国有企业集团绩效考核管理办法

XX集团绩效考核管理办法

一、总则

（一）目的

实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；改善员工工作表现，优化组织整

体绩效，达到公司战略目标；通过不断反馈和持续改进，建立健全组织自我完善的内部机制。

（二）适用对象

1、适用于集团职能中心、项目公司全体员工。

2、试用期员工需在入职第一时间制定绩效考核标准。

（三）管理原则

1、以提高员工绩效为导向；

2、定性与定量考核相结合；

3、多维度考核；

4、公正、公开、公平。

二、考核组织管理

（一）集团决策委员会

集团决策位会员是考核管理的最高决策机构。其职责如下：

1、审核考核制度和方案；

2、确定各职能部门、项目公司重大经营业绩指标；

3、核定公司一般员工考核结果；

4、最终处理员工考核申诉；

5、负责项目公司关键业绩指标（KPI）的制定与调整；

6、为考核人提供关键业绩指标（KPI）完成情况数据。

（二）集团综合管理中心

集团综合管理中心作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、制订员工考核管理制度的实施细则；

2、负责制定部门关键业绩指标（KPI）；

3、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

4、对考核过程进行监督与检查；

5、通报公司员工考核工作情况；

6、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

7、协调、处理员工考核申诉的具体工作；

8、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

9、建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

（三）各职能中心、项目负责人的职责

1、负责本职能中心、项目考核工作的整体组织及管理；

2、负责处理本职能中心、项目关于考核工作的申诉；

3、负责制定本职能中心、项目员工的关键业绩指标（KPI）；

4、负责本职能中心、项目员工的考核评分及统计汇总；

5、负责对本职能中心、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核

工作情况进行通报；

6、为本职能部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调幼、培训、

奖励惩戒等的依据。

三、考核办法和过程控制

（一）评估周期

绩效考核每月一次，季度、年底考核结果可追诉月度考核结果。

（二）绩效考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度包含两个方面，即任务指标完成情况和态度、能力评估。

1、任务指标完成情况：该考核为员工通过努力完成的重要工作成果，由相应的关键业绩指

标（KPI）组成，以结果为导向，是可以量化的指标，占整个考核分数的80%。

2、员工态度、能力评估：该考核为不同级别员工在完成专业活动中展现出的态度、能力的

表现情况，占整个考核分数的20%。

3、员工的个人绩效考核成绩需与该部门与该员工有宜接联系的业务完成绩效相挂钩。

（三）考核关系

考核关系分为直接上级考核、再上级审定两个层级。不同考核对象在不同的考核中对应

不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3—1。

表3—1考核关系表

考核对象直接上级考核再上级审定

总经理董事长

副总经理职能中心、项目总经理董事长

经理总监、副总职能中心、项目公司总经理

员工直接上级职能中心、项目公司总经理

（四）考核过程

1、员工自评

员工结合本岗位职责和期初设定的关键业绩指标（KPI）,对应已完成的关键业绩指标进

行自我评述并填写相关绩效评估表格，同时根据公司及部门的重大业绩指标设定下一考核期

关键业绩指标；

2、直接上级评估与关键业绩指标制定。

员工的直接上级作为第一考核人对员工在该考核期的关键业绩指标完成情况进行评估并

打分，并提出下一阶段该员工的绩效考核指标及工作计划。

3、再上级审定

员工的考核审定人对该员工的绩效评估情况、关键业绩指标进行审核，如对第一考核人

的评分有异议，可进行沟通调整，最后签字确认考核结果。

4、绩效考核反馈

员工的直接上级作为第一考核人，负责根据最终审定的绩效考核结果与员工进行绩效考

核面谈，主要包括考核对象在考核期间的工作表现、改进建议，协商确定下一考核期的关键

业绩指标。

5、考核结果归档

项目公司及集团职能部门将《员工绩效评估表》（详见附件五）、《绩效考核汇总表》（详

见附件六）、提交至集团综合管理中心进行存档。

四、关键业绩指标（KPI）设立

（一）关键业绩指标（KPI）设立的原则

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

2、时限性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为4-6个;

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、可实现性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的情况确定，

不宜过高或过低，是被考核人经过努力可以达到的。

（二）关键业绩指标的设立

1、在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规

定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

2、直接上级与被考核人共司协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可

从《工作任务关键业绩指标表》和《态度、能力指标定义表》中选取或根据实际情况定义新

指标，报考核审定人审批后实施；

3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报考核审定人批准后方

可生效。

（三）关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价

时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于映，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异

最好不低于5随以体现不同指标之间重要性的差异。

“生命指标”：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立生命指标，即如果某项

关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分可视为0分。

（四）关键业绩指标（KPI）体系

1、各职能部门、项目公司工作任务关键业绩指标表详见附件一。

2、态度、能力指标定义表详见附件二。

3、经营指标分解图详见附件三。

4、工作任务指标详细分解表见附件四。

五、项目总经理考核评分规则

项目总经理考核基于实际成本不超目标成本3%为前提，如项目实际结算成本超出目标成

本3%以上，项目总经理考核分数直接为零分。

项目总经理考核计算办法及分项指标调整系数K见下表:

分项指标调整系数K

项目系数调整区间各项系数比重数据提供部门考核机构

销售额及回款额考核系数0-1.245%集团财务部集团财务部

成本支出考核系数0-1.225%集团成本部集团成本部

关键节点考核系数0-110%集团工程部集团工程部

工程质量及安全考核系数0-1.1410%集团工程部集团工程部

公司管理考核系数0-110%各职能中心集团

分项指标调整系数K=销售及回款考核系数X45配+成本支出考核系数X25%+关键节点考核系数义

10%+工程质量及安全管理考核系数X10舟+公司管理考核系数X10%

（一）销售及回款额考核系数x：

计算公式X=（Sl/S+Dl/D）/2

S1实际签约额，S销售目标规定签约额

D1实际回款额，D销售目标规定回款额

1）销售及回款系数：130%W1.2

2）销售及回款系数：110%WXV130%1.1

3）销售及回款系数：100%WXV110%1

4）销售及回款系数：90%WXV100%0.85

5）销售及回款系数：80%WXV90%0.7

6）销售及回款系数：70%WXV80%0.6

7）销售及回款系数：60%WXV70%0.5

8）销售及回款系数：XV60%0

（二）成本支出考核系数C：

计算公式0（本期项目对应分摊成本额-本期项目目标成本额）/本期项目目标成本额

*100%

1）成本支出超支率：CW—5%1.2

2）成本支出超支率：一5%VC《-3%1.1

3）成本支出超支率：一3%VCW0%1

4）成本支出超支率：0%VC0

（三）关键节点考核系数J:

计算公式K=LN项节点系数/N

1）取得《国有土地使用证》：按时完成为1,延期一周以内（含）为0.8,延期一周至

两周（含）为0.5,延期两周以上为0。

2）取得《建设用地规划许可证》：按时完成为1,延期一周以内（含）为0.8,延期一

周至两周（含）为0.5,延期两周以上为0。

3）取得《建设工程规划许可证》：按时完成为1,延期一周以内（含）为0.8,延期一

周至两周（含）为0.5,延期两周以上为0。

4）取得《建筑工程施工许可证》：按时完成为1,延期一周以内（含）为0.8,延期一

周至两周（含）为0.5,延期两周以上为0。

5）取得《商品房预售许可证》：按时完成为1,延期一周以内（含）为0.5,延期一周

以上为3如果销售额和回款额完成既定目标，预售讦指标延期60天内可免责°

6）展小区完成：按时完成为1,延期一周以内（含）为0.8,延期一周至两周（含）为

0.5,延期两周以上为0。

7）主体封顶：按时完成为1,延期V15天系数为0.8,15天W延期V30天系数为0.5,

延期230系数天为0。

8）竣工验收：按时完成为1,延期＜15天系数为0.8,15天W延期V30天系数为0.5,

延期,30系数天为0“

9）交房入伙：按时完成为1,延期但不发生违约金系数为0.5,延期超出免责期系数为

0o

10）一年中同一期存在多个节点的，该节点系数为多个节点系数相加再除以节点系数个

数。当年没有主体计划没有封顶的，按主体当色最高一层计划完成时间进行考核。

（四）工程质量及安全考核系数G：

计算公式G二1*奖项系数*质量系数*70%+安全系数*30%

1.奖项系数

1）工程获得省级以上工程质量奖项：1.2

2）工程获得省级工程质量奖项：1.1

3）工程获得市级工程质量奖项：1.05

4）上述3项所指的质量奖项必须是《项目经营目标责任书》中已经确定的质量目标（指

标），如未在《项目经营目标责任书》中明确，则即使获得相关奖项也不按照上述规

定来确定考核系数。

5）由于工程质量奖项的最终获得时间可能滞后于本经营期，故在本期决算时，本期的工

程质量考核系数先按照未获得奖项的情况计算，待真正获得奖项的当年，将获奖应增

加的工程质量考核系数部分涉及的奖金在该年生终予以补发。

2.质量系数

1）质量系数为1,经现场巡检定期对项目进行巡检并按制度进行打分。

2）业主收房验房的质量意见在3条之内的，质量系数可以乘以1.3。

3）发生政府主管部门认定的质量事故一次或一次工程事故引起的经济损失估算在50万

（含）至100万元以上（不含）的，则工程质量考核系数直接扣除0.5。

4）发生政府主管部门认定的质量事故两次以上（含）或一次工程事故引起的经济损失估

算在100万元以上：含）的，则工程质量考核系数直接按照0来计算。同时项目所

在公司负责人及相关责任人由集团给予相应处分。

3.安全系数

安全管理考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工几个方面。

1）本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身死亡和被政府通报的火灾的安全考核

系数为0。

2）本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身受伤、失窃、不文明施工等方面的问题,

进而对公司的公众形象、品牌、口碑、财产等造成一定影响和损失，则由集团视情节

对安全管理考核系数进行确定。

3）本期项目实际经营期内如果工程现场没有发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方

面的问题，原则上安全管理考核系数可直接取1,但最终由集团研究确定。

现场发生安全事故，必须第一时间报集团，如发现缓报、瞒报现场的，安全考核系数直接为

零。

六、除项目总外员工考核评分规则及结果评定

（一）考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同

时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进

行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

（二）考核分数

1、定量指标的考核分数（工作任务关键业绩指标分数）

定量指标的考核分数直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。指

标的实际完成情况由考核方案中确定的“数据来源部门”提供，没有数据来源的由第一考核

人根据日常记录直接评分。

考核分数=£（各项基本分考核指标分值X相应权重）一扣分

2、定性指标的考核分数（态度、能力指标分数）

定性指标每一项为5分，对照态度、能力评价指标定表义进行评分，每个标准对应相应

的分值。

考核分数;£各指标分值/指标数量

3、绩效考核总分数

绩效考核总分数二定量指标分数*80%+定性指标分数*20%*本部门该业务考核分数。

（三）考核结果评定及排布

1、一般员工个人绩效考核结果按职能部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序

后分为A+、A、B、C、D五个等级，组内人员考核结果应参考表5-1所列的比例进行强制排

序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图5-1）,以拉开考核结果，真正起到奖

优罚劣的作用。五个等级评定说明如下：

A+：绩效卓越，属于模范员工，占团队人数5%；

A：绩效优秀，属于示范员工，占团队人数20%；

B：绩效良好，属于正常、合格的员工，占团队人数50%；

C：绩效需改善，工作标准有时达不到公司要求，但没有严重问题，能力和敬业精神尚可，

占团队人数20%；

D：绩效较差，缺乏结果导向，屡有不能按期按质完成工作目标的现象，或工作投入程度低,

或缺乏做事的方法，占团队人数5%。

图5-1正态分布图

表5-1考核结果强制分布对照表

综合评定等级A+（卓越）A（优秀）B（良好）C（需改善）D（不合格）

强制分布比例5%%20%50%20%5%

七、考核结果应用

（一）员工薪酬与绩效考核成绩挂钩：

1、副总经理及以上员工，个人绩效工资占工资总额的IO%,绩效工资一季度发放一次，发放

比例为绩效工资60%,剩余40%于年终考核时发放。计算公式如下：

季发绩效工资二月工资*40弗*3*季绩效考核成绩*60%

年绩效工资二月工资*40%*12*年绩效考核成绩*40%

2、总监级、经理级（含副职），个人绩效工资占工资总额的30%,绩效工资每季度发放一次。

计算公式如下：

季发绩效工资二月工资*30%*3*季绩效考核成绩

3、经理级以下（不含）员工，个人绩效工资占工资总额的20%,绩效工资每月发放一次。计

算公式如下：

月绩效T资二月T资*20%*月绩效考核成绩

（二）为体现公司“竞争、激励、淘汰”的基本原则，保持“干部能上能下、员工能进能出”

的用人机制，公司将以绩效考核结果作为员工晋升、降职、降级、辞退的重要依据：

1、连续两月绩效考核结果为D的总监级及以下员工，公司可视情况立即调整其岗位、降薪。

2、连续两个季度绩效考核结果为D的员工，公司将予以辞退。

3、考核结果为B及以上的员工将有机会得到年终加薪、外出培训的机会（但薪酬已达到本

岗位最高档次工资水平的，则不再上调）。年终绩效考咳结果为A+、A的员工，还将得到晋

升的机会。

（三）绩效考核结果也是员工绩效奖金分配及当年期权行权比例确定的重要依据：

I、公司视销售及经营业绩给予全体一定比例的年终奖，具体奖金比例及发放详见《XX集

团奖金管理制度》。个人奖金具体计算方法为：

年个人终奖奖金金额二个人绩效奖金基数*绩效考核系数*工作时间系数

其中，绩效考核系数:A+=1.5、A=L2、B=l、C=0.5>D=0

工作时间系数二该考核期内工作月数/该考核周期月数

2、决策委员会对在当年业绩表现突出或对公司有重大贡献的团队和个人，还将给予董事长

特别奖。具体奖金分配方案由决策委员会拟定，经董事长审批后执行。

3、员工如有其它权益，当年的行权比例与绩效结果挂钩。绩效考核结果为B及以上的，可

全部行权当年的份额，绩效考核结果为C的行权当年80%的份额，绩效考核结果为D的不能

行权。

（四）需改进员工，其直接上级应立即帮助他/她制定改进计划，或接受再培训和调岗。对

于直线经理确认的严重不合格员工，经再上级确认后，劝其辞职或辞退。

八、员工申诉制度

1、如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向考核审定人以书面形式提出申诉，

申诉理由应有客观事实依据。

2、考核审定人接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无

客观事实依据，仅凭主观臆断的可以不予受理。如受理应在五个工作日内回复申诉结果。

3、如考核审定人批复后仍有异议，被考核人还可以通过邮件或其它沟通渠道，以书面形式

向综合管理中心反映。综合管理中心将通过采取调查、面谈、管理层评定等形式进行复审，

并将结果报决策委员会以确定该申诉员工的最终绩效，在十个工作日内给予申诉员工回复。

九、附则

1、考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合管理中心严格保密，考核结果只由直接上

级反馈到被考核人，不对其他人公布。

2、本制度经董事长签署批淮后正式生效。

3、本规定最终解释权在集团综合管理中心。

附件一:

1、集团职能中心工作任务关键业绩指标（KPI）表

序指标分分数类权

部门评估期间KPI指标指标释义评分规则数据来源

号类型重

无销售期间为蓄客生命指按比例执行，低于60%（不含）

1销隹目标达成率ERP55%

指标完成率标不得分

2产品定位准确率15%

重要指

是否按预算控制销标按预算标准执行为5分，超过

3销售班用控制率基本分财务管理中心20%

集团营售费用不得分

钱中心

4制度流程完整率流程是否出问题每出现一次流程问题减0.5分信息部5%

辅助指满意度达90%为满分，按比例划

5服务满意度内部服务满意度综合管理中心5%

标分

核心员工主动流失

6核心员工流失率扣分每人扣0.1分综合管理中心

率（主动离职）

方案公司决策

按计划时间规划、方案、施工

1设计任务完成率按时、按量完成生命指会议通过，施40%

图审批通过

标工图出图

现场问题解决及时

2技术管理时效率现场问题解决及时性项目公司20%

性

工程质搔、进度、安

3按标准要求完成基本分根据巡检制度进行扣分现场实际情况20%

硼发工全达标率

程中心重要指设计限额与施工图出图后成本

4设计成本控制率按设计限额出图成本管理中心10%

标核算之间的差异

5制度流程运行率流程是否出问题每出现一次流程问题减0.5分信息部5%

满意度达90%为满分，按比例划

6服务满意度内部服务满意度辅助指综合管理部5%

分

标

核心员工主动流失

7核心员工流失率扣分每人扣0.1分综合管理部

率

决算成本与目标成

1目标成本准确率目标达成为5分，财务管理中心25%

本的差异率生命指

标控制在目标成本内为5分，超

2目标成本控制率目标成本控制水平财务管理中心40%

出5%不得分,节约按比例加分

成本管

按项目开发节点及基本分

理中心

按计划完成为5分，按比例划

3招标采购完成率目标成本完成定标项目公司25%

重要指分

工作

标

4制度流程运行率流程是否出问题每出现一次流程问题减0.5分信息部5%

满怠度达90%为牖分，按比例划

5服务满意度内部服务满意度综合管理中心5%

辅助指分

核心员工主动流失标

6核心员工流失率扣分每人扣0.1分综合管理中心

率

及时更新总预算，测无差异5分,每出现1%差异减

1全面预算差异率财务管理中心30%

算值与实际值差异生命指0.3分

按规定时间达成的标控制率100%为5分，每出现5%

2融资目标达成率财务管理中心30%

融资额比例不可控减0.3分

预计税收与实际税控制率100%为5分，每超限减

3税收筹划达成率财分管理中心15%

收之间的差异0.3分

基本分

财务管财务审核、付款及时按规定时间进行审重要指

4按时完成为5分，按比例划分财务管理中心10%

理中心率核、付款标

内、外审计报

账务处理差错率错帐、漏帐比例无差错为5分，按比例划分10%

5告

满意度达90%为满分，按比例划

6服务满意度内部服务满意度综合管理中心5%

辅助指分

核心员工主动流失标流失率不超过15%不扣分，每超

7核心员工流失率扣分综合管理中心

率过10%扣0.1分

计划编制的科学性、

1计划编制准确率按偏差进行扣分各部门进度25%

合理性生命指

招聘是否按计划完标招聘完成率85%为5分,按比例

2人员招聘按时完成率各部门15%

成划分

绩效考核在规定时按规定完成为5分，未完成不

3绩效考核按时完成率直接上级评分15%

间内严格执行得分

ERP使用的及时性及时有效运用为5分，按比例

4ERP运用完成率ERP系统10

及有效性进行扣分

综合管重要指

基本分

理中心人事、后勤事务按时人事事务、资产、会标

5按规定完成为5分直接1••级评分20%

完成率议、车辆、档案等

6制度流程运行率流程是否出问题每出现一次流程问题减0.5分信息部5%

核心员工主动流失流失率不超过15%不扣分，每超

7核心员工流失率综合管理中心5%

率辅助指过10%扣0.1分

标满意度达90%为满分,按比例划

8服务满意度内部服务满意度综合管理中心5%

分

2、项目公司各部门工作任务关键业绩指标（KPI）表

序指标分分数类权

部门评估期间KPI指标指标释义评分规则数据来源

号类型重

前期开生命指政府批文、证

1拿证完成率五证十大产权证基本分按规定时间、数量完成为5分65%

发部门标件

里要指政府批文、iit

2配套报批手续完成率市政配套按规定时间、数量完成为5分30%

标件

满意度达90%为满分，按比例划

3服务满意度内部朦务满意度综合管理部5%

辅助指分

核心员工主动流失标流失率不超过15%不扣分，每超

4核心员工流失率扣分综合管理部

率过10%扣0.1分

无销售期间为蓄客生命指按比例执行，低于60%（不含）财务管理职能

1销售目标达成率50%

指标完成率林不得分部门

无销售期间为意向按比例执行，低于60%（不含）财务管理职能

2销售回款完成率30%

金完成率重要指不得分部门

是否按预算控制销标按预算标准执行为5分，超过财分管理职能

3销售费用控制率基本分10%

营销部售费用不得分部门

门客户满意度达85%为5分，每提

4客户满意度业主满意度第三方统计5%

高/降低5%加/减0.5分

辅助指满意度达90%为满分，按比例划

5服务满意度内部服务满意度综合管理部5%

标分

核心员工主动流失流失率不超过15%不扣分，每超

6核心员工流失率扣分综合管理部

率过10%扣0.1分

工程建设进度按计生命指

1施工进度完成率每晚10天扣0.5分现场进度60%

划完成比例标

旅工计划编制及时准施工计划编制的科

3按偏差进行扣分现场进度10%

确率学性、合理性

重要指

4工程质量工程质量管控效果基本分按制度规定进行加减分项目公司15%

工程部标

门安全、文明施工达标安全、文明施工是否

5按规定进行打分项H公司10%

率按规定执行

满意度达90%为满分，按比例划

6服务满意度内部服务满意度综合管理部5%

辅助指分

核心员工主动流失标流失率不超过15%不扣分，每超

7核心员工流失率扣分综合管理部

率过10%扣0.1分

生命指控制在目标成本内为5分，超

2目标成本控制率目标成本控制水平财务管理部45%

标出5%不得分，节约按比例加分

项目权限内招标按按汁划完成为5分，按比例划

3招标采购完成率成本管理部35%

时完成率重要指分

所有流程是否在按标符合制度规定的操作流程为5

成本部4定标质量控制率成本管理部15%

制度规定执行