行分析，找出存在问题，并制定整治措施，这方面突

出从技术层面进行分析改善：同步也要注意对职责履行存在问题的分析，这方面要突出对个

人工作态度、工作措施、工作效率、工作技能等方面的分析，找出背后的因素和问题，并制

定每个员工针对性的整治措施，可以采用面对面谈话、培训等方式解决。

在这•阶段要注意与绩效指标的反馈，并与员工•起制定整治措施和改善计划，协助

员工提高指标管控能力和职责履行水平。

（四）岗位对标绩效管理体系的效果评估

绩效管理系统评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监控分析的过程。岗位

对标绩效管理体系就是应用绩效评估措施对其进行评估的过程,对岗位对标绩效管理体系进

行评估内容和措施涉及：

（1）对管理制度的评估，涉及前期岗位对标绩效管理体系前期制度完善限度、岗位阐

明书、内控体系的实行等方面向评估，前期准备工作的充足能为绩效活动开展提供良好的基

础。

（2）对岗位绩效管理指标体系的评估。重要对指标分解体系的完善，职责范畴H勺涵盖，

员工个人指标与部门与公司整体指标的衔接限度，通过个人指标日勺完毕和职责的履行能有

效支撑公司整体效益和目的任务的完毕。对不合理的指标和职责及时进行调节。

（3）对考核全面、全过程的评估。岗位对标绩效管理体系的进行全方位的评估，通过

与员工座谈、调查问卷等方式措施，进一步理解员工对岗位对标绩效管理实行的意见和建议,

并通过调查理解实行后对公司的整体效益、员工技能有无提高，员工有无变得更加积极进行

理解。

（4）对岗位绩效管理系统与人力货源管理其他系统的衔接与评估，重要观测绩效管理

与培训、薪酬、人事变动等工作与否衔接得当。

四、通过实行岗位对标绩效管理达到的效果和价值

（1）履行岗位对标管理体系建设，进一步优化劳动组合，提高劳动生产率。激发岗位

员工积极学习和掌握岗位阐明书和岗位操作手册，自发参与各类培训、提高业务技能和操作

水平，发挥自主管理功能。建立岗位内部竞争机制，增进减员增效，充足发挥工资鼓励作

用。

（2）履行岗位对标绩效管理能让员工真正关怀公司，与公司同呼吸共命运。岗位对标

绩效管理是将指标从公司总体目的和任务分解到每个员工身上，指标和职责的履行，提高

了公司的整体效益与提高了员工收入，能达到双演。

（3）履行岗位对标绩效管与薪酬挂钩，变化员工口勺行为的意识。让员工有危机感，懒

惰恐岗位不保，勤奋可以挣的更多。消除大锅饭，消除“有人干有人看”；通过多劳多得，实

现从“要我做”到“我要做”，真正让管理“有人管”“有人理”，让活动“活起来”“动起

o

（4）履行岗位对标绩效管理为人力资源系统其他工作开展提供了更加明确的参照原则。

特别是对公司开展培训，通过岗位对标找出每个人与部门内部其别人的差距和局限性，通

过制定针对性H勺培训计划，迅速提高员工的技能和态度。

五、实行岗位对标绩效管理注意事项及建议

（一）岗位对标绩效管理工作的开展一方面必须要深刻领略对标管理的精神，材料的编

制必须要发动员工，集全员智慧，全员参与。岗位对标绩效管理体系建设是一种系统工程，

需要在此后工作实践中不断完善，不能急于求成，不能一蹴而就。编制过程哪怕慢一点，但

是方向不能偏，措施不能错。

（二）公司班子特别是重要负责人必须要高度注重，推动小构成员必须要亲自全程参与,

彻底摸清各岗位需开展哪些工作行为及管理活动，重点突出正向鼓励原则，才有助于增进

指标口勺进一步优化和经济效益的提高。

（三）在制定对标分析及管理•览表、修订和完善阐明书时，各项管理活动和工作行为

要让定性化的1东西定量化，对职能部门的管理行为一定要量化,对验证材料要进行完善和

补充，留下管理痕迹，保证可验证和可追溯。

（四）岗位对标绩效管理活动开展要考虑各岗位员工及基胆管理人员文化水平不一，