《管理基础与实务》参考答案

任务1全面认识管理与管理者（参考答案）

一、单项选择题

1、A2、D3、C4、D5、D

6、C7、D8、C9、B10、A

二、判断题

1、对2、错3、错4、对5、对

6、对7、错8、错9、错10、错

三、思考题

1.怎样理解管理的概念？

管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便完成组织的既定目标

的过程。

这个定义包含以下四层含义：

（】）管理的目的是有效实现目标。

（2）管理过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导和控制。它们成为管

理的基本职能。

（3）管理要通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标。

（4）管理是在一定环境下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。

2、如何理解管理的属性？

管理具有二重性，一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系通过“指挥劳动”

表现出来的管理的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，通过“监督劳动”表现出来的社会属性。

1、管理的自然属性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活

动进行协调，以实现生产力的科学组织。这种组织生产力的管理功能，是由生产力引起的，反映了人同自然的关系，

故称为管理的自然属性。它只受生产力决定，而与生产关系、社会制度无关。在历史的发展过程中，不随社会形态的

变化而变化，具有历史长期性。故又称管理的一般性。

2、管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，

需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种倜整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制

度的性质，故称管理的社会属性。

3.管理的角色如何划分？

管理角色的概念是亨利.明茨伯格提出的，明茨伯格将经理们的工作分为十种角色。这十种角色分为三类，即人际

关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

（1）人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着

人际角色，这种角色包括三种：①代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色；②领导者角色：管理者

和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现；③联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利

益相关者建立良好的关系所扮演的角色。

（2）信息角色

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管

理者以获取或传递必要的信息、，以完成工作，包括三种：①监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用

的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁；②传播者的角色：分

配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作；③发言人的角色：把角色传递给单位

或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。

(3)决策角色

处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。①企业家

角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会：②干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问

题；③资源分配者：决定组织资源(财力、设备、时间、信息等)用于哪些项目；④谈判者角色：花费了大量时间，

对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。

管理的目的是有效实现目标。所有的管理行为，都是为实现组织目标服务的。对任何一个组织而言组织都是不可

或缺的，但又不是独立存在的。管理不具有自己的FI标，不能为管理而管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。

4.管理职能包括哪些？

管理职能是管理过程中各种行为的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。管理的

职能是计划、组织、领导和控制。

5.学校的老师是管理者吗？为什么？

严格地说学校的老师虽然承担重要的工作，但是不一定是管理者。首先，我们从管理者的定义来分析，所谓管理

者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。在任何时候谈管理都是在一个正式的组织为实现共同的目

标来进行的，所以教师的工作更多的时候只能是完成组织工作实现组织FI标的一个过程，而不是统领FI标实现的管理

者；其次，管理者需要具备一定的能力和相应的素质，这种要求与对教师岗位的要求是不同的，教师的职能主要是传

道、授业、解惑，而管理者更重要的是实现目标。

6.管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能侧重点有何不同？

管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；人际技能是指管理者处理人事关系

的技能。即理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力；概念技能或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种

全局性的复杂关系的抽象能力。

不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的

管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且,

所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡量•个高层管理者素质高低的最重要的尺度。

高层管理者其次是人际技能及技术技能；中层管理者更多需要人际技能，其次是技术技能和概念技能；处于较低层次

的基层管理人员由于他们的主要职能是现场指挥与监督，主要需要的是技术技能，其次是人际技能，相比之下，基层

管理者对概念技能的要求就不是太高。

7.有了所学的管理知识和能力，是否能成为一个合格的管理者？

有了所学的管理知识和能力，仅仅是具备了成为一个合格的管理者的条件，但是不能说学习了管理的知识和能力

就能成为管理者，一名合格的管理者不仅仅要有相关的知识，更重要的是实践能力和经验，能够将理论与实践有机的

结合起来，能够充分理解管理的二重性特征，并在实践中融会贯通，才能使自己逐步成长为一名合格的管理者。

案例分析

(-)

郭宇担任的四个职位其管理职责当然不同，助理监督偏重了现场技术能力、装配部经理偏重于人际技能、规划工

作副总裁和总裁更注重企业未来的发展，属于概念技能的范畴。

不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的

管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且,

所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡晟一个高层管理者素质高低的最重要的尺度。

高层管理者其次是人际技能及技术技能；中层管理者更多需要人际技能，其次是技术技能和概念技能；处于较低层次

的基层管理人员由于他们的主要职能是现场指挥与监督，主要需要的是技术技能，其次是人际技能，相比之下，基层

管理者对概念技能的要求就不是太高。

(二)1、D2、C3、B4、D5、C

（三）人类的管理能力，就是有目的的组织能力，可以说就是人类自身的天性，古老的就像拇指可以竖起一样。无论

在什么情况下，只要需求超过了供给，我们就需要管理，无论在什么情况下，只要我们参与了工作或者志愿活动，就

需要管理。有了管理组织才能进行有效的活动，管理是保证组织有效运作必不可少的条件。这种重要性表现在两个方

面：一是管理使组织发挥正常的功能；二是管理促进组织目标的实现，

任务2了解管理理论的演进（参考答案）

一、单项选择题

1、D2、A3、C4、D5、B

6、C7、A8、C9、B10、C

二、判断题

1、X2、J3、J4、义5、X

6、J7、J8、J9、J10、J

三、思考题

1.中国古代的管理思想主要体现在哪些领域？

中国是四大文明古国之一，在其各个历史发展时期都孕育着丰富的管理思想。主要表现在以下儿方面

（1）以“仁”为核心的儒家管理思想

儒家的特点是关心人生、社会问题，他们在伦理道德方面建立了相当完整的思想体系，其中蕴涵着丰富的政治管

理及人事管理思想。这一时期的代表人物是孔子。

（2；以“无为”为最高原则的道家管理思想

道家创始人是老子，他的《道德经》是道家学派最著名的经典文献，它是一部关于哲理的书，也蕴藏着丰富的管

理思想，其核心是无为而治。

（3）以“法治”为基础的法家管理思想

韩非子“法治”管理思想的代表人物，其著作《韩非子》是中国古代法家思想的集大成者。在韩非看来，实行法

治，中人之君也可使国治；实行人治，则非要靠贤人、能人，这类人很难找到。

（4）《孙子兵法》中的管理思想

《孙子兵法》是一部含有丰富管理思想的重要著作。它共有十三篇，包括了管理职能的计划、组织、指挥、协调、

监督和领导艺术等方面。

2.泰罗的科学管理原理的主要内容是什么？为什么说泰罗是“科学管理之父”？

泰罗的科学管理原理归纳起来就是：科学管理理论的指导思想、四条原则和二大实验

指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方存在重大的精神变革。

第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。“馅饼理论”把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。科

学管理的思想：合作。

第二，用科学代替经验。

四条原则：一是对工人操作的每个动作进行科学研究，川以代替老的单凭经验的办法；二是科学地挑选工人，并

进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；三是与工

人们亲密合作，以保证一切工作都按忆发展起来的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职员上几乎是均分的,

资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。

三大实验：搬运生铁试验、通过铲具试验、金属切削试验。最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削

和精密加工的操作规程提供了科学的依据。

（3）主要内容（管理措施和管理方法）：制订科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资制；

将计划职能和执行职能分开：实行职能工长制；在管理上实行例外原则、大饼原理。

泰罗一直致力于提高生产效率的研究工作。出版于1911年的《科学管理原理》一书被人们视为管理理论产生

的里程碑。泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学，讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法，所以被称为

“科学管理之父”。

3.法约尔提出了哪些管理职能和管理原则？

法约尔把企业的一切活动归纳成六大类，并突出地把管理活动分离出来。这六大类企业活动是技术活动、商业活

动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，认为在这六项基本活动中管理处于核心地位，即企业本身需要管理,

法约尔首次把管理活动划分为五大职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。这种观点被人们普遍接

受，并成为研究管理职能的基础。

法约尔根据自己的工作经验，归纳出管理的十四项原则。

（1）劳动分工。

（2）职权与职责。

（3）纪律。

（4）统一指挥。

（5）统一领导。

（6）个人利益服从集体利益。

（7）员工报酬。

（8）集权。

19）等级链与跳板。

（10）秩序。

（11）公平。

（12）人员稳定。

（13）首创精神。

（14）团体精神。

4.人际关系学说的主要观点有哪些？

梅奥经过霍桑试验获得了大量的第一手材料，提出了人际关系学说，其主要观点：

（1〕职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。梅奥认为，人们的行为并不单纯出

自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，

而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

（2）企业中存在着“非正式组织”。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成

员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，

使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。

（3）企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。在决定劳动生产率的诸因素中，位于首位的因

素是职工的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。

高的满意度求源于职工个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

5.简述“管理理论的丛林”的主要内容。

第二次世界大战以来，许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究

现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的

思路，从而形成了多种管理学派。这些理论和学派在历史渊源和内容上相互影响和相互联系，被称为“管理理论的从

林”。1361年12月，美国著名管理学家哈罗德.孔茨在美国《管理杂志》上发表了“管理理论的丛林”一文，把

当时的各种管理理论划分为6个主要学派主要包括：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理理论学

派、经验主义学派和权变理论学派。

案例分析

（一）

1、桑得的管理风格接近泰勒的科学管理原理，管理中更多的强调工作流程和工作效率；而福特的管理风格接近人际关

系学说的观点，强调工作中不仅仅要完成任务，更要从社会系统的角度来考虑员工的需要，强调员工工作除了满足生

理需要外更重要的是要满足社会的和心理的需要。两个人之所以都不成功，重要的是都没有认真研究工人的真正需要，

也缺乏对整个工作环境的了解。

2、管理者要实现管理的目标，最重要的是要了解员工的真实需要，分析环境（内部与外部）

从而寻求最适合的方法。

（二）本题建议运用泰勒的科学管理原理和梅奥的人际关系说的内容进行分析，从而提出不同的解决方案。

（三）

1、海伦、汉可、乔和萨利的观点当然有不同，他们是应用了不同的管理理论来解释了管理实践的相关问题。

2、管理理论与实践有密切的关系。管理理论来自于实践，管理的实践又需要管理理论的指导。管理既是科学，又是

艺术。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在

管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。

任务3制定计划与实行目标管理（参考答案）

一、单项选择题

1.A2.A3.B4.A5.A

6.B7.D8.C9.C10.C

二、判断题

1.错2.错3.错4.对5.对

6.借7.对8.对9.对10.对

三、简答题

1.什么是计划？计划工作的特征有哪些？

计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五

个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。

2.简述计划编制的程序。

计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择

方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。

（1）机会分析

机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，

了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得

的成果。

（2）确定目标

计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的卜级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内

所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。

（3）编制计划的前提

计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组

织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。

（4）制定可供选择的方案

（5）评价各种方案

在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、羟济性和可操作性等方面来衡量。

（6）选择方案

选择方案是计划工作最关键的•步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出

可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的

方案。

（7）编制派生计划

派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各

个下属部门制订支持总计划的派生计划。

（8〕用预算形式使计划数字化

预算实质上是资源的分配计划，即根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要那些资源，

各需要多少，何时投入以及投入多少等问题。

3.简述计划编制常用的方法。

（D滚动计划法。滚动计划法是•种定期修订未来计划的方法。这种方法是在已编制出的计划的基础.上，每经过

一段固定的时期（例如一年或一季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行

情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整，并逐期向前推移，

（2）网络计划技术法。所谓网络计划，是用网络图表达任务构成、工作顺序，并加注时间参数的进度计划。

（3）投入产出法。投入产出法是利用数学的方法对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系进行科学分析，

并对再生产进行综合平衡的一种方法。

（4）运筹学方法。运筹学方法是L划工作的最全面的分析方法之一。运筹学是一种分析的、实验的和定量的科学

方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，

为选择一个最好的方案提出数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物作出综合性的合理安排，取得

最好的效果。

4.举例说明计划的层次体系。

例如当一家航空公司计划购买一批新飞机时，这个计划系统中同时存在着很多的辅助计划，如聘用和培训各种各

样人员的计划、采购和安置零部件计划、制定维修设施计划，以及广告、筹集资金和办理保险计划等各种计划。这个

计划就构成了一个计划体系，在这个体系中，还可以根据计划执行的重要性分为各个层次。

5.计划大体可分为哪几类？

（1）根据时间的长短划分；按计划期的长短，我们可以把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。人们习惯于

把5年以上的计划称为长期计划；1年以上、5年以内的计划称为中期计划；时间跨度在1年以内的称为短期计划.（2）

根据职能标准划分；根据职能标准来分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划等。（3）根据对企业经营

影响范围和影响程度划分；根据对企业经营影响范围和影响程度可分为战略性计划和战术性计划。（4）根据问题的重

复性程度划分；根据计划设计问题的重复性程度可分为程序性计划和非程序性计划。（5）根据计划内容的明确程度划

分；根据计划内容的是否明确，我们可以将计划分为具体性计划和指导性计划。

6.何为滚动计划法？其优缺点包括那些方面？

滚到计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是在已编制出的计划的基础上，年经过一段固定的时期（例

如一年或一季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计

划目标出发对原计划进行调整，并逐期向前推移。由于这种方法是在每次调整时，都要根据前期计划执行情况和客观

条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。

采用滚动式计划方法，就可以根据境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个为切

合实际佗长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地接在一起。在编制计划时，可采取“近具体、远

概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体些，以便于计划的实施；对远期计划只规定出大概的要求，使职工明确奋

斗的方向。滚动计划法的缺点是计划编制的工作量较大,要同时编制若干期的计划。

7.什么是目标和目标管理？

目标是根据组织的宗旨而提出的组织在一定的时期内要达到的预期成果。我们可以将目标管理的概念概括为：组

织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求

下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的忖标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系,

并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。

8.目标管理的实施步骤是怎样的？组织总目标设定中的关键环节是什么？

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的程序可以不尽相同。但一般来说，可以分

为以下四个阶段。（1）确定目标体系；（2）实施目标；（3）过程检查；（4）评价结果。组织总目标设定中的关键环节

是目标体系的确定。

9.简述目标管理的优点和缺点。

目标管理的优点主要体现在以下几个方面：（1）有利于提高管理水平。（2）有利于调动员工的积极性、创造性和

增强责任感。（3）有利于实现有效控制。（4）有利于暴露组织机构中的缺陷。

目标管理的缺点主要体现在以下几个方面：（1）适当的目标不易确定。（2）不灵活性。（3）过分强调短期目标。（4）

管理人员难以转变角色。

10.有不少管理人员不喜欢在工作中制订计划，有各种各样的理由。最常听到的是“计划赶不上变化”，这种认识

正确吗？为什么？

不正确。计划轩不上变化指的是如今企业的管理环境的不确定性为素（uncertainly）增强。如政治、政府政策、

总体经济、社会、自然、产业竞争以及企业自身的研发、运营等行为的不确定性。比如战争、经济危机、自然灾害甚

至一次流行的疾病都可能对企业形成冲击。

所以对企业来讲，做任何计划都要遵循灵活性原则和改变航道原则。灵活性原则是指在计划中制定派生计戈IJ,这

样可以减少由突发事件带来的损失，要求在制定计划时必须留有余地；而改变航道原则是指要使计划本身在执行过程

中具有应变能力，也就是说在实施过程中可根据当时实际情况进行检查和修正

11.管理大师德鲁克说：“企业的目的必须在企业本身之外"，”企业的目的和任务必须转化为目标谈谈你对这

两句话的理解。

主要从组织发展的远景目标来考虑，企业在选择目标时必须从长计议不能只考虑企业FI前的情况。具体略.

案例分析

（一）格雷格的目标与控制

1.谁应该对目标未实现负责？

格雷格厂长应负责

2.格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？

制定目标要考虑目标的层次性及巨标的可接受性。格雷格厂长的目标是一个总目标，格雷格并未对目标进行分解,

或者为实现目标而制定更具体的计划，也没有对实现该目标的难度加以考查。1年多来，目标未实现，他不从自身方面

出发找原因，知识严肃地批评了自己的下属，这样做是不对的。如果这种情况得不到改变，新的目标还是不能实现。

3.怎样才能实现格雷格厂长的目标？

首先，从实际出发，考查实现目标的阻力，从排除阻力开始逐项实现目标；其次，要考虑目标的可实现性；最后，

要认识到实现目标不是哪一个具体负责人的事，而需要全体人员的通力合作。

（二）如何更好地执行计划

1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家艾维利的方法的关键在哪里？

计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具

体时间、地点等，当然难以执行，而效率勺家艾维利怡怡抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上

完成这些紧急计划。

2.效率专家艾维利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事:你认为制定计划光是做

最重要的事够吗？

效率专家艾维利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。

除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直

盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

3.效率专家艾维利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这

么大的作用？

计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的

作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标：有利于提高组织的工作效

率；有利于有效地进行控制。

（三）宏远实'业发展有限公司的发展之路

1.你如何评价宏远公司？如何评价顾总？

宏远公司在发展过程中缺乏长远的计划，在过去的发展中，由于改革开放带来的各种机遇，宏远公司的发展非常

迅速，但是在公司扩大规模以后，各种问题就接踵而至了。首先，该公司缺乏完善的管理制度和管理体系，公司的主

要职位都是家里的人担任，管理全靠经验。这在公司发展初期也许没有问题，但是当公司发展扩大后就出现了管理层

无法胜任的问题。其次，公司没有整体的H标和计划，这样导致了公司在发展过程中的盲目性，一旦发生问题就会措

手不及。第三，公司发展前景缺乏规划，虽有很多机会，却没有根据自身的实际情况选择确定的目标从而制定计划去

实现。

顾总是个善于思考的人，他能发现公司存在的问题，但是缺乏现代管理思维及能力。由于缺乏系统的管理培训的

学习过程，顾总对公司的发展前途和规划无法把握，同时也不能够胜任逐渐扩大的公司业务的管理。

2.宏远公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？

应该。任何一个企业都应制定短、中、长期计划。制订计划是一项重要的管理工作，计划做得好，对组织的工作

将起到事半功倍的作用，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。制定计划就同时确定了明确的目标，对于宏远

公司来说，最缺乏的就是目标和规划，因此急需制定计划。同时计划能使人们较早的预见未来，降低风险。

3.如果你是顾总，你该如何编制公司发展计•划？

首先完善公司的管理机构，聘请相关的专业管理人员或通过专业的管理咨询公司，通过了解公司的具体情况编制

公司的发展计划。首先是先确定公司的发展前景，确定目标编制长期计划。同时将目标分解，再编制同时期完成的中、

短期口标，以及不同职能部分执行的职能计划，通过口标分解和不同层次计划的编制，最终完成公司的整体发展计划。

任务4作出正确的决策（课后练习题参考答案）

一、单项选择题

1、C2、B3、C4、C5、A

6、A7、A8、B9、A10、B

二、判断题

1、错2、对3、错4、对5、错

6、对7、错8、对9、错1（）、对

三、简答题

1.决策在组织中有什么重要作用？

随着现代科学技术水平的不断提高，市场竞争口趋激烈，影响组织运行的因素变得十分复杂，因为单凭个人经验

或主观判断进行决策，是不能适应激烈多变的竞争环境的，管理者也难以作出正确、科学的判断。可以说，管理者科

学、理性的决策等于成功了一半，可见，决策对企业具有非常重要的作用，其重要性具体体现在：

①决策决定了组织的生存和发展

决策涉及组织生活的方方面面，大到组织的总体发展F1标，小到日常管理工作中出现的问题，任何一个决策的正

确与否都会影响到组织的正常运作。正可谓“一着走错，全盘皆输”。中外许多企业的沉浮经历，足以成为有力的佐证。

因此，每一个决策者必须清醒认识和估计各种情况，以更好地把握其变化规律，制定出科学、正确的决策，保证组织

的持续发展。

②决策是组织各项管理职能部门运行的依据

决策是管理的重要职能之一，决策也是各项管理职能部门运行的依据。决策是一个方案，为各职能部门和全体员

工指明努力方向和目标。没有正确的经营决策，各职能部门就无法正常发挥功能，职能造成组织活动的无序甚至混乱。

③正确的决策是组织可持续发展的保证

在科学技术发展迅猛、信息膨胀的今天，各种各样的情况层出不穷，任何组织都需要随时根据实际情况，及时、

准确和科学地作出正确的决策，以适应社会，求得发展，否则只能面临被淘汰的命运。

2.决策有哪些程序？

要做出一个正确的决策，管理者需要自觉地遵循以下六个步骤：

1.认识决策需要

决策过程的第一步就是要认识决策需要。

一些刺激因素通常会激发起决策需要的意识。当组织环境中发生的变化带来了新的机遇或者威胁时，这些刺激因

素就会显现出来。除了来自于外部环境中的变化，激发决策需要的刺激因素还可能来自于组织内部管理者的行为。

个组织捱有大量的技术、能力和资源，而这些因素都掌握在企业员工和营销、生产以及研发等各个部门手中，积极寻

找机会利用这些能力的管理者往往能够创造出决策需要。因此，在认识决策需要的过程中，管理者既可以在决策需要

形成之后对其进行认识，发挥被动反应作用，也可以主动创造决策需要，发挥积极前摄作用。但是，不管主动还是被

动，重要的一点是，他们必须认识到决策的需要，并以一种及时和恰当的方式做出反应。

2.拟定备选方案

认识到决策需要之后，管理者必须拟定一组可行的备选行动方案，用来应对出现的机遇和威胁。管理专家引证道,

没有恰当地拟定不同的备选方案并对其进行分析是许多管理者有时候做出错误决策的原因之一。

3.评估备选方案

一旦管理者拟定出了一组备选方案，他们既要对每一种方案的优点与缺点进行评估，要客观地评价这些备选方案,

关键是要准确地定义机遇和威肋、然后确定出可能对解决问题或者利用机遇的备选方案选择产生影响的决策标砖。做

出不良决策的原因之一就在于管理者没有确定对于达成一项决策很重要的决策标准。一般来说，成功的管理者常要使

用四个标准来对支持或者反对某一项备选行动方案的理由进行评价：①合法性。②合乎道德。③经济可行性。④实用

性。

4.在备选方案中进行选择

在对备选解决方案组进行详细分析之后，下一项任务就是对不同的备选方案进行排序（依据上面所讨论的各项标

准），然后从中做出选择。在对备选方案进行排序时，管理者必须确保所有可获得的信息都纳入考虑范围之内。但是，

正如太阳微系统公司的案例所表明的，获得一项决策所需要的全部相关信息并不意味着管理者拥有的信息是完全的。

在大多数情况下，信息都是不完全的。

5.实施选定的方案

在选定了最佳备选方案之后，就需要将其予以实施。在实施方案的过程中，还需要做出许多后续的相关决策。一

旦确定了一项行动方案（比如开发新的系列女装产品），那么，在实施该方案的过程中还需要做出成千上万的后续决策。

这些后续决策可能包括招聘服装设计师，购买布料，寻找质量可靠的制造商，以及和服装店签订新产品的销售合同等。

6.从反馈中吸取经验和教训

决策过程的最后一个步骤就是从反馈中学习。有效的管理者总是善于对过去的成功或者失败进行反思，并从中吸

取经验用教训。不对决策结果进行评价的管理者不仅不能从经验中有所收获，相反，他们还会停滞不前，甚至有可能

一而再、再而三地犯同样的错误。为了避免这些问题，管理者必须建立起一种从过去决策的结果中进行学习的正式程

序。这种程序一般应包括以下几个步骤：

①将实施一项决策后的实际结果与期望的结果进行比较。

②分析为什么有些决策期望落空了。

③从中总结出有助于未来决策的指导方针。

善于从过去的失败和成功中总结经验教训的管理者能够不断地提高自己的决策质量和决策水平。对决策结果进行

评价的过程，就是一个大量学习的过程。所以，对决策结果进行评价能够为组织及其管理者带来巨大的收益。

3.非确定性决策有几种准则？同一事件采用的决策准则不同会有不同的结果吗？

决策的事项存在着几种自然状态，但自然状态可能出现的概率无法预测，对这类问题的决策主要是以决策者的经

验和主观意志来判断，这种决策称为非确定性决策。同一方案，由于不同的人所采用的决策准则不同，决策的结果也

会不同。不确定性决策常用的准则有：悲观准则、乐观准则、遗憾准则和等概率准则。

同一事件采用的决策准则不同会产生不同的结果。

4.什么是德尔菲法？

名义群体法和头脑风暴法都要求管理者聚集在一起，以形成创造性的想法，共同参与问题的解决过程。但是，如

果管理者分布在不同的城市，甚至分布在世界各地，无法进行面对面的交流，这种情况下他们又该怎么办呢？视频会

议是一种解决方法，它可以把远距离的管理者聚集在一起，然后运用头脑风暴法进行群体决策。另一种方法就是德尔

菲法，这是一个创造性地解决问题的书面方法。德尔菲法的应用程序是这样的：

①群体领导者把需要解决的问题以及参与的管理者将要加答的一系列疑问以书面形式列举出来，制成问题调查表。

②把这份问卷发送到对这方面问题最为了解的管理者和专家手中，要求他们提出解决方案，并将问卷返回给群体

领导者。

③高层管理者团队对这些反馈回来的问卷进行记录和总结，然后把相关结果以及需要回答的附加问题再次发送给

上述管理者和专家。

④重复进行上述过程，直到参与者基本达成一致意见，并且最适宜的行动方案已经能够清楚地显现出来了。

5.什么是头脑风暴法？

头脑风暴法是一种群体解决问题的方法。运用这种方法时，管理者们聚在一起，提出各种各样的备选决策方案并

对这些方案进行讨论，最终从中确定出一种方案。一股来说，这种方法需要5到15名管理者组成一个非公开的会议小

组,然后按下列程序进行：

①由一位管理者对•小组需要讨论的问题进行大致的描述。

②群体成员分享各自的想法，提出各种备选行动方案。

③当某一个备选方案被介绍时，不允许群体成员对其提出批评。在全部的备选方案被介绍完之前，每一个人都得

保留自己对某方案的评判。群体中的一名成员负责在活动挂图上记录各个备选方案的要点。

④鼓励组织成员可能地提出任何创新和激进的想法，并且提出的想法数量越多越好。此外，还要鼓励组织成员对

彼此的意见进行深入思考。

⑤当所有的备选方案都被提出来以后，小组成员需要对每一种方案的优缺点进行讨论，最后形成一个最佳备选方

案清单。

在解决某些问题时，比如，当管理者想要为某一种香水或者汽车取一个新名称时，头脑风暴法是相当有用的。但

是，有时候管理者个人独立思考能够产生更多的备选方案。之所以出现这种群体生产能力反而不如个人的现象，主要

原因似乎是所谓的生产阻碍，因为群体成员不可能同时搞清楚所有备选方案的来龙去脉，不可能总能提出其他新的想

法，不可能对曾经思考过的问题总是记忆犹新。

案例分析

（一）黄先生的选择

黄先生的决策是否合理？为什么？

黄先生如果不改变小旅店的经营策略，可能会影响小旅店的生存和发展。主要原因是：（1）顾客需求的理解有误

是导致小旅店经营不理想的主要原因。（2）旅游局对当地旅客的调查结果显示：78%的游客在选择旅馆的时候非常重视

休闲娱乐设施，但黄先生认为游客真正需要的是朴实且方便的房间。（3）越来越多的人把旅游作为一种放松身心的重

要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为。

可见，黄先生决策的科学与否决定着小旅店的命运。

（二）如果你是管理咨询师？

如果你是西尔弗斯坦，那你应该怎么做呢？

西尔弗斯坦曾经直接询问了首席运营官和首席执行官，两人都宣称他们想要“一位外部人帮助他们摆脱现在的思

维局限，进行创新思维”。显然，在这个公司中，首席执行官和首席运营官的决策受到了思维的阻碍。他们希望西尔弗

斯坦除了提出创造性的想法外，更重要的是提出方案的具体实施方法和实施效果，可以更直接的帮助他们作出决策。

根据决策的六个步骤，西尔弗斯坦在想首席执行官和首席运营官提出自己的方案时，应包含对这个方案作决策的

六个步骤所需要的全方位信息，以帮助他们摆脱思维上的局限，更好的作出决策.

(三)刀刃上行走

1.面对电子行业的低迷时期，NEC、东芝和富士通等公司的高层管理者在采取应对措施的时候，表现出了什么样的

思维定势？你认为他们的思维倾向对于他们有效进行决策是有利的还是有害的？为什么？

面对电子行业的低迷时期，NEC、东芝和富士通等公司的高层管理者在采取应对措施的时候，没有考虑到问题的症

结所在，而是习惯于认为只要缩减成本就能度过危机。他们虽然认识到了决策的需要，但却只是去缩减成本，而不是

搞清楚决策的关键。他们的思维倾向对于他们进行决策是不利的。因为他们的思维定势将每一次决策都一味的转化成

为缩减成本，而没有去分析成本增加的具体原因。根据分析人士的观点，仅仅缩减成本是不够的，关键在于公司核心

业务的打造，而NEC等却忽视了这一点，尽管，缩减成本无论如何对企业也都是有好处的。

2.这些IT领域的精英们怎样做才有可能把他们目前面临的问题转化成机遇？

这些IT精英们最重要的是，找到并关注于自己的核心业务领域，突出核心优势，在某一领域内占据领先地位，而

不是面面俱到，导致成本大幅度增加，甚至拖累企业的核心业务。

任务5组织设计与组织文化建设(参考答案)

参考答案：

一、选择题

1.B2.A3.C4.A5.A

6.C7.A8.B9.B10.A

二、判断题

1.对2.错3.对4.错5.错

6.错7.错8.对9.对10.对

三、简答题

1.什么是组织，它有什么特征？

(1)一般来说，组织有两种含义:

a、把组织理解为名词，即组织是有一定目标，以人为主体组织起来的有秩序的人员综合体。

b、把组织理解为动词，即组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织可以调配的生产要素，实现组织目标，

按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程，

(2)组织的特征

我们这里把组织理解为名词，一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：

a、组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目的。

b、每一个组织都是由一定的人群组成，组织必须有分工与协作。

c、组织要有不同层次的权力与责任。

2.非正式组织是自发形成的，有较强的凝聚力，请谈谈应如何对非正式组织给以正面引导，以发挥它的积极作用？

管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性，允许非正式组织的存在，为它的形成与发展提供条件，并把

非正式组织的目标引导到有利于整个组织目标实现的轨道上来。只要引导得当，将会有助于维持组织目标与非正式组

织目标的平衡，避免对立，增强正式组织的吸引力和凝聚力。

(1)正确分析和对待非正式组织。首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，经过认真地分析，弄清其

人员结构、目标、规范等，并努力使之与正式组织吻合。通过两者的协调，努力发挥其积极作用，克服其消极作用。

(2)借助组织文化的力量对非正式组织枳极引导，创造一种高层次的归属感。通过建立和宣传正确的组织文化来影

响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

(3)做好非正式组织核心人物的工作。任何组织都有自己的核心人物，非正式组织也有自己的自然领袖，他在群体

成员中有较高的威信，他们个人的认知、态度和情感很容易影响群体中的成员。做好这些人的工作，就会有效地引导、

影响非正式组织成员的思想与行为，从而有利于组织目标的实现。

3.组织结构设计应遵循哪些原则？

(1)目标统一原则

目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织工作就越合理有效。任何组织的

存在都是为了实现其既定的经营目标，因此组织及其每一部分，都应当与其特定的任务目标相联系,

（2）统一指挥原则

统一指挥原则，指的是在管理工作中实行统一领导，建立严格的责任制，组织的各级机构以及个人必须服从一个

上级的命令和指挥。

（3）分工协作原则

分工协作原则是指分工要合理，协作要明确，对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作

方式都应有明确规定。

（4）权责对应原则

权责对应原则是组织工作的一项极为重要的原则，权责对应原则指的是在组织工作中，每一个职位的职权应当与

职责相匹配，职权越大，其职责越大。权是执行任务时的决定权，责是应尽的义务。

（5）控制管理幅度原则

管理幅度就是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。控制管理幅度原则是指一个上级直接领导.与

指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

（6）柔性经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济是指在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，组织的管理层次与幅度、人员机构以及部门工作

流程必须要设计合理，力求充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。

4.如何理解管理幅度与管理层次的关系？

管理幅度又称“管理跨度”，是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。管理层次就是指组织内部从

上而下或从下而上所形成的行政等级数。

由于管理幅度的限制，当组织的人员规模达到一定程度时.，即当组织的人员规模突破管埋幅度的限度时，就需要

而且必须划分出不同的管理层次，否则，管理效率就会下降，随之整个组织的组织效率也会下降，因此，主管人员要

想有效地领导下属，使整个组织运行效率较高，在进行组织设计时，必须考虑管理幅度和管理层次的关系问题。企业

人员规模大致一定的情况下，管理层次与管理幅度在数量上是一种反比例关系：管理幅度X管理层次;组织规模。在

组织管理过程中要正确处理好管理幅度与管理层次之间的关系问题。有的企业用扩大管理幅度和减少管理层次的方法,

构成扁平式组织结构；有的企业则采用缩小管理幅度和增加管理层次的方法，形成垂直式组织结构。

1、扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性,

所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下

属的特权和部门的利益。20世纪80年代以来，由于科学技术的迅猛发展以及企业所面临的经营环境的巨大变化，许多

企业组织结构由垂直型向扁平化发展，以更好地应对环境。

2、相对来说，垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点

和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。

究竟是采取扁平式组织结构还是垂直式组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因

素。因为在管理幅度一定时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，则呈垂直式组织结构：反之，规模小，

层次少，则呈扁平式结构。

5.简述组织设计的程序和任务。

（1）组织设计的程序

①确定组织目标

组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了

存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总H

标和各分目标。

②确定业务内容

根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务内容，并按性质进行分类，如战略管理、新产品研

发、质量管理、营销管理等。然后明确各类具体业务的范围和大概工作量，并进行业务流程的总体设计，使总体业务

流程优化。

③确定组织结构

根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取哪种类型的组

织结构模式，如何将已确定的业务内容分配到合适的单位和部门，形成层次化、部门化的结构。

④配备职务人员

根据各单位和部门所分管业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及负责人，并明确其职务

和职称。

⑤规定职责权限

根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同

时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。

⑥联成一体

这是组织设计的最后一步，即通过明确各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方

面的原则和方法.把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。

(2)组织设计的任务

组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织结构系统图中的方框表示各种管理职务或相应的

部门，箭头表示权力的指向，通过箭头将各方框的连接，标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之

间的相互关系。

《职务说明书》要求能简单明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系,

要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

6.常用的组织结构形式有哪些？

常用的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制以及几种新型组织结沟C

7.描述直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构，说出它们各自的优缺点。

(1)直线职能制组织结构

直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专'业分工设置

的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。其特点是:

直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任；而职能部门和

人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

直线职能制的优点是：既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、

细致的特点。其缺点是：各职能部门容易形成本位主义，不重视信息的横向沟通，职能部门之间协作性和配合性较差;

职能部门的许多工作要宜接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办

事效率低；如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，

对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。

(2)事业部制组织结构

事业部制又称联邦分权化，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制的组织结构特点有二：一是“集中决策,

分散经营”。总公司负责研究制定各种政策，不管日常行政事务。各事业部根据总公司政策负责具体生产经营活动，每

个事业部有自己的直线职能组织机构。二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。在总公司

的领导下，每个事业部或分公司都是独立核算、自负盈亏的利润中心，

这种组织结构形式的优点是：由于每个事业部都是一个独立的、比较完整的生产经营管理系统，因此提高了管理

的灵活性和对巾场的适应性；而总公司能够从具体的H常事物中摆脱出来，集中精力进行战略决策和长远规划，因此

决策的效率大大提高；也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性；还有利于

培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化生产。其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理

人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也

被经济关系所替代。它适用于规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术上较复杂和市场广阔多变

的企业。

(3)矩阵制组织结构

矩阵制组织结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结

合起来的组织形式。矩阵制组织结构是由纵、横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套

是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。

在这种结构中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥，

这种组织结构形式的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束组织或解散；由于打破了传统的一个管理人员

只受一个部门领导的管理原则，使企业中各职能部门间的横向联系得以加强；便于集中各专业知识，从而更加迅速、

高效地完成某•特定项目任务；克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，增加互相学习的机会，提高专业管理

水平。其缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为

“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结

构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生短期化思想和

行为，对工作有一定影响。这种组织结构主要适用于拥有创新性较强的科研、设计、规划等项目的工作或单位。

8.如何塑造优秀的组织文化？

确认培育新文化的合理性和必要性，宣传教育新文化，制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化新文

化，转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的组织文化。

(1)科学确定组织文化的内容。根据社会发展趋势和文化的渐进性，结合国家、组织的未来目标和任务，结合生产

方式、生活方式的变化和进步，再结合组织的新目标、新任务的要求等，确定组织文化的内容和模式；根据组织的外

部客观环境和内部现实条件确定组织文化的共性和个性；对源远流长的民族文化和现有的组织文化采取批判与继承的

态度，取其精华，弃其糟粕，发扬本组织的优良传统；重视组织文化的个性发展；着眼组织发展战略，注重培育组织

精神。

(2)宣传倡导，贯彻落实。广泛宣传，以期形成共识；领导带头，必须身体力行；完善制度，提供体制保证。；树

立榜样，实行典型引导；加强培训，提高素质。

(3)积极强化，持之以恒。组织成员的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断积极强化的产

物C组织文化建设是企汕的K期行为,靠短期突击不能奏效,而且是有害的.改变组织文化的模式,不仅要IG期积累

新的文化要素，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。进行组织文化建设必须长期努力，持之以恒。

总之，组织文化是现代企业生存发展的基石。虽然没有文化的组织也可以成长，但是没有文化的组织就好像没有

灵魂，难以实现持续成长。中华民族有着悠久的历史和博大精深的文化，这为我国组织文化的营造提供了丰富的养料。

因此，我国民族企业要想在激烈的世界市场竞争中健康、持续发展，就应该积极促进中华优秀文化与市场经济的有机

融合，努力塑造优秀的组织文化。

案例分析

(一)美而雅纺织品公司

1.这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？怎样解决？

权力与责任应该对等，不能有权无责，或者无权却管理其事。这家公司在权力与责任方面显得混乱，印染厂的经

理王刚要管印染车间主任，印染车间主任无权直接打电话给那家纺织品厂，那是采购部经理的职责。解决办法：印染

车间主任向印染厂的经理王刚反映情况，王刚则关照采购部经理，由采购部经理解决问题。

(二)只管九个人

1.你对这位场长宣布“只管九个人”的决定有何看法？是支持，还是反对？用学过的管理原理分析。

支持。管理幅度理论告诉我们，组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量不宜过多，管理幅度不宜

太宽，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。如果事无巨细，领导事必躬亲，则会浪费领导的时间和精力，

甚至造成“捡了芝麻丢了西瓜”的后果。领导只管好直接负责人即可，

2.“只管九个人”和管全场是引么关系？“只管九个人”是不是一律不接待其他人？你认为如何处理好这些关系？

“只管九个人”等于在管全场，因为这九个人是他的直接下属，全场的事务分成几大块，各负其责，场长就只管

抓总，抓了这几个人，就抓住了全场的工作，则会有更多精力处理例外事务，或制定长远规划等。“只管九个人”不是

一律不接待其他人，如果是不属于这九个人份内的事务，场长则可作指示或亲自处理。这是当作例外事务处理的。

(H)某市的图书馆

1.该图书馆的组织结构是一种直线职能结构。馆长直接管1名助理，两名副馆长，助理辅助馆长，副馆长各负其责。

2.便于控制，便于各人完成自己份内的事务。

3.不要再设副馆长的职位，因为这是一个很小的图书馆，可扩大管理幅度，由馆长一人抓总。

任务6实施有效的人力资源管理（参考答案）

一、单项选择题

1.B2.D3.D4.C5.C

6.C7.B8.D9.C10.C

二、判断题

1.错2.对3.错4.对5.对

6.对7.错8.错9.对10.错

三、简答题

1.如何理解人力资源的含义？它具有哪些基本特征？

人力资源有广义与狭义之分：广义的人力资源，是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力

资源。狭义的人力资源，是指智力和体力劳动能力的总称，也可以理解为创造社会物质文化财富的人。组织的全体成

员都属于人力资源，而不仅限于“人才二

人力资源的基本特征：

（1）人力资源的双重性。人力资源的双重性一一生产性和消费性是人力资源的重要特征之一，也是不同于其他非

人力资源的重要区别。人力资源的生产性强调其首先是物质财富的创造者，而且是有条件的创造。人力资源的消费性

则强调人力资源的维持需要消费一定量的物质财富，并且是无条件的消费。

（2）人力资源的能动性。所谓能动性，就是指人的体力与智力结合在一起，具有主观能动性，而且还有不断开发

的潜能。

（3）人力资源开发过程的持续性。所谓人力资源开发过程的持续性，是指人力资源是可以不断开发的资源。它不

像物质资源那样，通过一次开发、二次开发、再次开发，直至形成最终产品之后，就不能再继续开发下去了。

2.内部提升和外部招聘各有什么优缺点？

（1）内部提升。内部提升的优点主要有：利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来发展机会）：有利于吸引外部人才

（外部人才愿意到有发展机会的企业）；有利于保证选聘工作的正确性，避免误选；有利于被聘者迅速开展工作。内部

提升的弊端主要有：有可能挫伤组织成员的积极性；可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新；选才的

范围有限，有可能失去更能胜任的人才。

（2）外部招聘。外部招聘的优点主要有：被聘人员具有“外来优势”，如果他确定有能力，便可迅速打开局面：有

利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够给管理者带来新的管理方法和经验。外部招聘的局限性主要表现在:

外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间和适应才能有效地工作；组织对应聘者

的情况不能深入了解，可能产生聘用失误的问题；外聘最大局限性莫过于对内部员工的打击，会挫伤组织内部成员的

积极性。

3.什么是甄选？人员甄选常用的方法有哪些？

甄选就是根据申请人的具体特征和职位的要求，实现候选人与职位匹配的过程.

人员甄选常用的方法有：

（1）申请表。申请表是最为常用的一种甄选方法。通过求职者填写申请表，可以较为详细地列举求职者的较多信

息，包括自然背景、受教育背景和工作经历等诸多方面，同时还可以列明申请者希望的岗位，更容易使人力资源主管

减少岗位错配的概率。

（2）笔试。笔试是对求职者的智商、悟性、兴趣、工作经验、解决问题的能力等方面进行现场检验。

（3）面谈。有效的面谈往往可以获得其他方式得不到的有用信息。在面谈过程中，不仅能够直接了解求职者的言

谈举止，还能够就某些实际问题考评求职者的应变能力、解决问题的思路和所具备的知识结构等。

（4）绩效模拟测试。最有名的绩效模拟测试方法一一测评中心法。测评中心法是由直线主管人员、监督人员及受

过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受几天的测

试练习，从中评价其管理能力。

对■于四种常用的甄选手段，在不同职位的人事决策中可能有所差异。例如，对低级职位的甄选过程中，往往只要

一份申请表就可能被录用，因为这种职位即使出错产生的影响范围不大，但对于高级职位则采取多种甄选方法可能更

加有效。

4.员工培训的原则和方法有哪些？

员工培训的原则是组织在培训过程中应遵循的基本指导思想和指导方针，包括以下几个方面