医学26年：科室治理现代化要点 查房课件

1.科室治理现代化的本质与价值演讲人科室治理现代化的本质与价值科室治理现代化的实践挑战与迭代方向强化科室治理现代化的保障支撑构建精细化的科室治理运行机制科学搭建科室治理的组织架构与权责边界目录医学26年：科室治理现代化要点查房课件各位同仁，今天作为在临床一线摸爬滚打了26年的老科室管理者，从最初的住院医师到如今的科室主任，我见证了科室从“靠经验管人、靠直觉决策”的传统模式，到如今逐步向科学治理转型的全过程。今天我就结合自己26年的实践见闻，和大家聊聊科室治理现代化的核心要点，希望能给大家带来一些启发。01科室治理现代化的本质与价值1从传统管理到现代治理的转型逻辑我刚当住院医的时候，科室管理基本是科主任“一言堂”：门诊排班、绩效分配、人员调岗全由科主任拍板，大家要么跟着科主任的节奏走，要么就只能默默接受。那时候我总觉得，只要科主任能力强、肯吃苦，科室就能搞好。直到2008年，我第一次担任科室副主任，负责管理急诊组，才发现这种模式的局限性：当时急诊组的医生都不愿意值夜班，因为夜班补贴和白班没区别，还担着更大的风险，我找了几个医生谈话，他们都跟我说“干多干少一个样，何必熬自己”。后来我才明白，传统管理靠的是“权威管控”，而现代治理靠的是“权责协同”，它不是科主任一个人的事，而是整个团队共同参与的系统化管理。2科室治理现代化的核心目标结合这26年的实践，我认为科室治理现代化的核心目标有三个：第一是保障医疗质量安全，让患者得到可靠的诊疗服务；第二是激发团队活力，让医护人员有成就感、归属感；第三是实现科室可持续发展，既要解决当前的临床问题，也要为未来的学科建设打下基础。这三个目标不是割裂的，而是相辅相成的：只有患者满意了，科室才有口碑；只有医护人员有干劲，才能持续提供优质服务；只有科室发展了，才能为大家提供更好的平台。02科学搭建科室治理的组织架构与权责边界科学搭建科室治理的组织架构与权责边界组织架构是科室治理的“骨架”，如果骨架搭不好，后续的运行就会出现漏洞。我在2016年牵头调整了我们内科的组织架构，至今仍在发挥作用，下面我给大家讲讲具体的做法。1构建扁平化的科室内治理层级我们摒弃了原来“科主任-护士长-医疗组长-护士/医生”的四级层级，改成了“科主任牵头+四个专项工作组”的扁平化架构：第一个是医疗质控工作组，由高年资副主任医师牵头，负责医疗质量管控、不良事件复盘；第二个是教学科研工作组，由教学秘书和科研秘书负责，规培带教、课题申报、论文撰写都由这个组统筹；第三个是运营管理工作组，由护士长和财务联络员负责，绩效分配、耗材管理、成本核算都由这个组牵头；第四个是患者服务工作组，由责任护士组长牵头，负责患者沟通、随访管理、投诉处理。这种架构的好处是，每个工作组都有明确的牵头人，科主任不再事无巨细地管所有事，而是负责统筹协调和监督。比如以前我每天要花2小时排门诊班，现在交给运营组的护士长，她比我更了解每个医生的出诊时间和特长，排班效率提高了一倍，我也能把更多精力放在学科建设上。2清晰界定各岗位的权责清单很多科室出现矛盾，都是因为权责不清。我们给每个岗位都制定了明确的权责清单：比如主治医生的权责是“负责分管床位的诊疗工作，指导住院医师完成病历书写，参与科室病例讨论”；责任护士的权责是“负责患者的基础护理、病情观察、健康指导，参与护理质控”；教学秘书的权责是“负责规培生的带教计划、考核评估，组织科室学术讲座”。我印象很深的是2017年，我们科曾经出现过“患者出院指导没人管”的问题：医生觉得出院指导是护士的事，护士觉得医生应该跟患者讲清楚。后来我们在患者服务工作组的权责里明确了“医生负责出院前的诊疗总结和风险告知，护士负责出院后的康复指导和随访”，这个问题就解决了。3建立跨团队的协同机制科室不是孤立的，需要和检验科、影像科、药剂科等其他科室协同，也需要科室内医生、护士、医技人员的协同。我们建立了“每周跨科室协调会”和“科室内每日早会”机制：跨科室协调会每周三下午开，由我们科和相关科室的负责人一起，解决检查预约慢、结果反馈不及时等问题；科室内每日早会用15分钟，由各工作组汇报上周的工作进展和本周的计划，比如质控工作组汇报上周的病例点评结果，教学工作组汇报本周的学术讲座安排。03构建精细化的科室治理运行机制构建精细化的科室治理运行机制运行机制是科室治理的“血肉”，只有把运行机制做细做实，科室才能高效运转。这部分是我26年管理经验里最核心的内容，我会分四个方面给大家详细讲。1全流程的医疗质量安全治理医疗质量安全是科室的生命线，我们用PDCA循环（也就是计划-执行-检查-处理的闭环管理）来覆盖诊疗全流程：1全流程的医疗质量安全治理1.1前置性的风险防控我们要求所有三级以上手术都必须开展全科术前讨论，包括麻醉师、影像科医生、责任护士都要参加，讨论内容包括患者的病情评估、手术方案、麻醉风险、术后护理要点。2019年我们有一例老年患者的腹腔镜胆囊切除术，术前讨论时影像科医生发现患者有肝内胆管扩张，我们临时调整了手术方案，增加了胆道造影的步骤，避免了术后胆道梗阻的风险。1全流程的医疗质量安全治理1.2过程性的质控闭环我们每月开展一次病例点评，由质控工作组随机抽取20份出院病历，从病历书写、诊疗规范、用药合理性三个方面进行评分，评分结果和绩效挂钩。同时我们建立了“每日质控岗”，由高年资医生轮流担任，负责检查当日的诊疗工作，发现问题及时整改。2020年我们的病历书写合格率从原来的85%提升到了98%。1全流程的医疗质量安全治理1.3事后的复盘改进以前我们遇到不良事件，第一反应是“谁的责任”，现在我们改成了“为什么会发生”。2021年我们科有一例输液反应，患者出现了皮疹和发热，我们没有直接罚责任护士，而是组织了根因分析：发现是输液袋的包装有细微破损，同时护士核对时只看了输液袋的标签，没有检查包装。后来我们调整了核对流程，增加了“包装完整性检查”的步骤，还和药剂科沟通，要求所有输液袋入库前都要进行包装检查，之后再也没出现过类似的问题。2可持续的人力资源治理医护人员是科室的核心资源，只有把人的积极性调动起来，科室才能发展。我们从三个方面做好人力资源治理：2可持续的人力资源治理2.1分层分类的人才培养我们根据不同层级的医护人员制定了不同的培养计划：对于规培生和住院医师，我们实施“传帮带”计划，由高年资主治医生一对一带教，每周开展一次技能培训；对于主治医师，我们鼓励他们外出进修学习，每年安排2-3个进修名额，评选标准是“临床能力强、科研潜力大”；对于副主任医师以上的专家，我们支持他们开展临床研究和学科建设，比如牵头省级课题、举办学术会议。2可持续的人力资源治理2.2人性化的薪酬与激励体系以前我们的绩效分配只看门诊量和住院天数，导致很多医生不愿意做教学和科研工作。2018年我们调整了绩效分配体系，改成了“四维评分法”：第一维度是工作量，占40%，包括门诊量、住院天数、手术台次；第二维度是医疗质量，占30%，包括病历合格率、不良事件发生率、患者满意度；第三维度是教学贡献，占15%，包括规培带教次数、学术讲座次数；第四维度是科研产出，占15%，包括论文发表、课题申报。调整之后，我们科的教学和科研积极性明显提高，2022年我们科发表了8篇SCI论文，比2017年增加了6篇。2可持续的人力资源治理2.3完善的职业发展通道我们设立了医疗组长、教学秘书、科研秘书、护理组长等岗位，让有能力的医护人员有施展空间。比如我们科的张医生，以前只想专心看病，不愿意做教学工作，后来我们让他担任教学秘书，他牵头制定了规培生的带教计划，带的规培生通过率达到了100%，现在他已经晋升为副主任医师，还拿到了省级教学课题。3数字化的运营治理随着信息化的发展，数字化治理已经成为科室现代化的必备条件。我们从三个方面推进数字化运营：3数字化的运营治理3.1搭建科室的数字化管理平台我们用医院的HIS系统加上科室自主开发的小程序，实现了诊疗流程的数字化：患者可以通过小程序预约门诊、线上缴费、查看检查结果；医生可以通过小程序开具医嘱、查看患者的病史资料；护士可以通过小程序记录护理记录、安排随访。2022年我们的患者线上预约率达到了90%，随访率从原来的60%提升到了95%。3数字化的运营治理3.2精准的成本管控我们建立了耗材领用的二维码扫码系统，每个耗材都有唯一的二维码，护士领用的时候扫码登记，系统自动统计每个床位的耗材使用情况，每月由运营工作组进行成本分析。2021年我们的耗材成本下降了22%，其中一次性输液器的使用量减少了30%，主要是因为我们推广了可重复使用的输液泵管路。3数字化的运营治理3.3数据驱动的决策优化我们每月都会用数据来分析科室的运行情况，比如门诊量、住院天数、药占比、平均住院费用。2020年我们发现我们科的药占比偏高，达到了35%，超过了医院规定的30%的标准。后来我们组织了合理用药培训，调整了用药结构，推广使用仿制药和医保目录内的药品，2021年我们的药占比降到了28%，同时患者的平均住院费用下降了12%。4以患者为中心的服务治理患者是科室的服务对象，只有让患者满意，科室才能有好的口碑。我们从三个方面做好患者服务：4以患者为中心的服务治理4.1优化诊疗流程我们推行了“一站式服务”：患者从挂号到就诊，只需要跑一次门诊大厅，我们在科室门口设立了导诊台，由护士负责引导患者就诊、预约检查、解答疑问。同时我们开通了线上复诊服务，慢性病患者可以通过线上平台复诊、开处方、配药，不用再跑到医院来。2022年我们的患者平均等待时间从原来的40分钟降到了10分钟。4以患者为中心的服务治理4.2构建和谐的医患沟通机制我们推行了“5分钟沟通法”：每个患者出院前，医生都要用5分钟的时间，跟患者讲解出院后的注意事项、复诊时间、用药方法；每个住院患者，责任护士每天都要用10分钟的时间，跟患者讲解病情和护理要点。同时我们设立了患者投诉接待岗，由专人负责处理患者的投诉和建议，投诉后24小时内必须给出回应。2022年我们的患者满意度达到了98%，比2017年提高了15个百分点。4以患者为中心的服务治理4.3拓展延伸性的健康服务我们和社区医院合作，建立了医联体的随访通道，慢性病患者出院后，可以由社区医院的家庭医生进行随访和健康指导。同时我们开展了健康科普活动，每月举办一次健康讲座，由科室的专家讲解常见疾病的预防和治疗知识，比如高血压、糖尿病的饮食和运动指导。2022年我们共举办了24次健康讲座，参与人数达到了1200人次。04强化科室治理现代化的保障支撑强化科室治理现代化的保障支撑要实现科室治理现代化，光有架构和运行机制还不够，还需要有保障支撑体系。我认为主要有三个方面的保障：1培育积极向上的科室文化科室文化是科室的“灵魂”，它决定了团队的氛围和凝聚力。我们科室的文化核心是“以患者为中心，以质量为核心，以团队为依托”。我们每月开展一次科室团建活动，比如聚餐、爬山、运动会，增强团队的凝聚力；我们设立了“优秀员工”评选，每月评选一次，评选标准是“患者满意度高、工作认真负责、团队协作好”，评选出来的优秀员工会在科室宣传栏里公示，还会给予一定的物质奖励。我印象很深的是2020年新冠疫情期间，我们科的医护人员都主动报名支援发热门诊，大家没有一个人退缩，那时候我才真正体会到，好的科室文化能让团队拧成一股绳。2建立健全的监督与反馈机制监督与反馈是确保科室治理落地的重要手段。我们建立了“内部监督+外部监督”的双重监督机制：内部监督由质控工作组负责，每月开展一次质控检查，发现问题及时整改；外部监督由医院的行风办和患者负责，患者可以通过医院的公众号、现场投诉箱等渠道提出意见和建议。同时我们建立了反馈整改的闭环，患者的意见和建议，由患者服务工作组在一周内给出回应，整改结果及时反馈给患者。3提升管理者的治理能力管理者是科室治理的“领头雁”，管理者的能力直接决定了科室治理的效果。我认为管理者需要具备三个能力：第一是转变管理思维，从“管理者”到“服务者”，以前我觉得我是管大家的，现在我觉得我是为大家服务的，帮大家解决工作和生活中的问题；第二是学习现代管理知识，我每年都会参加医院的管理培训，还会外出学习其他科室的先进经验，比如去年我去了上海瑞金医院学习他们的科室治理模式，回来之后我们调整了绩效分配体系，效果很好；第三是提升沟通协调能力，管理者需要和医院职能部门沟通，和其他科室协调，和医护人员、患者沟通，只有沟通好了，才能顺利推进各项工作。05科室治理现代化的实践挑战与迭代方向科室治理现代化的实践挑战与迭代方向在26年的实践中，我也遇到了很多挑战，同时也看到了未来的发展方向。1当前面临的核心挑战第一个挑战是医疗资源的供需矛盾，现在患者的数量越来越多，医护人员的数量相对不足，尤其是年轻医护人员的压力越来越大；第二个挑战是数字化转型的壁垒，有些老医护人员不会使用数字化管理平台，需要花时间学习；第三个挑战是医患关系的复杂性，现在患者的维权意识越来越强，对医疗服务的要求也越来越高，需要我们不断提升沟通能力和服务水平。2未来的迭代方向未来科室治理现代化的方向，我认为主要有三个：第一是深化数字化治理，比如用AI辅助诊疗、用大数据分析患者的病情趋势；第二是推进全周期的健康管理，从预防到治疗到康复，为患者提供全方位的健康服务；第三是构建开放式的科室治理，比如邀请患者和家属参与科室的治理，比如成立患者委员会，让患者