小米公司商业模式优化分析

小米公司商业模式优化分析

OptimizationAnalysisofXiaomi!sBusinessModel

摘要

随着互联网技术飞速发展，电子技术产品的更新换代也非常迅速，国内消费市场也在

快速变化。这种情况导致生产成本持续上升，利润率持续下降。在这个时代的背景下，小

米开始布局智能手机产品的商业模式，随着资本驱动的人工智能技术的持续普及，小米基

于自身利益提出了产品、人工智能联合物联网的产品战略。尽管专业人士已经研究了相关

企业的商业模式，但没有针对大型公司的完整和具体的商业模式优化分析，这将对企业家

有重大帮助以实施更有针对性的商业模式优化方法。本文以小米公司为例进行了商业模式

优化分析，对小米集团曾经和当前的商业模式战略进行分析，结合员工满意度，探讨商业

模式是否存在问题，企业定位是否准确，市场调查是否全面。然后据此展开调查分析。最

后从商业模式和企业战略、市场定位等方面规划方案，解决问题。旨在提高小米公司商业

模式战略优化，提高企业收益，明确市场，加强企业发展的内生动力。

关键词：小米；商业模式；优化

Abstract

WiththepopularityoftheInternet,theupgradingofelectronictechnologyproductsisalso

veryrapid,andthedomesticconsumermarketisalsochangingrapidly.Thissituationleadsto

thecontinuousriseofproductioncostsandthecontinuousdeclineofprofitmargin.Inthe

contextofthisera,Xiaomibegantolayoutthebusinessmodelofsmartphoneproducts.Withthe

continuouspopularizationofcapitaldrivenartificialintelligencetechnology,Xiaomiproposeda

productstrategyofcombiningproductsandartificialintelligencewiththeInternetofthings

basedonitsowninterests.Althoughprofessionalshavestudiedthebusinessmodelsofrelevant

enterprises,thereisnocompleteandspecificbusinessmodeloptimizationanalysisforlarge

companies,whichwillbeofgreathelptoentrepreneurstoimplementmoretargetedbusiness

modeloptimizationmethods.TakingXiaomicompanyasanexample,thispapermalyzcsthe

businessmodeloptimization,analyzesthepreviousandcurrentbusinessmodelstrategyof

Xiaomigroup,anddiscusseswhetherthereareproblemsinthebusinessmodel,whetherthe

enterprisepositioningisaccurateandwhetherthemarketsurveyiscomprehensivein

combinationwithemployeesatisfaction.Thencarryoutinvestigationandanalysis.Finally,plan

thesolutionfromtheaspectsofbusinessmodel,enterprisestrategyandmarketpositioningto

solvetheproblem.ThepurposeistoimprovethestrategicoptimizationofXiaomi'sbusiness

model,improveenterpriseincome,clarifythemarketandstrengthentheendogenousdriving

forceofenterprisedevelopment.

Keywords：Xiaomi；Businessmodel;Opliniizalion

ii

目录

绪论............................................................1

（-）研究背景及意义......................................................1

（-）国内外研究状况综述..................................................1

（三）研究内容及研究方法.................................................3

一、相关概念界定及理论基础......................................3

（一）商业模式概述........................................................3

（二）商业模式优化理论...................................................4

二、小米公司商业模式发展历程及存在问题分析.....

（-）小米公司概况.......................................

（二）小米公司商业模式的困境............................

（三）小米公司商业模式存在的问题........................

三、小米公司商业模式优化方案....................

（一）商业模式优化方案的基本思路及主要原则............

（-）优化方案设计目标.................................

（三）商业模式优化设计方案.............................

结语..........................................................14

（一）研究结论...........................................................14

（二）不足之处...........................................................14

参考文献.........................................................15

附录.............................................

致谢..........................................................16

绪论

(-)研究背景及意义

1.研究背景

随着网络科技的迅速发展，以及居民收入技术水平的逐步提升，由于人类社会对智能

电子设备的需求量大增，科技企业之间对该类消费商品的争夺也回激烈。而科技的高速发

展也对企业的商业模式创新，提供了全新的需求。由于国内外市场的饱和以及正在加快发

展的美国本土技术公司全球化进程，传统的商业模式早已不适合于现如今的激烈的社会和

产业竞争，特别是在电子等科技产业中。正像苹果成功的核心就是改良、发展和优化它的

传统商业模式那样，国内的电子科技公司都需要找到适合自身情况发展的合理的商业模

式。

自从互联网出现以来，许多企业家注意到中小企业正在重新考虑竞争优势的来源、结

构和过程。由于公司类型复杂，每家公司的管理情况复杂，虽然专业人士对每家公司的商

业模式进行了研究，但没有完整具体的大公司商业模式优化分析，对中小企业创业者也没

有重大帮助。小米需要在这种情况下进行必要的商业模式优化，以找到适合自身发展的商

业模式。

本文旨在通过对小米集团商业模式问题的研究，有效改善集团管理层、核心价值观和

发展趋势的决策问题，并提出切实可行的解决方案。同时，它可以提高小米未来发展的清

晰度，为子孙后代提供专业的商业模式优化案例，这对许多公司改善管理结构非常重要。

2.研究意义

理论意义：商业模式的概念或定义表明“商业模式”被广泛提及，但缺乏明确的概念

和定义。然而，商业模式决定了主体的长期竞争力，甚至决定了公司的盈利能力和投资回

报率。虽然有一些书籍和概念可以在大力推动创新和创业的背景下优化和分析商业模式，

但对于初学者和新创业者来说，没有系统完整的发型和指导。特别是本文对国内大型成功

企业小米的商业模式优化进行了分析，对原有理论进行了升华和提炼，对现有商业模式优

化的概念和方法起到了补充和借鉴作用。

现实意义：在研究小米的商业模式时，本文的主要目的是有效且显著的优化小米的商

业模式，尽可能优化小米当前•的战略选择以及未来的发展战略。这对小米未来有针对性的

系统化和商业化发展非常重要。

(二)国内外研究状况综述

1.国外研究现状

在基本的商业模式方面：这些外国商业模式值得学习。这与我们是否必须模仿无关。

重点在于理解它们，将它们融入我们的视角和心态，并寻找一种适合初创企业甚至高级公

司发展的方式。当前国外核心商业模式包括以下几种：“Airbnb"、“Netflix"、“Priceline”、

i

“Linkedln”。

主流研究人员目前正在从系统角度介绍商业模式。Timmers(1998)认为商业模式定

义为一个完整信息系统，此系统包括信息流、产品和服务组，并提出它由每个参与者组成,

每个参与者在其中都有特定的角色。它还包含所有参与者的兴趣来源、习惯和兴趣，包括

潜在的参与者。

Zott和Amit(2007)认为，组织与外部利益相关者的关系是商业模式的最主要概念，

和组织如何在联系过程中同利益相关者进行深入交流合作，进而能够为全部系统创造价

值。

优化商业模式可以是优化九个要素中的一个，或者优化其中两个甚至三个要素以实现

交互。Morris(2005)认为,有效的商、业模式是一种能够带来卓越价值的创新。通过改进

商业概念本身，变得越来越复杂，其中傲寒产品、服务概念、市场概念、供应链、营销和

运营概念。然后，这种精准、差异化的创意(商业理念)逐渐成熟，最后，它发展成一个

完整的商业模式，形成一个市场需求和资源相结合的系统。

2.国内研究现状

随着创新创业的大力推进，随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争加剧，竞争已

经从以前的产品和服务竞争转变为商业模式竞争。为了让企业在市场竞争中占据一席之

地，企业开始关注商业模式。商业模式在现代企业的发展和运营中发挥着越来越重要的作

用，受到了高管、相关专家和研究人员的高度重视。此外，商业模式不仅是一个概念性的

学名，而且在具体案例中得到了检验，

乔卫国(2015)认为，创新创业将是未来儿十年中国经济社会发展的主要议题之一。

商业模式创新是其最高形式，也是改变行业竞争模式的重要因素。商业模式创新的实践超

越了以营利为主要目的传统公司、社会企业、非政府组织和政府单位。简言之，商业模式

创新在中国扮演着更重要的角色，不仅对传统盈利企业如此，对社会企业、非政府组织和

政府实体也是如此。

蔡琦(2019)认为，中国一些地方政府也采取措施改善政府服务，积极推动地方商业

模式创新。例如，杭州商业模式创新公司可分为高科技公司或软件公司，并可受益于适当

的优惠安排。它还充当市风险投资服务中心的论坛，促进风险投资机构和项目之间的联系。

成立了50家风险投资、银行、担保和经纪机构，18个(次)风险投资项目新闻发布会，

涉及36个项目，总资金需求3.5亿元。首先，研究了112个商业模式创新案例，在典型

指导下实施广告和广告，推动商业模式创新。它对许多中小企业起到了引领和示范作用，

使整个社会能够促进和支持商业模式创新，并创造了强大的创业和创新氛围。

必须改进有效商业模式的优化和调整，以适应公司的当前状况，并实现业绩。理论与

实践相结合是困难的，而且很难将任何一种理论知识应用到实际情况中。

2

（三）研究内容及研究方法

1.研究内容

本文对小米集团曾经和当前的商业模式战略进行分析，结合员工满意度，探讨商业模

式是否存在问题，企业定位是否准确，市场调查是否全面。然后据此展开调查分析。最后

从商业模式和企业战略、市场定位等方面规划方案，解决问题。旨在提高小米公司商业模

式战略优化，提高企业收益，明确市场，加强企业发展的内生动力。

第一-部分介绍了选题的依据、研究背景及意义。国内外研究综述和本文的具体研究内

容与方法。

第二部分简要分析商业模式的理论基础，就有关类似公司的商业模式优化方案进行分

析，对比。

第三部分对小米公司商业模式发展历程及当前商业模式困境进行研究和分析•，最后

利用分析结果得出目前的小米公司的商业模式存在的问题，对小米公司当前的的商业模式

进行分析，针对目前小米公司商业模式面临的困境得出商业模式中存在的问题C

第四部分就小米公司商业模式中遇到的困境以及出现得问题，针对性的设计出完善有

效的商业模式优化方案。

第五部分结论，就本文所提出的问题和所得出的结论予以总结。反思不足之处。

2.研究方法

本文采用的研究方法有以下3种：

1.文献归纳法：查阅相关资料•，研究各种商业模式优化实际案例，逐条分析，联系实

际，得出结论。

2.比较分析法：通过考察目标行业和类似竞争公司。进行一定程度的比较和分析，以更

直观地得出可靠的结论和科学见解。

3.商业模式评估方法：即通过列出商业模式中的主要要素，并对每个评估要素的评估因

素进行分类，首先对商业模式的利弊进行分类，然后进行总体评估。通过分析、我们发现

了当前商业模式战略中存在的主要问题，并分析了小米公司当前的商业战略目标，确定商

业模式优化改进方向。

一、相关概念界定及理论基础

（-）相关概念

1.商业模式概念

商业模式是管理学最重要的研究领域之一。商业模式，即公司之间，有不同的交易关

系和沟通方式，公司部门之间，甚至客户和渠道之间，称为商业模式。商业模式是企业家

的创造力。商业创造力来自丰富的机会和逻辑化，并最终演变为商业模式。其出现的逻辑

3

是：这种可能性存在于利用生成巨大的市场需求的资源组合传输更准确的市场需求的概率

中（熊彼特，1934年；科兹纳，1973年），而它不是不明确的市场需求或未使用的资源

或资源。虽然它最早出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才被广泛传播。它已

成为企业家和风险资本家的口头禅。

2.市场定位

（1）市场定位的概念

市场定位是指产品在目标消费者眼中相对于竞争产品实现清晰、准确和理想定位的规

则。因此，有必要区分营销人员的战略地位和产品的竞争地位，以实现市场上的最大优势。

市场地位是公司和产品在目标市场的地位的确定。1972年，美国市场专家艾里斯和杰

克・特劳特介绍了他们的市场地位。这意味着公司创造了一个独特而令人印象深刻的公司

产品形象，竞争对手产品的当前状态，以及客户对产品的某些特征或特征的关注，并生动

地向客户传达该形象，以确定产品的适当市场位置。

（2）市场定位的目的

市场投资本身不是产品，而是潜在消费者眼中的产品。市场定位的核心是公司与其他

公司之间的严格区别，以便客户能够清楚地感受和认识到这种差异，从而在客户眼中占据

不一般的地位。市场定位目的是使产品和企业形象在目标客户心理中处于独特而有价值的

地位。市场定位可分为现有产品的转移和潜在产品的先期定位。移动现有产品可能会导致

产品名称、价格和包装的变化，但这些变化旨在确保产品在潜在消费者眼中保持市场形象。

潜在产品的预定位要求营销人员从平台开始，以便产品特征真正适合选定的目标市场。

3.商业模式优化特征

优秀的商业模式具有的特点主要是它能够拥有独特的价值。有时，这种特殊的价值可能

是一个全新的概念，通常是指商品与服务之间的特殊组合。这个组合能够给顾客们带来附加

值，从而让他们能够以更少的价钱实现相同的优势，乂或者能够以相同的价值获取更多的利

益。但是很难的商业模式，就是企业必须通过识别与自身的差距来提升业务门槛，例如更严

格的客户服务标准以及无与伦比的执行能力,并保证收入源泉不被损害。虽然人们都知道戴

尔是直销模式的标杆，但是也很难复制戴尔的模式。这是一个完美的管理资源与生产流程,

也很难重复。成功的商业模式都是有基础的。因为企业必须量入为出谋生。其实，很多企业,

不管传统的或者新兴的企业，都知道为什么客户重视他的商品或者服务，甚至有多少客户事

实上不能提供盈利，但却损害了公司的收入。

（二）相关理论基础

1.价值链理论

4

价值链由哈佛商学院著名策略师迈克尔•波特（MichaelPorler,1985）提出。价值链

分析法将公司的内外部价值链活动划分为“直接创造价值并将价值传递给客户的核心任

务”、“支持不直接创造价值但能为核心活动创造条件的活动”，并提到：增值业务是公

司竞争优势的“战略纽带”；这也是公司的重点和培训内容。因此，该理论可以作为企业

分析、确定和提高竞争优势的一种方法。这一理论表明，整个价值链的竞争力对企业的竞

争力非常重要。

基于价值链理论，供应商和客户参与价值链。提出了波特的价值链理论：需求是整个

价值链的驱动力，顾客需求是生产的目的，利润只是其副产品。其次，预见理论可以作为

产品市场战略和公司绩效之间的调节变量。创新商业模式与差异化市场战略或成本效益高

的市场战略相结合，可以对公司的业绩产生积极影响，即商业模式创新和产品市场战略相

辅相成，尤其是对于新的市场参与者。本研究对小米公司的商业模式与商业结果的兼容性

之间的关系进行了研究，得出等价性越高，公司的绩效就越高。基于商业模式的创新和效

率属性，需要引入抑制和互补来补充和拓展研究，价值链理论认为商业模式的设计过程必

须同时考虑这四个因素。创新的内容包括原有业务、结构和管理的方法，以利益相关者为

目标，互补性意味着价值功能的结合，效率意味着通过重构价值功能节约交易成本。需要

指出的是，效率和创新越高，企业获得的市场价值就越高，而互联互通和互补性可能不会

对企业的核心价值产生重大影响。

2.资源基础理论

塞尔兹尼克在1957年的《管理中的领导行为》一书中首次提出了“独特能力”的概

念，并揭示了资源基础理论（RBT）的核心思想。1959年，彭罗斯在《企业增长理论》一

书中提出了“非均衡组织增长理论"，为RBT提供了理论支持；RBT直到1984年才受到

关注，当时《基于资源的商业观点》被评为年度最佳论文。然而，自现代企业资源之父Barney

（1991）发表了FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage一文后，RBT得到了

广泛关注，并迅速成为20世纪90年代以来战略管理的主要理论。

公司的核心是不同资源的组合。异构资源和能力不仅是竞争优势和绩效差异的来源，

也是战略决策的逻辑中心和起点。资源的异质性和流动性的缺乏解释了有价值的异质性资

源可以给公司带来竞争优势。然而，难以复制和替换资源（缺乏流动性）在保持竞争优势

方面起着关键作用。例如能够为公司带来特殊资源的养老金等福利，这种商业模式的举措

能够吸引其他公司效仿。同时，作为公司生产要素的异质资源无法逃脱边际收益递减规律。

这要求公司专注于识别特定的资源，专注于业务和持续的资源整合，以及组织学习、能力

管理和外部网络（合作、联盟等）的创新实施。从内部资源和能力的角度分析公司内部利

益，运用竞争优势理论（五力模型、价值链理论、钻石模型等）全面审视公司竞争优势的

来源弥补了对公司外部环境关注过多，对内部因素关注过少，企业战略理论研究范围扩大

的不足。

5

二、小米公司商业模式发展历程及存在问题分析

(-)小米公司概况

小米是一家成立于2010年4月的移动互联网公司，专注于智能产品的自主研发。小

米以“生命换热”的产品理念，是互联网模式手机操作系统开发和改进的领头人。通过建

立一个在线社区，小米在产品推出之前吸引了许多年轻人的注意。30号。2014年10月，

中国制造商小米联想和LG成为世界第三大智能手机制造商，仅次于三星和苹果。随着移

动业务的发展，小米也将.业务拓展到了电视、空气净化器、智能体育器材乃至影视行业，

成为一家多功能企业。小米是一个新品种，最初的铁人三项模式，后来开发的硬件和互联

网以及一个新的零售商店c按照好市多和优衣库的低收益文化，我们正以一种高成本效益

的战略迅速转向互联网服务。对于小米来说，关键在于如何实现最佳的成本效益。传统的

商品销售方式是通过制造商和品牌，然后通过分销和分销系统，最终到达消费者，中间产

品消耗了大部分利润。因比，小米打算利用新的零售店来提高效率。一旦发布，它承诺设

备的净利润率永远不会达到5%。一家公司的价值在于制造能打动人心、价格合理的产品。

(-)小米公司商业模式的困境

公司的年轻是•把双刃剑。虽然该公司充满创新和活力，但缺乏旧制造业的品牌传承

和文化品味。品牌文化的积累不可能很快实现，这得益于该品牌多年来对产品的持续投资

和发展，以及与客户的持续沟通和学习。尽管小米已经成立十年了，但其许多产品的质量

和设计依然存在巨大的的提升空间，所以，小米在打造品牌文化方面需要进行改进和优化。

1.对产业链发展趋势的误判

生意总是为了赚钱。大多数行业盲目关注成本发展和价格战，最终导致利润不足。它

无法扩大生产或投资研发活动。结果它的同行们逐渐拒绝了它，问题的关键在于互联网认

为“羊毛来自猪”。这需要强调这样一种看法，即不同行业和产业链的上下游营业额和利

润分配存在明显差异。小米看似完美的循环哪里出了问题？关键问题是软件生态的实现。

理想的小米模式成功的关键是智能手机制造商能否通过软件生态获得足够的利润。至于小

米的战略和战术方面，答案己经发生了变化，PC互联网时代的成功经验并不一定适用于移

动互联网时代。由于互联网的边际成本非常低，该行业的第一传输优势是巨大的，赢家将

接管整个市场。互联网巨头基本形成于PC时代，触角延伸至移动互联网的各个角落，智

能手机厂商的实施渠道非常狭窄。至于小米软件的低成本效率，它无法揭示小米低性能战

略的缺点。另一方面，其他智能手机制造商的总利演率将保持不变，并有资本继续研发设

备，打通高端渠道，逐步摆脱了小米。高估软件生态的流动性，低估智能手机组装集成的

技术难度和产业链的健全性，这是小米的关键战略失误，也是小米模式的基本问题。

2.对线上线下渠道发展趋势误判

6

网络电商的浪潮席卷全球，给我们的现代社会带来了深刻而深刻的变化，许多人称之

为革命。从信息流、资金流和物流的角度来看，与传统零售相比，电子商务是一种提高效

率的模式，但这种效率的提高并不是免费的。首先，电子商务已经失去了一些经验。例如,

衣服不能试穿，沙发不能试穿等等。对于智能手机行业来说，这意味着如果你在网上购买

手机，你将无法开始体验合适设备的美丽和感觉，也无法享受电影等免费服务。其次，电

子商务已经失去了一些可访问性，虽然与线下零售相比，“体验式”和“即时式”有一些

缺点，但早期电子商务的效率提升实际上非常明显。一段时间以来，电子商务的发展非常

迅速。数据显示，线下市场从未完全消失，剩下的7。%-90%由于消费习惯、教育水平、年

龄等原因，是一场漫长的网上购物大战。在大多数消费品中，在线销售的份额最终触及增

长点，即所谓的上限。尽管在线销售的比例继续增长，但增长速度明显放缓。智能手机行

业也不例外。没有离线渠道，渠道管理是不可能的。没有渠道管理能力，就没有足够的渠

道供应商来分担风险，手机制造商也没有足够的风险承受能力。事实表明，低总投资的互

联网模式与开发线下渠道所需的剩余空间不相容。

2.缺乏成体系的商业模式

小米店被称为新零售战略的重要组成部分，这表明小米至少在一段时间内对小米店

有很高的期望。然而，所有可接受的商业模式都形成了一套完整的体系和方法，形成了

一个专业的人才水平。然而，小米没有销售经验，也没有固定的销售条款。小米官网上

的米粉是按原价购买的，甚至还需要抓到热门产品。如果是一家初创企业，小米店模式

可以作为一种应急措施成为一个很好的补充。随着小米的逐步发展壮大，甚至逐步跻身

世界500强，小米有多少米粉能带来足够的销量，有多少稳定的信念能给小米带来长远

的利益。没有小米的商业模式支持，很难维持长期的商业模式。

（三）小米公司商业模式存在的问题

小米的整个商业模式是基于智能手机的，商业模式的增长也依赖于智能手机的强大支

持，这是移动互联网时代发展的重大历史机遇。小米目前的商业模式基于公司的商业模式

和对公司战略水平的错误评估，存在许多问题。本文对小米公司商业模式进行了分析和总

结，因为一个好的积极的商业模式必须遵循创新、盈利、风险管理和可持续发展的原则。

在此基础上，采用因子评价法对现有小米商业模式进行评价，即将每个评价因子分为几个

评价因了，如表3-1所示。在总结评估问题的基础上，得出小米商业模式仍存在不足的结

论。

表3・1要素评估法表

评价要素评价因子评价问题

客户细分市场渗透力提供的产品和服务是否优于竞争对手？

可扩展性是否能够应对消费者的需求增长？

渠道通路渠道结构是否优于竞争者？

7

运维成本是否低于竞争者？

客户关系品牌认知度客户的品牌忠诚度如何相对于竞争者？

客户满意度是否高于竞争对手？

核心能力竞争关系是否强于竞争对手？

优势持续性是否容易被竞争对手模仿？

合作伙伴合作关系稳定合作伙伴的关系是否稳定？

竞争能力是否具有独立的竞争能力？

成本结构成本结构是否优于竞争对手

收入模型收入来源价值提供是否有优势？

市场份额是否在持续增加？

利润率与竞争者相比是否有优势？

关键业务定位潜在的市场进入者和竞争者能否构成威胁？

市场扩展性是否可以向价值链的上下游扩展？

价值主张产品和服务价值提供的产品和服务对于客户是否长期有价值？

内部价值构建是否形成正向的内部价值循环？

1.客户细分

在市场渗透方面，小米目前提供的产品中，手机业务相对于竞争对手没有所谓的优势,

消费品的优势不明显，而基于它们的“物联网人工智能”产品、人工智能产品和互联网服

务具有很大的优势。在可扩展性方面，自2013年小米开始格式化人工智能和物联网部分

以来，小米目前能够满足消费者对智能生活的渴望。

2.渠道通路

在渠道结构方面，小米由630家线下商店和第三方购物中心组成。线下商店的数量低

于华为，质量也不如苹果c一家自营购物中心集成了第三方购物平台，与华为、苹果和其

他竞争对手相比没有优势°更重要的是，与华为相比，它对国有企业来说是一个糟糕的渠

道。国企年度采购是华为产品最重要的分销渠道之一，小米在这方面的渠道很少。在运营

和维护成本方面，与传统营销模式相比，小米是中国第一家引入网络营销的科技公司。小

米通过有效使用微博、微信和论坛等互联网JL具，以极低的运营成本取得了良好的沟通效

果。在渠道方面，小米利用大数据预约和人工智能技术，垂直高效地整合整个分销链，与

竞争对手相比具有显著优势。

3.客户关系

在品牌知名度方面，小米的品牌知名度还不高，主要集中在手机爱好者群体。由于企

业文化和产品规划设计的积累，用户整体忠诚度低于华为。苹果和其他竞争对手。在客户

满意度方面，由于小米与业内主要供应商合作，产品制造主要采用OEM模式，所以小米

8

所有消费品的质量控制是一般性的。根据消费者的反馈，小米的产品质量既不是太好也不

是太差。在软件服务方面，虽然人工智能语音助理产品“小艾同学”是业内最好的智能助

理产品，但由于目前整个行业的发展阶段，无法创造出很高的客户满意度。经过多年的发

展，MIUI系统已经变得更加完整和完整，但其内部操作逻辑变得繁琐，用户体验急剧下

降。

4.核心能力

在竞争关系方面，小米作为业内第一家提出移动产品战略，并继续投资硬件产品和软

件生态的企业，一般比同类竞争对手更具竞争力。在优势的可持续性方面，小米作为华为

等行业的强大竞争对手，在产品生态方面做得很好，但在小米投入大量资金，专注于移动

服务一段时间后，差距并非不可逾越。

5.合作伙伴

就合作关系的稳定性而言，小米是一家与轻资产合作的互联网技术公司，这不同于苹

果和华为的重资产运营模式。小米产品的许多关键部件和技术在整个供应链中都依赖于谷

歌和高通等供应商。从竞争力来看，上述分析表明小米的商业模式与小米与其主耍生产合

作伙伴之间的关系有关，生态连锁公司和小米的母公司竞争力与缺乏独立性密切相关，竞

争能力是较差的。

6.成本结构

小米的预约抢占模式可以有效降低原始设备制造商的制造成本。同时，零库存订货

模式也能有效降低库存成本。在营销过程中，有效利用微博、微信、论坛等互联网平台

也可以有效降低促销成本，小米在这些方面比竞争对手强。

7.收入模型

与竞争对手相比，小米在收入来源方面具有独特的价值。苹果强调品牌价值，而华为

和其他传统制造商则强调质量。小米专注于高用户参与度和终极互联网服务。小米很有价

值。然而，根据小米最新的2019年报告，小米的销售仍然主要基于移动设备的销售。根

据小米的年度财务报告，我们可以看到，互联网服务占其总营业额的比例不到1()%,这对

新成立的互联网公司来说是不可持续的，因为随着行业物质红利的减少，软件和服务是公

司财务收入的主要来源。由于收入来源的质量直接决定着企业能否长期发展和经营，因此

优化小米经营模式的收入来源是一个亟待解决的重要问题。小米手机市场份额在目前的市

场在国内外排名第一，仅次于华为、苹果和三星。从目前的趋势来看，小米手机市场份额

的增长将受到高端手机市场的负面影响。

8.关键业务

在定位评价方面，由于小米移动核心业务缺乏竞争力，市场定位低端，AI移动物联网

产品所创造的生态可以被华为、苹果等品牌的潜能所替代。这威胁到发展。在市场可扩展

性评估方面，小米独特的价值主张和与小米MIUI系统一致的用户体验促进了其在价值链

前后的扩展。

9

综上所述，本文采用因子评价法对当前小米公司的经营模式进行了总结。消费者对品

牌的认可度不高于竞争对手，顾客满意度一般。虽然其核心竞争力高于竞争对手，但其优

势易于复制，难以保持；小米轻资产的经营模式过于依赖合作伙伴，缺乏竞争独立性。虽

然成本结构优于竞争，但仍有优化的空间。从硬件收入来源向软件服务的转变效率低下，

市场份额的增长受到许多因素的阻碍。该行业的利海率仍然很低，需要优化。商品手机缺

乏竞争力，这使得小米的市场定位很容易被潜在的竞争对手所取代，并构成威胁。就产品

和服务而言，产品的长期价值并不明显高于竞争对手。内部价值结构形成良性循环，但模

型不稳定。

三、小米公司商业模式优化方案

小米公司商业模式优化的目标是以建立成功的经营模式为标准。企业如何在获取价值

的同时创造价值，提高竞争力。因此，我们需要根据这一原则对企业的经营模式进行优化

设计，使企业获得持续的利润和稳定的发展。

(-)商业模式优化方案的基本思路及主要原则

1.商业模式的优化思路

上一章分析了这一时期小米公司的商业模式中所存在的问题，商业模式的优化是为了

提高企业的运行效率，在基于制造'业智能化和消费升级的大背景下，提升企业核心竞争的

原则，如图3-1所示。

图3-1商业模式要素

通过分析业务模型要素的评价方法，根据业务模型的设计，将其分为四个模块，可分

为九个业务模型要素。这表明价值主张和渠道使用影响客户关系，而核心公司和合作伙伴

决定核心资源；公司基础设施模块的价值提供对公司的价值提供有重大影响。财务模块是

商业模式的基础。基础设施和价值主张决定了成本结构，价值主张和客户决定了公司的收

10

入来源。因此，基础设施通过价值产品的形成为客户提供不间断的价值流，而客户通过财

务模块为公司提供不间断的价值流，这形成了一个完全封闭的商业模式。基础设施反映了

企业的运营效率。客户模块反映了公司价值转移的效率。因此，本文从核心业务、价值导

向、渠道接入和客户细分等方面探讨了小米商业模式的优化。优化理念是基于核心业务，

通过价值主张，以渠道接入和客户细分为目标，在架构层面优化小米的商业模式。

2.商业模式优化的主要原则

（1）持续赢利原则

企业的持续盈利能力是决定其商业模式成功与否的唯一外部标准。因此，盈利能力和

盈利模式必然成为商业模式设计的重要原则。当然，它是在阳光下持续生长的。可持续利

润是“利润”和可持续发展，而不是偶然的利润。

（2）资源整合原则

整合是指优化资源配置，即来来往往，决策取舍，实现整体优化。在战略思维层面

上，资源整合是一种系统的思维方式，即通过组织和协调，将企业内部相互依存但乂相

互独立的功能整合在一起°参与联合任务并具有独立经济利益的公司外部合作伙伴被纳

入客户服务。

（3）创新原则

在公司的业务流程中，商业模式比高科技更重要，高科技是建立公司的起点。一个成

功的商业模式不一定是技术上的突破，而是一个环节的改变，一个对原有模式的重组和创

新，或者是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于公司的整个管理过程，贯

穿于公司的资源开发模式、制造模式、营销体系、市场流通等各个环节。公司创新的每个

成员都可以成为成功的商业模式。

（4）融资有效性原则

融资模式的建立对企业尤其是我国中小企业尤为重要。我们知道，工业需要资源生

存，企业发展需要资源，企业快速成长需要资源。资本已经成为企业发展的瓶颈，很难

突破。谁能解决资本问题，谁能赢得企业发展的第一次机会，谁能在市场中发挥积极作

用。

（二）商业模式优化方案设计目标

通过优化商业模式，我们可以充分调动小米公司的闲置资源，为客户创造更多价值,

满足因缺乏实践经验而被忽视的小米公司的需求，更好地在市场上推广小米公司的产品

和服务。结合小米目前的商业模式，两者都可以有效地结合价值创新的概念。

（三）商业模式优化设计方案

1.商业模式画布模型

将小米公司产品和服务更好的向市成场推广。根据以上对互联网小米商业模式的分

析，结合目前小米公司的现在有商业模式，为了使二者能有效结合，需要以价值创新的

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理念，借助表3-2小米公司商业模式画布模型，从以下几个方面进行商业模式优化。

表3-2小米公司的商业画布模型

重要合作：关键业务：手机产价值主张：通过“，介客户关系：与用户客户细分：手机：

小米硬件的合作品、''人工智能+物格厚道，感动人心”交朋友同客户共同主要是学生和中青

有：手机为富士康联网”产品、小米生的产品给用户提供分享以增加用户豺年新潮的发烧友。

和英华达，人工智活消费品、MIU1系极致的硬件组合利性，优先服务与互““人工智能+物联

能+物联网”由美的统服务、AI产品软件服务。通过整动网”“：

与TCL等代工。技核心资源：小米手个小米生态系统及渠道：线上：小米城市里对生活品质

术合作有高通、谷机、MIUI系统、A”最大程度的降低月商城、小米有品等。有追求的中高端用

歌和微软公司。AI人工智能+物联网”户向往美好生活的线下：小米之家，户。生活消费品：

方面国内主要是百的软硬件构成的平使用和选择成本苏宁国美等。公司白领和家庭主

度公司。台，庞大的资金妇等注重生活品质

的消费群体

成本结构：品牌营销推广成本、配送物流成本，人工制造成本、收入来源：手机硬件、"人工智能+物联

原料零部件采购成本以及库存成本网”消费硬件、消费生活用品、MIUI系

统内的全套互联网服务、广告投放与分

发。

(1)优化关键业务

对于以产品为基础的企业来说，关键业务的优化是必要的，因为在互联网行业，要

想做大做强，就必须对企业的产品进行大量的创新。所有的商业模式创新都是基丁产品

模式创新。如果一家公司缺乏产品创新和客户服务应维，它就不一定会成长。通过为移

动企业创建强大的产品矩阵，面对竞争对手的进入风险，多流进入可以延长市场定位区

间，优化核心业务，促进核心资源的有效配置。

小米需要在后续生产过程中加强OEMODM模式下的质量控制，以方便用户反馈和

投诉渠道。毕竟，小米从高质量的产品开始。我们将继续加强手机外形和功能创新，带

动销售，大力拓展海外手机市场，扩大商用环保交通的入口。

其次，通过人工智能的连接，加强产品之间的交互，同时，我们要从硬件却软件两

方面考虑，学习华为今年芯片业务的经验，投入足够的资金配合行业领导，推动硬件技

术改造，给用户一个机会,如此复杂的市场环境。

在产品设计和制造方面，小米非常重视用户体验，能够提前了解用户对新产品的需

求，并允许用户根据自己的喜好和想法设计自己的产品。尽量减少原材料采购和合同制

造成本。采购完成后，用户可以及时跟踪访问，通过MIUI社区沟通互动平台及时收到

反馈，在整个生产过程中积极定制和改进产品，降低库存成本。

(2)优化客户细分

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客户细分优化是确定价值转移的目标群体，是整个商业模式的基本环节。产品需求

量最大的目标客户是企业价值转移的主要受益者，其质量和规模间接反映了企业模式的

成功与否，决定了价值转移的效率。因此，有必要对客户细分进行优化。

通过对网上大数据和一些市场调查问卷的分析，消费者对小米品牌及其产品的认知

程度较低。通过这种方式，小米可以根据产品的销售量和购买力对客户进行细分，并进

行更详细的优化和细分，从而在细分市场中获得更大的优势和客户认可度。同时可以优

化口碑和客户满意度。

小米的核心竞争力是拥有MIUI系统和“人工智能、物联网”产品矩阵的手机。虽

然手机仍然可以作为产品的支柱在市场上占有一席之地，但增长显示出疲软的迹象。在

后一阶段，要大力加强创新功能的开发和互联网服务的刚性，保持核心竞争力远远领先

于竞争对手。

（3）优化渠道通路

通过渠道访问优化达到目标受众。在中国，虽然产品有很好的口碑，但并没有达到

目标用户，很容易被同事模仿和超越。因此，小米需要进一步优化信道接入方式和结构。

首先，通过现场直播或明星，降低营销成本，提高促销效果。因为营销不仅是消费

者的单向行为，也是一种巧妙运用沟通方式、连接双方利益的新型营销策略。它还可以

模仿华为集团的促销模式，解决手机模式的销售问题，不仅可以增加销量，而且对品牌

形象也有积极的影响。

其次，产品销售只是其中的一部分，改善线下服务是当务之急。例如将小米的物联

网人工智能扩展到国内、商务旅行等领域。通过与传统服务合作，我们可以加强发展。

与智能体育场、智能餐厅等相关的场景进一步开发，以增加通道接入。

（4）优化价值主张

价值主张优化作为企业模型的核心部分，可以进一步提高客户模块优化的质量，可

以趁为是价值转移的中间力量。

首先，小米在创立之初，就受到产品设计工程师的思想束缚，从产品设计到体验，

对女性客户不是很友好。考虑到这个潜在的消费市场，小米将推出几款适合女性需求的

手机。在AI应用场景和MIUI系统方面，小米购物中心和小米产品首页也应有适合女性

的机会和习惯，以及女性专属的销售渠道。在打造高品质时尚男性用户市场的基础上，

我们可以进一步扩大女性客户群，占家庭消费的80%。这将大大增加小米的销量。

其次，要让客户利用互联网的线上加强相互沟通，从虽然成为真正的朋友，利用网

络平台及时为客户提供在线服务，有效回答客户关于产品使用的问题。与流行的营销策

略相比，它有明显的促进作用。

其次，与网易、京枣等小米旗下的电子商务品牌相比，提供差异化服务突出了小米的

价值理念，以质、价、廉达到同类产品的巅峰，践行了小米轻盈奢华的“便宜、美观、

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便捷”的精髓，提高了小米品牌信誉，品牌要求产品和服务的质量非常重要。抛光产品

和售后服务本着一贯的工艺精神，在很大程度上优化了小米产品的生态，降低了使用成

本，选择了追求更美好生活的用户。

结语

(-)研究结论

本文回顾和讨论了国内外商业模式调整的典型案例以及模式，特别谈论了商业模式的

优化。本文在分析问题和企业定位的基础上，结合市场战略，探讨了小米的特点和需求，

提出了小米经营模式的优化方案，同时针对性的设计出了商业模式优化方案。综上所述，

通过本文的分析和研究，得出了优化商业模式的三个结论：

1.随着市场经济的蓬勃发展，商业模式渐渐成为了企业间互相竞争的最核心要素。公

司成立的最开始，企业家尤其需要创造力和创新。

2.商业模式创新公司被列为高科技公司，并有类似的政府政策。随着地区竞争的加剧,

其他地方当局也会制定或考虑类似的政策。中国科学院创新与发展中心等机构也在国家层

面研究国家政策。因此，可以想到，创新型企业的商业模式即将会很快得到政府更多的支

持和推广。

3.首先，为了提供稳定、优质的收入来源，小米应坚持优化价值取向和渠道准入，能

够形成良好的客户关系，优化客户细分；另外，小米核心业务和关键合作伙伴的优化要从