管理学基础教程

管理学

第一章绪论第一章绪论第一节管理的内涵第二节管理的职能第三节管理者的类型及角色引例：星巴克咖啡（一）

从1987年位于西雅图的9家店面开始，星巴克首席执行鬼霍华德·舒尔茨把漂亮的咖啡店输出到了全国各地。尽管现有的咖啡店销售量滑落，但星巴克追求快速扩张。1994年，星巴克第一次收购了拥有23家店面的波士顿竞争对手。在拥有了400多家咖啡店以后，舒尔茨计划一年内再开200家，并宣布要与外国人合伙，在亚洲和欧洲开店。另外，星巴克海域百事可乐组建了合资企业，开发新型瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略是冒险的，但一些分析家认为，星巴克具备取得成功所需要的灵活性和管理能力。引例：星巴克咖啡（二）

星巴克许多管理者都具备多年的从业经验，他们来自汉堡王、TacoBell、Wendy’s和Blockbuster等公司。舒尔茨认为，首席执行官应该“雇用比你自己跟聪明的人，并放手让他们去干。”对星巴克的成功来说，同样重要的是准备咖啡饮料的“咖啡大师”。星巴克从大学和社区团体招聘人才，并对他们进行24小时咖啡制作与经验知识培训——这是星巴克创造时尚形象和优质服务的关键。为了控制质量，星巴克所有咖啡全由公司内部自己人制作。公司还拒绝了特许经营和超级市场分销等有利的赚钱方式。

计算机网络把处于扩张中的星巴克帝国联系起来，舒尔茨从麦当劳聘请了一位顶尖信息技术专家，设计了销售点系统，使管理者们能够跟踪了解销售情况。每天晚上，400多家咖啡店的计算机系统都把信息发给西雅图总部，以便高级管理层能够预测区域购买的发展趋势。

舒尔茨已经改变了美国人饮用咖啡的习惯，对他来说，星巴克的冒险是又一次挑战。引例：星巴克咖啡（三）讨论：1.在星巴克，舒尔茨作为管理者是如何运用计划、组织、领导、控制等职能来实施管理的？2.在星巴克的国际扩张中，舒尔茨会面临哪些机遇与挑战？第一节管理的内涵一、管理的定义时间维度空间维度古典管理学派定义现代管理学派定义管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。经济学派定义政治学派定义社会学派定义本文定义第一节管理的内涵一、管理的定义

管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。——彼得·德鲁克第一节管理的内涵二、管理的内涵1.管理是处于一定的环境之中的，而环境包括外部环境和内部环境。2.管理是为特定目标服务的。任何管理活动都不是盲目进行的，而是为了实现某个特定目标而实施的。3.管理活动包括计划、组织、领导、控制等四大职能。4.管理需要对组织所拥有的资源进行有效配置。管理定义四个构成要素之间的关系如下图所示。第一节管理的内涵三、管理的科学性和艺术性《晏子使楚》：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”典故：齐国的晏子到楚国，楚王想戏弄他，故意将一个犯人从堂下押过。楚王问：此人犯了什么罪？晏子回答：一个齐国人犯了偷窃罪。楚王就对晏子说，你们齐国人是不是都很喜欢偷东西？晏子回答：淮南有橘又大又甜，一移栽到淮北，就变成了枳，又酸又小，为什么呢？因为土壤不同。（暗指由于楚国的人文土壤与齐国不同，好人也能变坏。）第一节管理的内涵三、管理的科学性和艺术性管理在不同的组织中是有所不同的——毕竟组织的使命决定了组织的战略，而战略决定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远要比人们认为的小得多。差别只在于管理的形式，而不是管理的原则。例如，这些组织的管理者都同样要花费大部分的时间协调人的问题——而这些人的问题几乎是一样的。——彼得·德鲁克讨论：以上管理箴言说明了哪些与管理的科学性和艺术性有关的道理？第一节管理的内涵四、管理学的特性和研究内容管理学的特性管理学的综合性管理学的实践性管理的环境管理的理论管理的主体和客体管理学的研究内容管理的职能实战演练：如何公平分粥？

在一个偏僻的寺庙里住着几个和尚，每天都要分一桶粥喝。但是由于寺庙生活清苦，他们的粥每天都不够填饱肚子，大家都想多分一点。为了公平起见，他们采取了很多种办法来分粥。一开始他们选择抓阄的方式决定由谁来分粥，结果分粥的人总是为自己多分。之后，他们采取每人轮流一天的方式来分粥，结果只有自己分粥的那一天是饱的。后天他们又推选出一位德高望重的和尚负责分粥，这位德高望重的和尚一开始的时候基本能够做到公平合理，但有了权力又不能有效制约就会产生腐败，随着大家挖空心思去讨好和贿赂他，这位和尚开始为自己和溜须拍马的和尚多分，后来搞得大家都很有意见。再后来，和尚们选举了一个由三人组成的分粥委员会以及由四个人组成的监督委员会，形成监督和制约机制。这样的体制使得公平基本上是做到了，但这两个委员会互相攻击、扯皮，等分粥完毕，粥早就凉了。实战演练：如何公平分粥？

直到最后，大家想出来一个办法，每人轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完之后才能取剩下的最后一碗。令人惊奇的是，在这种方法之下，大家碗里的粥每次都分得很均匀，分粥的矛盾迎刃而解。讨论：

同样是这几个人，不同的分配机制产生了不同的结果，为什么？第二节管理的职能计划组织领导控制第二节管理的职能实战演练：

MM公司的问题

你刚刚受邀帮助MM公司的管理者做一系列管理咨询的工作。MM公司是一家发展迅速的互联网软件公司，专门开发网络交友软件。你的工作是帮助该公司解决一些快速发展所带来的管理问题。

顾客的需求使得MM公司呈现快速增长的态势，在短短的两年中就新增了几十种软件项目。MM公司迅猛发展，但它的运作模式依然不那么正规，组织结构松散，缺乏正式的组织结构，决策倾向于拍脑袋临时决定。一般都是当问题已经出现时，才去寻找解决办法，没有有效的预防机制。这种结构在过去的几年中一直没有出现过太大的问题，但现在越来越多的员工开始抱怨自己的工作得不到公司的认可，没有对他们的工作给予相应的回报。此外，他们还认为管理者没有充分考虑员工心声和利益，对其新的创意和想法得不到相应的回应。实战演练：

MM公司的问题

这样的氛围在MM公司愈演愈烈，一些表现良好的员工也纷纷辞职。现在请你帮助MM公司的管理解决这些问题。讨论：1.MM公司在组织和控制方面遇到了哪些问题？2.为了解决这些问题，你认为需要采取什么措施？第三节管理者的类型及角色一、管理者的类型第三节管理者的类型及角色一、管理者的类型当你仅有一百人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到一千人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至一万名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。——日本松下电器公司创始人松下幸之助讨论：以上管理箴言说明了哪些与管理者的层级类型有关的道理？第三节管理者的类型及角色一、管理者的类型图：管理者用于四项管理职能的相对时间第三节管理者的类型及角色一、管理者的类型

在古代的军队中，当军队规模较小时，制定决策的“帅才”，常常又是英勇善战的“将才”。但当军队的规模越来越大时，一个军队首领就不可能一身二职了，制定决策的“帅才”与英勇善战的“将才”被区别开来。《后汉书》中记载了刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：

刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”

韩信说：“陛下能领兵十万。”

“而你呢？”

“我是多多益善啊！”

“多多益善？那你为何被我所擒？”

“那是因为陛下虽不能领兵，却善于将将（用将之意）的缘故。”

讨论：以上管理实践说明了哪些道理？第三节管理者的类型及角色二、管理者的角色管理者角色角色定位主要活动人际关系角色挂名首脑组织或的象征，需要代表组织参加一些礼仪性的社交活动参加合作单位的庆功宴、参加剪彩仪式、签署文件等领导者通过有效的激励手段调动员工的积极性以实现组织目标人事相关的活动、表扬或批评下属、指导下属工作等联络人建立联系网络，充分调动组织内外部资源参加社会活动、从事公共事业等决策角色企业家密切关注环境的变化，把握机会、规避威胁，以制定组织发展规划制定发展战略、确定产品创新等混乱应对者及时采取措施以纠正偏差，通过解决突发问题，化解危机解决员工冲突、规避威胁、走出困境等资源分配者通过对组织内外部资源进行合理配置模式资源得到最大化利用确定组织预算、审批研发费用和员工薪资等谈判者在与其他组织或个人谈判的过程中，维护并尽可能提升组织利益与供应商和分销商议价等信息角色信息接收者关注和监控组织内外部环境的变化，以获取对组织有用的信息关注政策和经济形势、行业变化趋势、听取下属意见等信息传播者将所获取的信息传递给组织中的特定部门或员工向部门负责人传递企业发展规划、与员工沟通现状发言人将信息传递到组织之外广告宣传、宣讲会等第三节管理者的类型及角色二、管理者的角色一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。——彼得·德鲁克讨论：以上管理箴言与管理者的哪种角色密切相关？说明了什么？第三节管理者的类型及角色三、管理技能图：管理层级与管理技能的关系管理学教程1-25

我通常在早上沐浴的时候安排一天的计划。通过这种方式可以将所有事情想一遍，特别是当天要做的重要事情。

我15年前到公司的时候，使用的是经典的交流方式。我会到处走动，与或大或小的团队交流。电子邮件也非常高效，它可以让我发信息给所有人。如今我主要的交流工具是随选视频。我们楼下有间小录影室，1个季度我们大约能录10-15盘带子。这样，无论客户还是员工都可以在需要时观看。

我每月会举办一次生日早餐会，任何在那个月过生日的员工都可以来向我提问1小时。

我喜欢通过阅读获取信息，尤其在晚上休息之前，我会浏览来自世界各地的重要报告，并做一些总结，以备不时之用。

案例：我是如何工作的——思科公司CEO钱伯斯讨论：1.从管理职能的角度，分析案例中钱伯斯发挥着哪些管理职能。2.根据亨利·明茨伯格的管理者角色理论，分析案例中的钱伯斯在工作中分别扮演了哪些管理角色。3.你认为哪种管理技能对钱伯斯最重要？请说明你的理由。案例：我是如何工作的——思科公司CEO钱伯斯实战演练：

开社区餐馆

你和你的小伙伴决定在你们所在的社区开一家餐馆，营业时间为7:00—22:00，提供早、中、晚三餐。在餐厅的初始投入中，你们每人投资5万元，同时向银行贷款30万元。除了在餐馆做过服务生和吃过饭外，你和你的小伙伴没有一点餐厅管理经验。现在，你们面临着如何管理这家餐馆以及分配各自管理角色的任务。讨论：

1.决定你们各自在餐馆中的角色。例如：你们分别负责哪些必要的部门和特定的活动？你们的管理层级如何设置？2.为了成功经营你们的餐馆，需要建立什么样的独特特色？你们将采用什么样的标准来衡量自己对餐馆的管理是否成功？3.讨论：为了有效地利用组织资源，在计划、组织、领导、控制过程中，你和你的小伙伴需要做出的最重要的决策是什么？4.请列出每一项管理职能中对你们餐馆经营成功影响最大的因素。管理学

第二章管理环境第二章管理环境第一节组织与环境的关系第二节外部环境分析第三节内部环境分析案例内容：见教材第19~20页讨论：1.外部环境对于企业经营重要吗？2.企业应适应还是改变外部环境？3.企业应需要考虑那些环境因素？引例：谷歌还会返回中国市场吗？第一节组织与环境的关系一、环境分析对于企业管理的重要性第一，影响企业的外部环境因素日益增多，相互关系错综复杂。第二，影响企业的外部环境因素容易变化，难以准确预测。第三，企业面临的竞争环境空前激烈，竞争压力不断升级。第一节组织与环境的关系二、环境分析的内容第一节组织与环境的关系三、如何认识组织与环境的关系（一）组织与环境之间存在着紧密联系（二）企业必须适应环境的变化和发展实战演练：

Uber之困案例内容：见教材第24~27页讨论：1.企业的经营环境包括哪些要素？2.你如何看待专车市场的经营环境？3.滴滴和Uber合并构成市场垄断吗？第二节外部环境分析一、PEST分析政治因素经济因素社会因素科技因素第二节外部环境分析一、PEST分析例一例二例三《北京市新增产业的禁止和限制目录（2015）年版)》讨论：以上政策与管理的哪项外部环境有关？第二节外部环境分析二、产业生命周期第二节外部环境分析三、五力模型分析实战演练：聚美优品的“五力”分析案例内容：见教材第37~39页讨论：1.聚美优品的竞争者包括哪些主体？2.与淘宝相比，专业类平台的优势是什么？3.请给出聚美优品的行业定位？第三节内部环境分析一、SWOT分析SWOT分析矩阵内部环境因素外部环境因素第三节内部环境分析第三节内部环境分析二、波士顿矩阵高低市场增长率明星现金牛转变问题瘦狗放弃清算高10低0.1相对竞争地位10%1经营业务组合分析法（BCG）20%54671238第三节内部环境分析第三节内部环境分析现金牛业务瘦狗业务高相对竞争地位明星业务问题业务市场增长率高低低战略：增加投资战略：一些应当出售，另一些进行投资，可能转变成明星业务战略：限制投资，尽可能多的获取现金流，并用来投入明星或问题类业务。战略：出售或清理变现业务组合的选择战略第三节内部环境分析三、价值链分析实战演练：星巴克中国市场的SWOT分析案例内容：见教材第43~44页讨论：1.星巴克的价格定位“多数人承担得起的奢侈品”准确吗？2.与竞争对手COSTA相比，星巴克的差距和优势在哪里？3.星巴克有可能大规模下沉向二线城市扩张吗？管理学

第三章管理思想的演进第三章管理思想的演进第一节管理的发展历程第二节古典管理理论第三节行为科学理论第四节现代管理理论丛林案例内容：见教材第51~52页讨论：1.什么是企业家的责任？2.为什么要进行管理？3.管理工作仅是企业家的责任吗？引例：福特与“流水线”作业第一节管理的发展历程管理思想及理论的发展管理学理论的产生与形成早期的管理思想及管理学理论的萌芽现代管理理论早期的管理思想1.最早的管理思想（1）《圣经》中记载了最早的管理思想（2）古希腊著名哲学家苏格拉底论述了管理的

普遍性。

苏格拉底主张专家治国论，他认为各行各业，乃至国家政权都应该让经过训练，有知识才干的人来管理，而反对以抽签选举法实行的民主。他说：管理者不是那些握有权柄、以势欺人的入，不是那些由民众选举的人，而应该是那些懂得怎样管理的人。比方，一条船，应由熟悉航海的人驾驶；纺羊毛时，妇女应管理男子，因为她们精于此道，而男子则不懂。第一节管理的发展历程早期的管理思想2.我国管理思想（1）《周礼》是记载先秦政治制度的重要典籍，它详述了当时的国家官制以及行政管理工作的情况。《周礼·春官·御史》载：“御史，掌邦国都鄙及万民之治令，以赞冢宰。凡治者受法令焉。掌赞书，凡数从政者。”

意为：御史掌管国都、其他城镇和百姓的法令，辅佐宰相管理天下政务，将有关法令分发给有治职的官吏，负责起草诏书，督促百官遵纪守法，进行监督。第一节管理的发展历程早期的管理思想（2）《孟子》一书中重视人才的选拔和使用，“不用贤则亡，削何可得与？”“不信仁贤，则国空虚；无礼义，则上下乱；无政事，则财用不足”。这就告诉我们管理要重视人才，对待人才一要“养”，即给以优厚的生活待遇，留住人才；二是“举”，即加以重用，使“贤者在位，能者在职”、“劳心者治人，劳力者治于人，治于人者食人，治人者食于人，天下之通义也”。第一节管理的发展历程早期的管理思想（3）《孙子》提倡“经五事”、“校七计”，以“道”为首的思想。这里的“道”实际便是一个战略命题，对企业来说，即要有一个正确的经营方针。在当前，企业必须树立社会主义市场经济的观点，按市场的需要去组织生产，按价值规律去搞好经营，否则，企业绝无出路。这就是“道”。（4）《法经》体现了改革和创新的精神。第一节管理的发展历程早期的管理思想3.中世纪，管理实践和管理思想有了很大发展（1）威尼斯兵工厂

是15世纪世界最大的几家工厂之一。采用了流水作业、建立了早期成本会计制度，并进行了管理的分工。（2）《君主论》

是意大利佛罗伦萨的马基雅维利于16世纪所著。对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则：群众认可；内聚力；领导能力；居安思危。第一节管理的发展历程管理学理论的萌芽1.管理职能和原则方面

（1）亚当·斯密在《国富论》一书中，分析了劳动分工的经济效益。

十八世纪，亚当斯密发现在一家扣针厂里，生产一枚扣针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担1-2道工序，每天共生产48000枚扣针，平均每人生产4800枚。如果让工人各自独立完成全部工序，那么他们中的任何一个人，一天连20枚扣针也生产不出来。这说明企业内部的分工协作可以提高生产率。（2）纽曼、马歇尔等人提出了对厂主（管理者）的要求。第一节管理的发展历程管理学理论的萌芽2.管理技术和方法方面

（1）普鲁士军事理论家卡劳塞维茨的军队管理：精心计划、认识并减少不确定性、科学决策取代直觉决策。（2）英国数学家巴贝奇进一步对劳动分工理论的专业化问题进行了深入研究。（3）瓦特的管理方法：按更充分地使用机器的要求进行劳动分工和专业化、实行比较切合实际的工资支付办法；建立较完善的记录和成本核算制度。

（4）空想社会主义的代表人物之一，英国的欧文。通过“纽兰纳克”及“新协和村”试验，首先提出在工厂中要重视“有生机器”人的因素，要重视人的福利，并且注重对工人的行为教育。因此，被公认为行为学派的先驱者之一。第一节管理的发展历程管理学理论的产生与形成管理成为一个独立的研究领域19世纪末，企业的规模和数量不断增长，出现了前所未有的管理问题。为解决这些问题，管理已逐步转向企业内部，注意“物”的管理，目标是追求组织与效率；管理思想开始传播和交流；人们将管理看成一门完整的知识；管理人员被公认为受尊敬的人；管理原理从工业界扩散至大学课堂。

科学管理理论管理过程与管理组织理论人际关系学说和行为科学理论第一节管理的发展历程第一节管理的发展历程一、管理发展的历程：现实与理论的共同演进科学管理阶段人际关系和行为科学理论阶段管理丛林阶段123第一节管理的发展历程二、管理学百年历程的三个发展阶段实战演练：以泰罗为代表的科学管理群体案例内容：见教材第57~58页讨论：1.人类为什么一直在追求效率提升和改进？2.如何看待管理学者群体的创造力？3.你了解过工业革命早期那些创业者和管理者的故事吗？泰罗“科学管理”产生的背景19世纪末，当时的工厂管理者在管理和生产上都是靠经验，效率低下。为了追求更高的利益，一味地延长劳动者的绝对劳动时间，激化了劳资双方矛盾。并且，伴随着第二次工业革命，生产的工艺、运作都愈加复杂，需要更高级的管理方法予以指导。能够有效指导内部生产、车间作业的管理理论应运而生——“科学管理”理论第二节古典管理理论管理学教程1-64泰罗“科学管理”产生的背景生平简介1856年，出生于美国费城一个富有律师家庭。1874年，考入哈佛大学法律系，不久因眼疾辍学。1875年，在费城恩特普里斯水压工厂当学徒。1878年，转入费城米德维尔钢铁公司当机械工人。因工作突出，很快提升为车间管理员、小组长、工长、技师、总工程师。1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理奠定了基础。1890年，到费城一家造纸投资公司任总经理。1893年，辞去投资公司职务，独立从事工厂管理咨询工作。此后，在多家公司进行科学管理实验。1911年，发表《效率的福音》，同年正式出版《科学管理原理》。1915年，因患肺炎在费城逝世。科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰罗（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）第二节古典管理理论科学管理理论的主要内容中心问题是提高效率；通过动作、工时研究，确定“合理的日工作量”，即工作定额。能力与工作相适应，为了提高劳动生产率，必须挑选“第一流的工人”；使雇员与工作最佳匹配，培训工人，使其成为一流。3.计划与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法；计划部门按科学方法制定定额、标准、进行管控，

工人执行。4.实行刺激性的计件工资报酬制度；差别计件制：设定了不同的计件工资率。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125%，未完成定额率为80%，那么，如果完成定额，就可得工资为10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额，假设完成了9件，工资为9×0.1×80%=0.72(元)。第二节古典管理理论科学管理理论的主要内容5.运用标准化原理；用统一的标准规范工人的操作方法、工具、劳动和休息时间、作业环境布置等。管理人员的专业化；企业的所有者和经营者分离；管理是通过教育学会的。7.实行“职能工长制”；用8个职能工长（4个在计划部门，4个在车间）代替1个，

各司其职。其中，就车间管理而言，泰勒将原来的1种职能分解为4种职能，即分派领班、速度领班、质检员和维修领班，统一归计划部门领导。8.进行一次“精神革命”；工人和雇主相互协作，共同提高生产率。9.实行例外原则。高管人员只处理例外事项。第二节古典管理理论科学管理理论的主要内容对科学管理的正确理解泰罗的“科学管理”并非一开始就被人们正确理解和接受。科学管理实验导致一些社会问题，日益引起社会舆论争议。1911年10月至1912年2月，美国国会举行关于泰罗制和其他工场管理制度的听证会。泰罗在会上做了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。第二节古典管理理论科学管理理论的主要内容对科学管理的正确理解科学管理不是一种支付工资的新办法；不是工时研究；也不是动作研究；不是划分工长制或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段，这些手段只是科学管理有用的附属物；实质上，科学管理包含着一次全面的心理革命，表现在：劳资双方的眼光都从把分摊盈余上转移到共同增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。还有一个观点的改变，对于科学管理也是必不可少的。这就是劳资双方都必须认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的科学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理企业中的所有事务。这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。第二节古典管理理论科学管理理论的其他代表人物1.卡尔·乔治·巴思（CarlGeorgeBarth）数学家，泰罗的合作者。提出了许多数学方法和公式，为工时研究、动作研究等提供了依理论据。2.亨利·甘特（HenryL.Gantt）管理学家、机械工程师，泰罗的合作者。提出了用于计划和控制生产的“甘特图”；提出“计件奖励工资制”：按照任务加奖金制来设计。如果工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金（如50美分）；如果工人在规定时间内不能完成定额，可以得到原定日工资，但不能拿到奖金；如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，该工资制考虑到了对管理者的激励。如果工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。第二节古典管理理论科学管理理论的其他代表人物3.吉尔布雷斯夫妇（FrankB.GillbrethandLillianM.Gilbreth）工程师，“动作专家”。在动作研究和工作简化方面做出特殊贡献。4.哈林顿·埃默森（HarringtonEmerson）与泰罗联系密切。重点研究效率，提出提高效率的12条原则。第二节古典管理理论第二节古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论（管理过程与组织理论）（一）主要内容1.从企业经营活动中提炼出管理活动“管理过程之父”第二节古典管理理论2.倡导管理教育3.管理活动的五大要素二、法约尔及其一般管理理论（管理过程与组织理论）第二节古典管理理论4.管理的14条原则二、法约尔及其一般管理理论（管理过程与组织理论）第二节古典管理理论4.管理的14条原则（续）二、法约尔及其一般管理理论（管理过程与组织理论）第二节古典管理理论（二）对法约尔的评价

法约尔的突出贡献在于，他认为管理作为一个专业可以被培训和开发；更强调高层管理者的更广泛的政策层面作用；为管理理论提供了具有普遍意义的管理职能与原则。

法约尔概括了管理工作的基本概念、重要性、特点、要素与执行过程的基本原则。

更为重要的是，法约尔完成了一门科学需要的抽象、升华和形成理论架构的过程。

在他之后，虽然许多后继者依然在努力地推进着管理理论的构建，但可以肯定地说，迄今为止，还没有任何学者能在管理理论的架构上突破法约尔设计的基本理论框架，超越法约尔提出的基本概念和在管理工作中必须遵守的基本原则。二、法约尔及其一般管理理论（管理过程与组织理论）第二节古典管理理论三、韦伯及行政组织理论（管理过程与组织理论）韦伯设计出了具有以下特征的组织系统：（1）明确分工。把组织内的所有工作分解，明确分工，规定每个职位的权力和责任。依靠一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。（2）权力体系。在组织内，各种职位按权力等级排列，按照职位的高低，规定成员间命令与服从的关系。（3）成员的任用。成员的任用完全根据职位的要求，经公开考试合格予以使用，务求人尽其用。（4）职业管理人员。管理人员实行按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。管理人员不是组织的所有者，而是一种职业管理人员。（5）遵守规则和纪律。组织中包括管理人员在内的所有成员都必须严格遵守组织的规则和纪律，确保统一性。（6）组织中成员之间的关系。组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响。组织内部以及组织与外部的关系都是如此。“组织理论之父”实战演练：泰罗如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的19世纪的工厂？案例内容：见教材第71~73页讨论：1.请实验，当笔尖朝外还是朝向自己，开始提笔写字时的速度更快？2.“科学管理法”的科学性体现在那些方面？3.“科学管理法”是否需要考虑人的感情因素？第三节行为科学理论一、梅奥及其霍桑实验实验背景：从20年代美国推行泰罗制的实践来看，在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现。例如，霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者加入实验。第三节行为科学理论一、梅奥及其霍桑实验实验阶段：

第一阶段：工场照明实验

第二阶段：继电器装配室实验

第三阶段：大规模的访问与调查

第四阶段：接线板接线工作室实验实验表明：照明情况、工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对生产效率没有显著的影响；效率提高的原因在于参与试验的人的精神方面产生了重大的变化。第三节行为科学理论工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革。根据霍桑实验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要包括：二、人际关系学说的主要内容第三节行为科学理论三、行为科学理论的发展霍桑试验引发了大量学者研究人的本性和需要，人的行为动机，以及生产过程中的人际关系等问题，行为科学管理学派产生了。实战演练：管理思维是否需要跟

上时代的发展？

案例内容：见教材第78页讨论：1.泰罗的效率管理和梅奥的人性管理相互矛盾吗？2.如何看待70后、80后、90后员工的管理差异？3.在实现小康社会后，管理的重点在那些方面？第四节现代管理理论丛林一、管理理论的丛林经验和案例学派人际关系学派管理过程学派群体行为学派合作社会系统学派社会技术系统学派决策理论学派系统学派数理学派权变管理学派管理角色学派第四节现代管理理论丛林二、近代经营管理的创始巴纳德与“经理人员的职能”钱德勒与“结构跟从战略”德鲁克与“公司的概念”第四节现代管理理论丛林三、当代管理思潮与管理实践企业流程再造组织文化学习型组织虚拟企业管理学

第四章决策与计划第四章决策与计划第一节决策的概念及类型第二节决策的过程及影响因素第三节决策理论第四节决策方法第五节计划的内涵与方法案例内容：见教材第90页讨论：1.一个完整的决策包含哪些要素？2.什么是决策？引例：神农架探险第一节决策的概念及类型一、决策的概念明确目标设计方案选择方案实施并评价方案第一节决策的概念及类型二、决策的类型决策决策主体决策内容信息量重复程度决策目标个人集体战略战术业务确定型风险型不确定型程序型非程序型多目标单目标实战演练：沙漠中的抉择案例内容：见教材第94页讨论：1.探险者所做的是哪一类型的决策？2.从这个事例中你能得到什么启示？第二节决策的过程及影响因素一、决策的过程决策的过程1.识别决策需要2.收集情报信息3.拟订备选方案4.从备选方案中进行选择5.实施选定方案6.评价与反馈第二节决策的过程及影响因素一、决策的影响因素决策环境组织文化决策者实战演练：摩托罗拉CEO高尔文的决策案例内容：见教材第98页讨论：1.你认为高尔文在决策过程中是否遵循了本节所述的决策步骤？2.你怎么评价高尔文的决策风格？第三节决策理论一、古典决策模型基本假设：决策者拥有与决策环境有关的完整信息；决策者有唯一且明确的决策目标；决策者没有时间和成本限制；决策者能找到所有可行方案，并清楚每个方案的所有可能结果；决策者了解所有评价标准，且标准不变；决策者完全具备分析和评估备选方案的能力；决策者进行决策的目的始终是获得组织的最佳经济利益。

第三节决策理论二、行政管理决策模型三个重要概念基础：有限理性不完全信息满意原则实战演练：决策小实验实验内容：见教材第100~101页讨论：1.实验一的两种情况下你会分别做出怎样的选择？2.请你根据实验二的情况做出选择，并说明原因是什么？这与决策相关理论有何联系？第四节决策方法一、确定型决策费用与收入销售量807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入第四节决策方法二、风险型决策6437-30-20销路好销路好销路差销路差P1=0.7P2=0.3P2=0.3P1=0.7100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）决策树第四节决策方法二、风险型决策决策表方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一方案二销路好销路差销路好

销路差100-2040300.70.30.70.3643730203417第四节决策方法三、不确定型决策乐观原则悲观原则折中原则后悔值最小化原则实战演练：布莱克医院CEO里德的决策案例内容：见教材第109~110页讨论你会怎么决策：关闭这些诊所，快速节省256000美元，然后致力于解决威胁布莱克医院长远发展的问题。逐渐放弃所有的邻区，在较富裕的郊区开办私立诊所，同时，在穷人区开办一所小型医院提供关键性护理服务。提高内部运作效率，应对眼前的财务危机。暂时继续维持这些诊所，让拉塞尔参与决策过程，开始与社区团体合作，探索目前尚未满足的那些卫生保健需要，开发具有创新性的解决方案。第五节计划的内涵与方法一、计划的概念What——做什么：任务与要求Why——怎么做：目标与目的When——何时做：进度安排Where——何地做：实施地点或场所5W1HWho——何人做：参与部门和人员How——如何做：行动方案和措施第五节计划的内涵与方法分类标准计划的类型按计划的时间界限划分长期计划中期计划短期计划按计划制订者的层次划分战略性计划战术性计划作业计划按计划的职能标准划分业务计划财务计划人事计划按计划的范围划分政策程序规则按计划的约束力划分指令性计划指导性计划二、计划的类型第五节计划的内涵与方法三、计划的实施陈述企业目标列出备选方案制订计划实施计划评估计划实施结果（一）计划工作的程序第五节计划的内涵与方法三、计划的实施（二）计划的方法滚动计划法网络计划技术案例：在不断变化的世界上，计划必须是灵活的

在不断变化的世界中，准确地预测未来，从而制定一项针对性的计划是非常困难的，但这并不等于说计划不重要。为了应对快速变化的环境，管理良好的组织很少在制定一种非常详细、定量化的计划上花费太多时间，而是开发面向未来的多种方案。

南加利福尼亚爱迪生公司是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，分别基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他发展趋势。公司之所以采取这种灵活的计划方式，是因为在此之前的经历表明，那些费劲心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导致的放射性污染的限制条款等，随时都有可能发生。

当然，南加州爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，绝大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学校来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的削减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。实战演练：大型服装连锁销售商的计划案例内容：见教材第116页讨论：请你运用情境计划，分析每一种计划方案的优缺点；考虑外部环境的竞争情况，从低成本和差异化的角度分析竞争对手所选择的竞争策略。管理学

第五章组织第五章组织第一节组织概述第二节组织结构类型第三节组织设计及其影响因素第四节组织变革第一节组织概述一、组织的定义组织的静态定义

组织的动态定义广义狭义指设计与变革组织的结构，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。第一节组织概述一、组织的定义第一节组织概述二、组织的类型组织正式组织与非正式组织机械式组织与有机式组织正式组织是指通过组织设计设立的正式的、具有明确职能的功能结构。非正式组织是组织中基于共同的兴趣爱好、相似的工作性质、社会地位、亲缘关系等原因自发产生形成的小群体。机械式组织是具有严格的层级关系、固定的权责、繁多的规则条例、正式的沟通渠道，高度正规化、集权化、复杂化的组织。有机式组织是一种松散的、灵活的、存在大量非正式沟通渠道、低度正规化和集权化的组织。第一节组织概述二、组织的类型实战演练：困惑的川菜馆老板案例内容：见教材第124页讨论：1.究竟是什么原因导致了川菜馆的失败？2.应如何使川菜馆起死回生？第二节组织结构类型一、直线型组织结构

直线型组织结构是一种非常古老的组织结构，最初广泛应用于军事领域，后来逐渐推广到企业和其他各类组织中来。

这种结构的形式为，在组织最高管理者之下设置若干中层管理部门，下面又设若干基层管理部门，直接领导最底层员工，如下图所示。图中，总经理是最高层管理者，车间主任是中层管理者，班组长是基层管理者，员工是最底层工作人员。第二节组织结构类型一、直线型组织结构第二节组织结构类型一、直线型组织结构

直线型组织结构的特点是：

首先，一般不越级指挥和越级报告；

其次，各级领导只对自己的下属具有直接领导权，而每一个下属只能向一个上级直接报告；

最后，组织中不设专门的职能机构，所有的职能工作都由各级直线领导者承担。第二节组织结构类型一、直线型组织结构

直线型组织结构的优点是：结构简洁明了、管理人员少、权力集中、上下级隶属关系明确、信息上传下达渠道统一。

其缺点是：首先，由于所有职能工作都由直线管理者承担，给管理者带来了沉重的负担。此外，管理者独揽大权，容易导致决策失误；其次，组织中的各部门间的横向联系与合作比较差，不利于整个组织的协调发展，也不利于培养具有全局观念的复合型高级管理人才。

一般地，这种组织结构较适合于尚没有必要按职能进行专业化分工的小型企业，尤其是制造型工厂。第二节组织结构类型二、职能型组织结构

职能型组织结构是在直线型结构的基础上增设了一些专业性较强的职能部门以及相应的职能管理者，用于为直线管理者分担某些职能性质的工作，使他们有更多精力专注于直线管理工作。这些职能机构受其上级直接部门的直接领导，同时有权力在自己的业务范围内向下级直线部门直接下达命令和指示。如下图所示。第二节组织结构类型二、职能型组织结构第二节组织结构类型二、职能型组织结构

职能型组织结构的优点是：能够发挥职能部门专业化知识丰富，能力较强的管理优势，提高决策的科学性，同时将直线管理者从繁重的职能性工作中解放出来。

但职能型组织结构也具有显而易见的缺点：由于职能部门的设立，分散了直线领导的权力，对下级形成多头领导，使其无所适从，容易造成管理的混乱。

鉴于此，这种组织结构较适合于中小型组织，如若应用于大型组织，则可能导致难以掌控的局面。第二节组织结构类型三、直线职能型组织结构

直线职能型组织结构结合了直线型组织结构和职能型组织结构特点。

在结构形式上，直线职能型组织结构在直线型组织结构的基础上增设了专业化职能部门，而与职能型组织结构不同的是，这些职能部门对于下属直线没有直接的指挥命令权力，而仅仅是作为上级直线管理者的参谋和助手，进行业务指导、出谋划策等。这种结构如下图所示。第二节组织结构类型三、直线职能型组织结构第二节组织结构类型

直线职能型组织结构的优点是：由于直线职能型组织结构的职能部门不直接指挥命令下级直线部门，使其免受多头领导之扰，克服了职能型组织结构的缺点。

缺点是：职能部门与直线部门之间、各职能部门之间可能存在利益不一致、意见不统一的现象，缺乏全局观念。

基于以上原因，直线职能型比较适合于中小型组织。三、直线职能型组织结构第二节组织结构类型四、事业部制组织结构

事业部制组织结构是在组织中建立若干自治的事业部（分部），每个事业部经理对该分部的经营事项拥有充分的决策权，相应的也要对其绩效全面负责。

事业部分划分方式有多种，可按产品分类、地区分类，或者顾客群体分类等等。同时，总经理之下可设多个职能部门，对各事业部的战略及关键业务进行宏观指导和监督。如下图所示。第二节组织结构类型四、事业部制组织结构第二节组织结构类型

这种组织结构的优点是：

首先，各事业部的高度自治性使得各事业部的管理者必须竭尽所能地致力于提高事业部绩效；

其次，最大限度地将高层管理者从事务性工作中解放出来，得以专心致力于组织使命、目标和战略规划等重大长远问题的决策；

最后，由于事业部经营的独立性，各事业部经理在全面负责该部门整体工作的过程中，逐步培养起全局视野和把控能力，初步具备了高层综合性管理人才的素质和技能，成为整个组织高层管理人员选拔的后备人才。四、事业部制组织结构第二节组织结构类型

缺点是：

首先，各个事业部具有类似的结构设置，比如都包括工厂和职能部门，导致组织整体的资源配重复性较高；

其次，各事业部之间各自为政，缺乏联系，并且存在绩效竞争关系，部门之间的人员流动、工作轮换和业务合作比较困难，甚至可能因为争端资源引起冲突，产生内耗；

最后，各事业部的高度分权易于出现架空总部的现象，如不加以有效监督控制，会导致各分部另立山头，违背组织目标，损害组织利益。

只有当组织规模较大时，才具备划分事业部的必要性和可行性。因此，事业部制组织结构适用于较大的组织。四、事业部制组织结构第二节组织结构类型五、矩阵型组织结构

该结构具有双重指挥链，其一是基于各职能部门的垂直指挥链；其二是基于项目的横向指挥链。各职能部门常备有各个领域的专业人员，当组织需要从事一些项目时，会从各职能部门调用项目所需的各方面人才，由项目经理领导共同完成项目，同时这些职能人员在项目进行过程中仍要听从各职能部门经理的指挥和命令。也就是说，项目参与人员要受到项目经理和职能经理的双重领导。如下图所示。第二节组织结构类型五、矩阵型组织结构第二节组织结构类型五、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构的优点在于，其充分结合了职能部门的专业化优势和项目事业部的高绩效优势，在提高绩效的同时避免了由于资源重复配置导致的高成本。

缺点是，项目部门和职能部门对员工的双重领导易于造成政出多头，无所适从的局面，造成管理混乱。

是否选用矩阵型组织结构，需要管理决策者权衡利弊。当在一定的组织内外部环境中，矩阵制组织的优点超越缺点时，才易于采用该结构。例如，某组织同时承担了多个项目，且各个项目的资源具有高度共享性。在这种情况下，矩阵型组织结构不失为最佳选择。第二节组织结构类型六、网络型组织结构

网络型组织结构（虚拟组织）是一种新型组织结构，由一个高度精简的中心机构，以及一些通过契约关系联结的独立性专门组织构成。中心机构规模通常很小，只保留了少数关键核心组织成员，负责组织的整体战略规划和重大决策事项，其他专业性工作不再在组织内部进行，而是通过订立合同的方式外包给外部的独立组织，以获取专业化的服务。该结构形式如下图所示。第二节组织结构类型六、网络型组织结构第二节组织结构类型六、网络型组织结构

这种组织结构的特点是组织形式的虚拟化，即组织功能的实现和价值创造的活动不一定都要在组织内部开展，还可以超越传统实体组织结构的界限，通过在市场上购买专业化服务的虚拟方式实现。

网络型组织结构的优点是：首先，可充分利用组织外部资源谋求低成本、高效率和快速的发展。其次，灵活性强。组织可以随时根据环境变化调整和改变契约关系。

其缺点是：风险较大。

网络型组织结构较适用于核心技术难以仿制、品牌效应难以替代的组织，否则将难以保持持续的竞争优势。第二节组织结构类型七、任务小组附加结构

任务小组结构是在其他组织结构的基础上临时设置的一种附加结构。当组织需要完成某项重要的、复杂的任务时，可以从常设部门中抽调所需的人员组成任务小组，当任务完成时，小组即解散，成员回到各自永久隶属的部门。

优点是：首先，可以将组织已有资源进行重新配置形成小组，从而充分利用资源，降低成本，同时发挥小组团队合作提高效率的优势；其次，形式灵活，可以迅速应对环境变化。可根据需要随时组建任务小组，完成时撤销。

缺点是：小组成员之间是临时的工作伙伴关系，共事时间较短，缺乏长期合作的默契感、认同感和归属感，可能影响工作绩效。第二节组织结构类型八、委员会附加结构

委员会结构是根据组织的分析问题、提出建议和作出最终决策等需要召集一些相关专业人员组建一个组织。委员会的应用极为广泛，例如企业组织的董事会、监事会、薪酬评定委员会、审计委员会、科学技术委员会、战略投资委员、高等学校的学术委员会、我国的全国人民代表大会常务委员会，以及国家自然科学基金委员会等。

委员会结构与任务小组结构的相似之处在于，都由来自各个部门的组织成员构成；而不同之处在于，委员会结构当中的委员一般都是相关领域的技术专家、管理专家和基层代表等，而非普通员工。组建委员会的目的主要是制定组织重要决策、监督组织工作和反映组织民意。

该结构的优点是，具有高度专业性、权威性和代表性，有助于作出科学决策并监督执行；缺点是责任不清。由于委员会是作为一个整体通过投票表决等方式作出决策的，最终结果出现失误时，难以明确责任到人，实施追责。实战演练：IBM的组织结构案例内容：见教材第134-135页讨论：1.IBM的组织结构属于哪种类型？2.试按照至少三个纬度绘制IBM的组织结构图。3.IBM组织结构的优点和缺点各是什么？4.IBM的组织结构类型适用于什么样的组织？对于中国广泛存在的中小型企业是否适用？为什么？第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务组织设计2.部门划分和层次设计3.整体结构形成1.职位分析与设计第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（一）职位分析与设计1.职位专业化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（一）职位分析与设计2.职位轮换第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（一）职位分析与设计3.职位扩大化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（一）职位分析与设计4.职位丰富化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（二）部门划分和层次设计1.职能部门化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（二）部门划分和层次设计2.产品部门化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（二）部门划分和层次设计3.顾客部门化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（二）部门划分和层次设计4.地区部门化第三节组织设计及其影响因素一、组织设计的任务（二）部门划分和层次设计5.过程部门化第三节组织设计及其影响因素二、组织设计的原则原则统一指挥责权一致分工协作宽度与层次适当集权与分权平衡机构精简第三节组织设计及其影响因素三、组织设计的影响因素组织设计外部环境战略技术规模第三节组织设计及其影响因素四、人员配备人员配备的概念与原则人员配备的过程1.确定人员的需求数量与质量2.选聘合适的人员3.进行人员考核及评价4.进行人员培训与调整第四节组织变革

组织工作不是一劳永逸的，要随时根据需要进行组织变革。

组织变革是指组织根据内外部环境的变化变革组织的结构、技术、人员和文化等方面的行为过程。

组织变革是管理的组织职能不可或缺的一部分，因为绝大多数组织的内外部环境都不是一成不变的。环境当中一些关键因素的变化形成了组织变革的动因，即有力推动组织变革的影响因素，可分为外部诱因和内部诱因。第四节组织变革一、组织变革的动因外部动因内部动因宏观环境变化微观环境变化组织的使命、目标与战略变化组织规模与成长阶段第四节组织变革二、组织变革的阻力对不确定性的厌恶担心失去既得利益质疑变革的有效性第四节组织变革三、组织变革的类型预测型、反应型与危机型变革结构变革、技术变革、人员变革与文化变革第四节组织变革四、组织变革的过程列文模型复杂的变革模型解冻变革复冻认识变革的必要性设立变革目标变革结果评估制定变革规划实施变革实战演练：

7天连锁酒店的组织变革案例内容：见教材第153-154页讨论：1.7天酒店是如何进行组织变革的？2.与传统的机械式科层管理模式相比，7天酒店管理模式的优点和缺点分别是什么？3.7天酒店的高度分权和扁平化的组织管理模式可能导致什么问题？如何解决？管理学

第六章领导第六章领导第一节领导概述第二节领导理论第三节激励理论第四节沟通引例：伊隆·马斯克的领导风格案例内容：见教材第160~161页讨论：1.马斯克的领导风格是什么？他具备怎样的领导特质？2.马斯克的领导风格和特质有哪些优点和不足之处？3.对于中国企业的领导者而言，应如何学习和借鉴马斯克的领导风格和特质？第一节领导概述一、领导的定义领导的静态定义

领导的动态定义是指在组织的内外部环境中，通过指挥和激励组织成员、协调关系以及沟通信息，实现组织目标的行动过程。与“领导者”同义，即指组织当中履行领导职能的人。第一节领导概述一、领导的定义领导动态定义的内涵领导职能是领导者通过指挥、激励、协调和沟通等行为与组织当中的其他人发生联系的过程。领导者与其他成员所拥有的权力是不对等的。领导的目的是使被领导者发挥出最大的潜能，尽最大的努力为实现组织目标服务。第一节领导概述二、领导的作用领导的作用激励指挥沟通协调第一节领导概述三、领导权力的构成专长权

个人影响权

法定权

奖励权

强制权

权力第一节领导概述四、领导与管理的关系领导者与管理者

领导职能与管理职能管理的基本职能包括四项：计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。显而易见，领导职能是管理职能的一个组成部分。因此，管理职能涵盖的范围要大于领导职能。管理者是处于组织中某个管理岗位的人，具有担任领导工作的权力与责任，其一定是一名领导者；反之，组织中的某个人可能是领导者，却并非是管理者。也就是说，领导者的概念范畴要大于管理者。第二节领导理论一、领导特质理论理想信念、正直坦率、诚实果敢、激情豁达、公正无私、积极乐观和自觉自律文化塑造力、战略前瞻力、思考决断力、执行组织力、激励领导力、学习适应力、创新变革力、人才运用力和制度建设力素质能力第二节领导理论二、领导行为理论专制式领导：主要靠领导者个人独自作出决策，并命令下属严格执行，丝毫不容置疑和更改；领导者将一切工作内容、程序和方法都安排好，下属只要遵照执行即可；主要靠法定权和强制权进行领导，很少运用奖励权；领导者与下属之间缺乏情感沟通，心理距离较远。

民主式领导：领导者鼓励下属参与决策，共同商量做出决策；领导者分派工作时要考虑到每个人的兴趣、爱好和专长，并且对工作不做过于具体的规定，给个人更多的自主性和灵活性；主要依靠专长权和个人影响权管理，而少使用制度权力；领导者经常参与各项团体活动，与下属打成一片。

放任式领导：领导者对于下属采取放任自流的领导方式，尽可能多地使下属发挥独立性和自觉性完成工作任务，而极少运用权力干预下属的行为。

√（一）勒温的三种领导方式第二节领导理论二、领导行为理论

以上三种领导方式各有特点，存在着明显的差异，究竟哪种最为有效呢？

勒温通过实验得出的结论是：参与型领导方式的工作效率最高。采用该领导方式的组织不但能够完成工作目标，而且组织中的人际关系和谐、工作氛围融洽、员工身心愉悦、工作积极主动并富有创造力；集权型领导方式虽然能够通过严格的管理实现工作目标，有一定的效率，但整个组织暮气沉沉，员工情绪消极、士气低落、缺乏主动性和责任感；宽容型领导的工作效率最低，必要领导行为的缺乏使得工作场所沦为员工的交际场和享乐地，难以完成工作目标。（一）勒温的三种领导方式第二节领导理论二、领导行为理论专制——权威式：这是一种非常专制的领导方式。其特点是：权力集中于组织高层，上级对下级缺乏信任，下属没有参与决策的权力；上级经常强制、威胁、恐吓和惩罚下属，而很少予以奖励。开明——权威式：这种领导方式下，领导仍然是专制的，但又有开明之处，上级对下级有一定信任和信心。权力主要集中于最上层，但领导者会将一部分权力适当授予下属，偶尔听取下属意见；主要运用奖励和惩罚的手段调动下属的积极性。协商式：领导者对于下属具有相当大程度但并非完全的信任。下属能够经常参与决策，但重大问题的决策权仍掌握在上级领导手中。（二）利克特的四种领导方式参与式：领导者对下属完全信任。下级最大程度地参与决策，组织中的大部分工作由上下级共同讨论作出决定。√第二节领导理论二、领导行为理论1945年，罗尔夫·斯托格弟和卡罗·沙特尔带领美国俄和俄州立大学工商企业研究所的研究团队进行领导行为的研究。他们提出了1800项领导行为，从中筛选、归纳出两种最为主要的行为：“工作组织”和“关心人”。

“工作组织”的行为内容包括：制定组织的目标、战略、计划和各项规章制度，建立组织结构、明确权责分配、为下属人员分配任务，控制组织运行等等。“关心人”的行为内容包括：多关注和满足下属的需要，鼓励他们参与管理活动，与下属人员建立起友好、信任、合作的人际关系，充分调动员工的工作积极性和主动性。（三）四分图理论根据这两个行为维度的强弱不同可以组合成四种领导行为类型，如下图所示：第二节领导理论二、领导行为理论（三）四分图理论√第二节领导理论二、领导行为理论

美国得克萨斯大学的罗伯特·布莱克和简·穆顿在领导行为四分图理论的基础上做出了一些改进，提出了管理方格理论。他们认为最主要的两种领导行为是“关心工作”和“关心人”，并将这两种行为的程度各划分为九等分，用数字1~9表示程度的高低，1代表关心程度最低，9代表关心程度最高。两个维度九种程度交叉形成81个方格，每一个方格代表了“关心工作”和“关心工作”不同程度相结合的领导行为。这种管理方格如下图所示：（四）管理方格理论第二节领导理论二、领导行为理论贫乏型俱乐部型团队型任务型中间型√第二节领导理论三、领导权变理论1958年，美国管理学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特提出了领导方式的连续统一体理论。该理论认为，专制独裁式与民主参与式是两种极端的领导方式，在这两者之间存在着一些过渡型的领导方式，构成一个领导方式的连续统一体，如下图所示。图中列示出了七种有代表性的领导方式，这些方式的差别在于领导者的权力运用和下属的权力自由方面的程度不同，一端是以领导者为中心的专制独裁领导方式，逐步过渡到另一端以下属为中心的民主参与领导方式，形成一个七种领导方式渐变的统一体，如下图所示。（一）连续统一体理论第二节领导理论三、领导权变理论第二节领导理论三、领导权变理论坦南鲍姆和施密特认为，这七种领导方式没有绝对的优劣之分，而应主要根据三个方面的实际条件选择最适合的领导方式。（1）领导者方面的条件，包括领导者的价值观念、个性特点、领导能力和对下属的信任程度等。（2）下属方面的条件，包括下属的价值观、性格特征、工作能力和经验等。（3）组织内外部环境方面的条件。该理论对于管理者的领导工作实践具有一定的指导意义。例如，根据以上三个方面的条件，假设领导者具有开放合作的价值观，对下属较为信任，并且下属的工作能力较强，乐于承担责任，加之决策问题并不紧迫时，领导者应采用下属民主参与程度更高的领导方式。（一）连续统一体理论第二节领导理论三、领导权变理论

美国著名心理学家和管理学家弗雷德·费德勒提出了一个较为全面的领导权变理论，即费德勒模型。该理论认为，不存在普遍适用的最佳领导模式，任何一种领导方式都可能有效，其有效性取决于该领导方式与所处的环境是否适应。（二）费德勒模型第二节领导理论三、领导权变理论

费德勒首先测定了领导风格都有哪些类型，所采用的方法是“最难共事者”（Least-preferredcoworker,LPC）问卷调查。所谓“最难共事者”，就是从提高工作绩效的角度考虑，领导者最不愿意与其一起工作的下属。在问卷调查的过程中，首先请被调查人在曾经与自己共事过的下属中选定一名“最难共事者”，然后对这个不愿与之共事，但出于工作需要又不得不与之共事的人作出评价。如果问卷填答者的评价多为含有敌意的语句，说明该领导者将下属的工作表现和人品好坏混为一谈，其领导方式属于工作高于一切的任务导向型，LPC值较低；如果领导者使用较为善意的语句来评价最难共事者，则说明该领导能够做到将工作表现与人品好坏区分看待，较为体谅、宽容和关心下属，重视人际关系的和谐，采用的是关系导向型的领导方式，LPC值较高。

其次，为了表明任务导向型和关系导向型领导方式在何种环境中更为有效，费德勒识别出了由三种环境因素的变化组合而成的八种不同的环境类型与特征，并通过实证研究得出了在各个环境类型与特征下最为有效的领导方式，如下图所示：第二节领导理论三、领导权变理论第二节领导理论三、领导权变理论1966年，美国管理学家科曼提出了领导生命周期理论，后经赫西和布兰查德加以发展成熟。赫西和布兰查德认为，领导方式的有效性应主要取决于下属本身的成熟程度，而以往的四分图理论和管理方格理论却忽略了下属的因素。因此，赫西和布兰查德在领导的四分图理论和管理方格理论的基础上，结合了阿吉瑞斯的“不成熟——成熟理论”用以衡量下属的成熟程度，形成了一个由领导者的工作行为、关系行为和下属的成熟程度组成的模型。其中，工作行为代表领导者对于工作的关心程度；关系行为代表领导者对人的关心程度；成熟程度是指下属对于自己的行为承担责任的意愿和能力大小。领导生命周期理论模型如下图所示：（三）领导生命周期理论第二节领导理论第二节领导理论三、领导权变理论

1974年，加拿大多伦多大学的马丁·埃文斯等人提出了途径——目标理论。该理论认为，领导者的主要职责是为下属制定目标，帮助他们找出实现目标的最佳途径，并激励下属提高工作的积极性和满意度，从而更为有效地实现目标。履行这些职责的领导行为可以分为四种类型。（四）途径——目标理论第二节领导理论三、领导权变理论（1）指导型领导行为。领导者非常关心工作，在工作的目标和途径方面为下属提供非常具体而详尽的指导。（2）支持型领导行为。领导者在设定目标和途径时特别关注下属的需要，力求做到工作与个人需要的平衡，积极协调和改善人际关系，营造和谐的组织氛围。特别是当下属受到挫折、产生不满情绪时，领导者及时给予有力的支持和帮助，将明显提高领导效果。（3）参与型领导行为。领导者在制定目标和途径的过程中鼓励下属参与决策，提高下属的责任感和主人翁意识。（4）成就导向型领导行为。领导者在充分信任下属的基础上提出富有挑战性的目标，引导和激励下属积极主动地工作，充分挖掘自身潜力，通过不断摸索工作途径、创新工作方法来提高工作业绩。（四）途径——目标理论第二节领导理论三、领导权变理论

至于究竟采用哪种领导方式更为有效，要取决于两类情境因素的影响：一是下属的特征，包括教育水平、知识和技能水平、价值观、责任心、自觉性和成就需要等；二是环境因素，包括工作性质、职位权力和组织结构等。比如，当下属的受教育水平较高，能力较强，对成就感的需要较高，且组织结构较为分权时，成就导向型领导行为最为有效。（四）途径——目标理论第二节领导理论三、领导权变理论

1973年，美国匹兹堡大学的弗鲁姆和耶顿教授提出了领导者参与模型。该模型指出，领导者的决策行为可以按照使用个人决策和群体决策的程度不同分为五种类型。（1）独裁式1：由领导者独自作出决策；（2）独裁式2：领导者决策前先向下属收集信息，而不听取建议或方案，再由领导者根据信息独自进行决策；（3）协商式1：领导者向个别下属说明决策问题，获取信息并征求意见，再由领导者自行决策。决策结果可能体