教学材料《管理学》-第六章

第一节领导概述一、领导的概念在«辞海»中,“领导”具有相当广泛的含义。一是名词意义上的领导,指担任领导的人。具体而言,包括政府、企业、事业单位及其他社会组织中具有一定职位和职权的高层管理者,如市长、总经理、协会主席、医院院长等均可称为领导。二是动词意义上的领导,指一种行为、活动、过程或功能,其作用是率领并引导人或事朝一定方向发展。总的来说,领导是个人对他人施加影响,鼓动、激励并指导他人活动,从而使人们情愿、热心地为实现组织或群体的目标而努力的过程。领导者是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。下一页返回第一节领导概述领导的本质是影响力。正是靠着影响力,领导者在组织或群体中实施领导行为;靠着影响力,领导者把组织或群体中的人吸引到他的周围;靠着影响力,领导者获取组织或群体成员的信任;也正是靠着影响力,组织或群体成员心甘情愿地追随领导者。因此,拥有影响力的人才称得上是一位领导者。亨利福特(ＨｅｎｒｙＦｏｒｄ)曾言:“领袖人才的年龄、外貌、处境各有不同,但有一条线索可以把真正的领袖辨认出来,那就是不管怎样,他手下的人经常有卓越的表现。”领导是一个过程,是对人们施加影响的过程;同时,领导不仅仅是一种过程,更是一种艺术。上一页下一页返回第一节领导概述二、领导的作用领导的作用,就是指领导者在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中,要发挥决策、指挥、协调和激励４个方面的作用。(一)决策作用领导者是组织的大脑,必须对组织重大的、全局性的工作负责,必须确定组织发展的近期目标、中期目标和长期目标,并制订实现目标的方法、措施和步骤。领导者在决策中的作用主要表现在以下３个方面。１.组织作用上一页下一页返回第一节领导概述领导者在决策时通常要借助“外脑”,请组织内外的专家、学者、有经验者及其他人员出谋划策,形成可供选择的多种方案。２.抉择作用抉择就是对多种方案的选择,在权衡利弊得失后,必须挑选出一套最佳方案。抉择的方式有两种:一种是主要领导一人拍板,另一种是领导班子集体决定。两者各有利弊。３.创造作用在决策过程中,领导者不仅是组织者、抉择者,还是创造者,由于领导具有信息的优势、大局观的优势和综合优势,不仅能创造性地提出多种方案,还能修正和完善组织所采纳的最终方案。因此,领导者在决策中的作用具有不可替代性。上一页下一页返回第一节领导概述(二)指挥作用在组织活动中,领导者只有用自己的行为带领人们为实现目标而努力,才能真正起到指挥作用。首先,领导者应帮助组织的全体成员有效地领会组织目标并掌握实现目标的途径;其次,领导者还应引导下属,点燃他们的热情,使他们尽最大的努力去实现既定目标。这是领导者的重要作用之一。(三)协调作用领导者要协调好组织内部的各种关系和活动,使组织的全体成员步调一致地为实现组织目标而努力。在组织中,由于人们知识能力的水平不同,各自的利益不同及所处的地位不同,对目标的理解也就不同,进而会影响组织目标的实现。上一页下一页返回第一节领导概述领导者应帮助他们从整个组织的高度去理解目标,让他们体会到个人与组织的紧密联系,从而自觉地服从组织目标。同时,领导者还有责任协调好组织目标、部门目标和个人目标的关系,使三者得到统一,在保证实现组织目标的前提下,满足其各自的需求。(四)激励作用领导者要调动其下属的积极性,使他们以持久、高昂的士气,竭尽全力、自觉地为组织作出贡献。在许多情况下,人们的积极性不会自发产生,也不能长期保持,需要有人去激发他们,这就是领导者应承担的责任和应发挥的作用。上一页返回第二节领导方式与理论一、领导方式领导方式主要是指领导者在进行领导活动时对待下属的态度与行为的表现。在领导活动中,处于中心地位的领导者总是以自己特有的态度与行为对待下属,这种态度与行为自然对下属的态度与行为产生影响,进而决定了领导效能的高低。在研究领导行为的过程中,研究者对领导者的态度与行为进行抽象与提升,总结出具有一定规律的类型与模式,这就是领导方式。(一)集权式领导和民主式领导领导方式按领导者权力的集中与分散程度,一般可以分为集权式领导和民主式领导。下一页返回第二节领导方式与理论１.集权式领导所谓集权,是指领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。因此,所谓集权式领导者,就是把管理的制度权力相对牢固地加以控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力构成的,如奖励权、强制权和收益的再分配权等,这就意味着对被领导者或下属而言,受控制的力度较大。在组织内部,资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用,同时,个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看作自我的人生价值。２.民主式领导上一页下一页返回第二节领导方式与理论与集权式领导形成鲜明对比的是民主式领导。民主式领导者的特征是向被领导者授权,鼓励下属参与,并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看,民主式领导意味着领导者通过对管理制度权力的分解,进一步通过激励下属的需要来实现组织的目标。不过,由于这种权力的分散性,组织内部资源的流动速度减缓,因此权力的分散会导致决策速度降低,进而增大了组织内部的资源配置成本。但是,这种领导者为组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要,能够充分强化员工的凝聚力和责任感,员工的能力也会迅速得到提高。因此,相对于集权式领导者,这种领导者更能为组织培育越来越需要的智力资本。上一页下一页返回第二节领导方式与理论(二)事务型领导和战略型领导领导方式按领导者的工作作风可分为事务型领导和战略型领导。１.事务型领导事务型领导一般也称维持型领导。事务型领导者通过明确角色和任务要求,激励下属向着既定的目标行动,并且尽量考虑和满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产率。他们对组织的管理职能推崇备至,勤奋、谦和而且公正,以把事情理顺、工作有条不紊地进行而自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容,如计划、日程和预算,对组织有使命感,并且严格遵守组织的规范和价值观。上一页下一页返回第二节领导方式与理论２.战略型领导战略型领导者是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权,以创造必需的战略变革能力的领导者。战略型领导者一般是指组织的高层管理人员,尤其是首席执行官。战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程,战略追求的是长期目标,行动过程是以战略意图为指南,以战略使命为目标基础。因此,战略的基本特征,是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略型领导者而言,是将领导权力与全面调动组织内外资源相结合,实现组织长远目标,对组织的价值活动进行动态调整,在市场竞争中站稳脚跟的同时,积极抢占未来商机领域的制高点。上一页下一页返回第二节领导方式与理论战略型领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界,进入组织之间的空白地带,并将这种区域视为组织潜在的利润基地。(三)魅力型领导和变革型领导领导方式按领导者的个性特点可分为魅力型领导和变革型领导。１.魅力型领导魅力型领导者最重要的品质是责任。责任胜于能力,对组织的领导来说,责任是至高无上的。责任承载着能力,只有充满责任感的人,才有机会充分展现自己的能力。魅力型领导最重要的素质是公正无私、知行合一、言行一致、以身作则,并在具体的工作中做到胸中有全局,办事有招数,控制有分寸,调控有办法。上一页下一页返回第二节领导方式与理论胸中有全局就是胸怀大局,从整体出发考虑工作;办事有招数就是出现问题不能束手无策,不怕出问题,就怕没办法,要做到“做一,备二,考虑三”;控制有分寸就是不偏不倚,不过不及,做到调控有度,收发自如;调控有办法就是遵循规律,科学分析,系统思考,统筹兼顾,学会引领,把握节奏,控制流程,乐于借势和顺势。这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益,并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。这种领导者关心每个下属的日常生活和发展需要,帮助下属用新观念分析问题,进而改变他们对问题的看法,能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。上一页下一页返回第二节领导方式与理论２.变革型领导变革型领导者有着鼓励下属超越个人预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下几个方面:①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来愿景;②有能力提炼出一种每个人都坚定不移地赞同的组织的价值观系统;③信任下属并获得他们的充分信任;④提升下属的创新意识,激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者善于创造一种变革的氛围,热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法,并且能用这样的想法去刺激、激励和推动下属勤奋工作。此外,这种领导者具有感召力,可以鲜明地拥护某种达成共识的观念,与下属沟通,激励他们的工作热情。上一页下一页返回第二节领导方式与理论二、领导理论所谓领导理论,就是关于领导有效性的理论。西方管理学家和管理心理学家在对领导问题进行长期研究的过程中,概括形成了领导科学理论。领导科学理论分为以下几种类型。(一)领导特质理论领导特质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。这种理论最初是由心理学家开始研究的。他们的出发点是,根据领导效果的好坏,找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异,由此确定优秀的领导者应具备的素质。上一页下一页返回第二节领导方式与理论研究者认为,只要找出成功领导者应具备的素质,再考察某个组织的领导者是否具备这些素质,就能断定他是不是一位优秀的领导者。这种归纳分析法是领导品质理论研究的基本方法。领导特质理论按其对领导特性来源所做的不同解释,可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。传统的领导特质理论研究者认为领袖人物是天生的,而不是后天造成的。那些被称为“伟大领袖”的领导者具有某些使他们必然成为伟人的特质,如智慧、果断、热情、有力量、勇敢、正直、自信等。许多西方管理学家长期以来一直把领导者个人的性格和特征作为描述和预测其领导效能的指标。上一页下一页返回第二节领导方式与理论这种理论研究的前提假设是领导者的个人特质是决定领导才能的关键因素。传统的领导特质理论受到了许多人的批评,现代领导特质理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件,素质是可以在社会实践中得到培养与提高的。因此,他们主要从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求方面来研究领导者应具有的能力、修养和个性。(二)领导行为理论领导特质理论注重的是领导者的个性特点对领导有效性的影响,领导行为理论(又称为领导方式理论或领导风格理论)则把重点放在研究领导者的行为风格对领导有效性的影响上。在管理思想发展史上,比较典型的领导行为理论有以下几种。上一页下一页返回第二节领导方式与理论１.领导作风理论美国心理学家科特勒温(ＫｕｒｔＬｅｗｉｎ)根据领导者控制或影响被领导者方式的不同(权力定位不同),把领导方式划分为专制式、民主式和放任式３种类型。(１)专制型领导方式。专制型领导方式是指以力服人,权力定位于领导者个人手中。这种领导方式的主要特点:①领导者倾向于集权管理,领导者一个人说了算,作出单边决策;②所有工作的步骤和技术,由领导者发号施令;③工作的分配及组合,由领导者单独决定;④主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理,只有偶尔的奖励;⑤领导者很少参加群体活动,与下属保持一定的心理距离,没有感情交流。上一页下一页返回第二节领导方式与理论(２)民主型领导方式。民主型领导方式是指以理服人,权力定位于群体。这种领导方式的主要特点:①领导者倾向于分权管理,所有的政策由组织成员集体讨论决定,领导者持鼓励和协助的态度;②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属的工作也不安排得过于具体,下属有较大的自由空间和选择机会;③主要以非正式的权力使人服从,谈话时多使用商量、建议和请求的口气;④领导者积极参与团体活动,与下属无任何心理上的距离。(３)放任自流型领导方式。放任自流型领导方式是权力定位于组织中的每个成员,工作事先无布置,事后无检查,一切悉听尊便,毫无规章制度的领导风格。上一页下一页返回第二节领导方式与理论领导者实行的是无政府管理。在分析了上述３种领导方式的特点后,勒温指出,现实中上述３种极端的领导方式比较少见,大多数是混合式的。他通过实践得出以下结论:放任自流型领导方式工作效率最低,只能达到组织成员的社交目标,但完不成工作目标;专制型领导方式虽然通过严格管理能够达到目标,但组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落;民主型领导方式工作效率最高,不但能够完成工作目标,而且组织成员之间关系融洽,工作积极主动,有创造性。(三)四分图理论上一页下一页返回第二节领导方式与理论１９４５年,美国俄亥俄州立大学的研究人员安德鲁霍尔平(ＡｎｄｒｅｗＨａｌｐｉｎ)和维纳(Ｗｉｎｅｒ)通过调查研究得出结论:领导方式存在着以工作为中心(结构维度)和以人为中心(关怀维度)两种倾向,但这两种倾向并不是领导方式的连续统一体的两端。实际上,这两种倾向可以在同一个领导者的领导方式中同时存在,也就是说,可以把这两个倾向看成两个独立的维度。他们把领导者以工作为中心和以人为中心这两个因素结合起来,提出了４种不同的领导方式,

如图６－１所示,

这就是所谓领导方式四分图。上一页下一页返回第二节领导方式与理论结构维度是以工作为中心,指领导者通过设计组织结构,明确职责、权力、相互关系和沟通办法,确定工作目标与要求,制定工作程序、工作方法与制度,来引导和控制下属的行为表现。而关怀维度是以人际关系为中心,与员工之间建立友谊,关心员工福利,代表员工向上级反映员工意见等,使员工在心理上感到有人支持,有人帮助。研究发现,关怀维度和结构维度都高的领导者(高关怀—高结构型)常常比其他３种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。不过,双高风格也并不总能产生积极的效果。研究者发现足够多的例外情况说明,在领导理论中还需考虑情境因素。(四)管理方格理论上一页下一页返回第二节领导方式与理论在四分图理论基础上,美国心理学家罗伯特布莱克(ＲｏｂｅｒｔＢｌａｋｅ)和简莫顿(ＪａｎｅｓＭｏｕｔｏｎ)提出了管理方格理论。他们将四分图中以人际关系为中心改为对人的关心度,将以工作为中心改为对生产的关心度,将关心度各划分为９个等份,形成８１个方格,从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型,

如图６－２所示。在评价管理人员的领导行为时,就按他们这两方面的行为寻找交叉点,这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高,表示领导者越重视人的因素;横轴上的积分越高,就表示领导者越重视生产。布莱克和莫顿在管理方格图中列出了５种典型的领导行为。上一页下一页返回第二节领导方式与理论(１.１)为贫乏型管理。这种类型的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标,对员工和生产均不关心。这是一种不称职的管理。(１.９)为乡村俱乐部型管理。这种类型的管理者只注重搞好人际关系,以创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境,而不太注重工作效率。这是一种轻松的领导方式。(９.１)为任务型管理。这种类型的管理者全神贯注于任务的完成,很少关心下属的成长和士气。在安排工作时,尽力把人的因素的干扰减少到最低限度,以求得高效率。此类管理者只关心生产不关心人。上一页下一页返回第二节领导方式与理论(９.９)为团队型管理。这种类型的管理者既重视人的因素,又十分关心生产,努力协调各项活动,使它们一体化,从而提高士气,促进生产。这是一种协调配合的管理方式。(５.５)为中间型管理。这种类型的管理者对人和生产都有适度的关心,保持完成任务和满足人的需要之间的平衡,既有正常的效率完成工作任务,又保持一定的士气,都过得去但又不突出。到底哪一种领导方式最好呢?布莱克和莫顿组织了很多研讨会,绝大多数参加者认为(９.９)型最佳,也有不少人认为(９.１)型好,其次是(５.５)型。(五)领导方式连续统一体理论上一页下一页返回第二节领导方式与理论领导方式连续统一体理论是由美国学者罗伯特坦南鲍姆(ＲｏｂｅｒｔＴａｎｎｅｎｂａｕｍ)和沃伦施密特(ＷａｒｒｅｎＳｃｈｍｉｄｔ)于１９５８年提出的。他们指出,民主与独裁只是两个极端的情况,中间存在多种领导方式,构成一个连续带,

如图６－３所示。在图６－３中,从左至右,领导者运用职权逐渐减少,下属享有的自由度逐渐加大,从以工作为重逐渐变为以关系为重。随着领导者授权程度和决策方式的不同,就形成了一系列领导方式。坦南鲍姆和施密特在这个连续统一体中举出了７种有代表性的方式。上一页下一页返回第二节领导方式与理论他们并未指出某种领导方式好与不好,而是认为应根据具体情况考虑多方面因素,选择适当的领导方式。在这个意义上,领导方式连续统一体理论是一种领导权变理论。他们认为,需要考虑的重要因素有以下３个方面。(１)领导者自身的因素,包括:①领导者对下属的信任程度;②领导者对某些领导方式的偏好;③领导者的价值观、知识、经验;④领导者与下属共同决策带来的不确定性对自己的影响程度。(２)下属方面的因素,包括:①下属对独立性的需要程度;②下属是否准备承担决策责任;③下属是希望有明确的指示,还是希望有较大的活动自由;上一页下一页返回第二节领导方式与理论④下属是否对问题感兴趣;⑤下属对组织目标的理解和认识的程度;⑥下属是否具备解决问题必需的经验和知识等。(３)环境因素,如组织的价值准则和传统、问题性质、群体效率和时间压力等。(六)领导权变理论研究表明,领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为,而且取决于领导者所处的具体环境,如被领导者素质、问题性质、时间要求、组织文化等。也就是说,有效的领导是由领导者、被领导者和环境条件三者决定的。上一页下一页返回第二节领导方式与理论可用公式描述如下:Ｓ＝Ｆ(Ｌ,Ｆ,Ｅ)。式中:Ｓ代表领导的有效性;Ｌ代表领导者;Ｆ代表被领导者;Ｅ代表环境。领导权变理论认为,不可能有一种放诸四海而皆准的最佳的领导方式,任何领导方式都有可能有效,关键是要和环境相适应。因此,应该把领导看作一个动态过程,领导行为应随着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。这在实践中具有重要的指导意义。领导权变理论中比较有影响的有权变领导理论、路径—目标理论、情境领导模式理论。１.权变领导理论上一页下一页返回第二节领导方式与理论美国管理学家弗雷德菲德勒(ＦｒｅｄＦｉｅｄｌｅｒ)从１９５１年起,经过１５年的调查研究,提出了有效领导的权变领导理论。他认为,任何领导方式都可能有效,其有效性完全取决于领导方式与环境是否相适应。这一理论的关键在于界定领导者的领导风格以及不同的环境类型,然后使领导风格与情境相适应。菲德勒指出,领导风格有两类:任务导向和关系导向。为了测量领导者的领导风格,菲德勒设计了一种被称为“最难共事者”的调查问卷。通过对最难共事的同事的评价打分来反映和测试领导者的领导风格。上一页下一页返回第二节领导方式与理论如果领导者对最不喜欢的同事都能给予好的评价,就被认为对人宽容、体谅,注重人际关系和个人声望,是以人为主的领导者;如果领导者对不喜欢的同事批评得体无完肤,则被认为惯于命令和控制,是只关心工作的领导者。与此同时,菲德勒经过研究,把影响领导有效性的环境因素归结为以下几个方面。(１)领导者与下属之间的相互关系,指领导者得到被领导者拥护和支持的程度,即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任,是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高,领导者的权力和影响力就越大;反之,其影响力就越小。研究表明,这是确定领导情境性质最重要的因素。上一页下一页返回第二节领导方式与理论(２)任务结构,指下属所从事的工作或任务的明确性。如果领导者领导的团队要完成的任务是清楚的,组织纪律明确,成员有章可循,则工作质量比较容易控制,领导者的工作可更加有的放矢;反之,工作规定不明确,成员不知道如何去做,领导者就会处于被动地位。这是确定领导情境性质的次要因素。(３)职位权力,指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。职权是否明确、充分,在上级和整个组织中得到的支持是否有力,直接影响领导有效性。一位领导者对其下属的雇用、工作分配、报酬、提升等的直接决定权越大,其对下属的影响力也就越大。这是确定领导情境性质的最不重要因素。上一页下一页返回第二节领导方式与理论菲德勒将这３个环境变数任意组合成８种群体工作情境,对１２００个团体进行了观察,收集了将领导方式与工作情境关联起来的数据,得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式。其结果如图６－４所示。菲德勒的研究结果表明:根据工作情境,采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时,采取任务取向的领导方式是合适的;但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时,关系取向的领导方式更为有效。２.路径—目标理论上一页下一页返回第二节领导方式与理论领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的一种,由多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出,后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米切尔(ＴｅｒｅｎｃｅＭｉｔｃｈｅｌｌ)也参与了这一理论的完善和补充。路径—目标理论目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。路径—目标理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说认为,个人的态度,取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望概率)。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。上一页下一页返回第二节领导方式与理论“路径—目标”的概念来自于这种信念,即有效领导者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各种障碍和危险,从而使下属更容易地实现组织目标。路径—目标理论认为,领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作路径。这里涉及两个主要概念:一是建立目标方向;二是改善通向目标的路径以确保目标实现。其内容包括以下５个方面。(１)领导过程。路径—目标的领导过程如下:领导者确认员工的需要,提供合适的目标,通过明确期望与目标的关系,将实现目标与报酬联系起来;消除绩效的障碍,并且给予员工一定的指导。上一页下一页返回第二节领导方式与理论该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。(２)目标设置。目标设置是取得成功绩效的标的,它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的,并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。如果没有共同目标,不同的成员会走向不同的方向。(３)路径改善。领导者在确定顺利实现目标的路径之前,还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案,特别是必须权衡确定对两类支持的需要。上一页下一页返回第二节领导方式与理论第一类是任务支持,领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素,消除有碍员工绩效达成的环境限制,表现出积极的影响,并且对有效的努力和绩效给予及时认可;第二类是心理支持,领导者必须刺激员工乐于工作。(４)领导风格。按照路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起,并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此,豪斯区分了４种领导风格:指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。上一页下一页返回第二节领导方式与理论(５)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果关系的中间变量,它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统和工作群体),以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属的产出最多,环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型,而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中,领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了;正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导,以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。路径—目标理论证明:当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足,就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。上一页下一页返回第二节领导方式与理论但是,当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无须干预时,如果领导者还要花费时间解释工作任务,则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。３.情境领导模式理论美国领导力研究中心的创始人和主席保罗赫塞(ＰａｕｌＨｅｒｓｅｙ)在２０世纪６０年代率先提出了情境领导模式理论。该理论认为领导者在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。后来,肯尼思布兰查德(ＫｅｎｎｅｔｈＢｌａｎｃｈａｒｄ)提出了升级版的情境领导Ⅱ,令这一管理模式更适合现代企业的运用。上一页下一页返回第二节领导方式与理论情境领导模式理论认为:①领导的效能取决于下属(或雇员)接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何,其效果最终是由下属的现实行为决定的。②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的;下属不愿意工作,往往是因为他们缺乏必要的技能和能力,或缺乏自信心和安全感。③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视,根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。在分析领导风格时,赫塞和布兰查德从以下两个维度来进行考察:任务行为和关系行为。上一页下一页返回第二节领导方式与理论任务行为,即向下属说明或示范“做什么”“何时做”“如何做”,并且对工作成果提供经常的反馈;关系行为,即赞扬、倾听、鼓励,以及让下属参与决策制定。赫塞和布兰查德认为,每一维度可以有高低之分,并可以组合成４种具体的领导风格:第一种为教练型领导,向员工解释工作内容以及工作方法,同时继续指导员工去完成任务;第二种为指令型领导,对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈;第三种为支持型领导,领导者和员工共同面对问题,制订解决方案,并给予鼓励和支持;第四种为授权型领导,提供适当的资源,完全相信员工的能力,将工作任务交由员工全权负责、独立作业。上一页下一页返回第二节领导方式与理论这４种领导风格没有优劣之分,一切依情境而定,只有领导者的领导风格与员工的发展阶段相匹配,他的领导才能够有效。使用情境领导模式理论可以帮助管理者理解领导与管理的差异,根据４种领导风格进行自我诊断,改变“一刀切”的传统管理模式,形成员工差异化管理意识。上一页返回第三节领导素质、艺术与有效性一、领导者的素质作为好的领导者,他所具备的品质或特征很多,在这里只强调一个领导者在思想品德、知识能力和领导作风方面应具备的素质。(一)思想品德方面领导者应有强烈的事业心、责任感和创业精神,有良好的思想作风和工作作风;能一心为公,不谋私利,谦虚谨慎,戒骄戒躁,不掩过是非,敢于解剖自己;能深入基层,善于调查研究,工作扎实细致,有布置、有检查,实事求是,不图虚名;艰苦朴素,与群众同甘共苦,不搞特殊化,品行端正,有较高的情商,具有影响他人的魅力;下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性平等待人,和蔼可亲,不计较个人恩怨,密切联系群众,关心群众疾苦,多为群众办好事。(二)知识能力方面一个领导者在知识方面应该是社会科学、自然科学的知识面较广博,对专业知识的掌握较透彻,除有较强的一般能力和管理能力外,还应具备较强的领导能力。一般来说,管理需将才,领导需帅才。一个领导者必须具备统率本组织系统中的部门和人员,为实现本组织系统的整体目标而奋斗的能力。这种能力不仅表现在能运筹帷幄作出科学的决断,而且表现在善于组织指挥,把各方面的力量都调动起来,做到人尽其才、物尽其用,发挥出最佳的系统功效。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性领导者只有具备了这种素质,才能在领导活动中真正发挥主导作用。(三)领导作风方面领导作风是领导素质的具体表现,它在实现领导作用中起纽带和无声命令的作用。因此,领导者的素质,应该包括领导作风方面的素质。领导作风包括领导者的思想作风、工作作风和生活作风。这些方面可以概括为处事求实,民主待人,律己从严。所谓处事求实,是指处理各种工作都要实事求是,从实际出发,遵照客观规律办事;所谓民主待人,是指要发扬民主,能以正确的态度对待下级、同事和上级,善于处理好民主与集体的关系;所谓律己从严,是指领导者对自己的言行严格要求,遵纪守法,廉洁奉公。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性二、领导艺术(一)领导艺术的含义与本质领导艺术,是指领导者以一定的智慧、学识、经验、能力为基础,以领导者应普遍遵循的领导原则为准则,在领导活动中熟练运用的富有创造性的领导思维方式和行之有效的领导策略,以及各种独特、灵活、恰当的领导方法和技能。这个定义概括了领导艺术的基本内容和精神本质,说明领导者通过实践活动中不断学习、总结,可以提高自己的领导艺术水平。(二)领导艺术的特点１.独特的创造性上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性２.鲜明的经验性３.高度的灵活性(三)领导艺术的内容１.决策艺术决策,尤其事关组织大局和长远发展的战略决策,是领导者的责任和权力。作为最高决策者,首先应抓住战略决策和非程序化决策,亲自主持制定。其次,抓住确立目标和方案决断这两个关键环节。要有永不满足、自我超越的心态,勇于发现问题,善于分析问题,抓住机遇、迎接挑战,及时确立新的目标。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性要善于把定性决策方法和定量决策方法结合起来,对各种决策方案迅速作出决断。最后,在方案的设计与评估时,要吸引下属参与,听取群众意见,善于利用“外脑”。领导者既要创造一个让人敢于讲话、敢于创新的宽松环境,又要善于协调和集中各种不同意见,形成和确立最佳方案。２.用人艺术用人是领导者的最大学问。领导者要有识人之能,坚持用人标准,掌握各种考查员工的方法;善于发现部下中的可用之才,加以合理使用,从“小人物”中选拔大人才;敢于起用年轻人和新人。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性领导者要有用人之能,了解每一个下属的所长和所短,将其放到合适的岗位上,扬长避短、化短为长;要建立科学的组织结构,在这个结构中,每个人既在年龄、性格、学识、能力、专长等方面各有所长,又在事业心、价值观方面有共同理想和标准,同中求异、异中求同,以收用长克短、互制互补之功效。领导者要有容人之量,只有容得下各种人才,人才才能为己所用。有作为而又高明的领导者特别要容得下并敢于、善于任用有缺点的人才,比自己本事大的人才,反对过自己甚至反对错了的人才,被别人尤其是自己的“心腹”怀疑的人才。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性领导者要有爱人之心,要时刻关心人,为下属提供尽可能好的工作条件和生活条件;要经常走访下属,了解他们的喜怒哀乐,帮助他们解决困难和问题,即使有些问题和困难现有条件无法解决,只要了解、理解他们,下属也会心平气顺,和组织同舟共济;要注意保护人才,人才也有缺点,尤其是人才的真知灼见,往往一时不能为绝大多数人接受,甚至遭受非议毁谤,这时领导应站起来,仗义执言,支持人才;当下属有过失时,领导应为他承担一些责任,尽量保护,不正当地打击一个人,将会寒了一片人的心;要舍得培养人才,人的知识才能是有限的,光使用不培养会造成人才枯竭,是一种“杀鸡取卵”的短视行为,尤其是在知识更新速度不断加快的今天,培养人才已成为组织发展的基础工程。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性３.授权的艺术领导者除了因事择人、视能授权、按照预期成果授权、按职责与职权相适应原则授权及授权必须彻底等原则外,授权时还要把握好授权的艺术。领导者要在可能的范围内,尽量把工作交给下级去做,这样既能调动下级员工的积极性,又能节约领导者的时间,有精力处理更重要的问题。授权中,授权工作的难度应该比承担工作的人平时表现出的能力大些,以刺激其奋进精神,增强其成功后的成就感。领导者尤其要注意公开授权,让相关人员都了解谁被授权执行某任务,以便提高被授权者的威信,同时使被授权者有一定的压力,增强其紧迫感。授权后,上级领导的工作重点应该是注重下级的工作绩效,而不应该过分计较下级在工作中采取的手段和方法。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性４.指导激励艺术对下属进行工作指导,激励下属积极主动地完成任务是领导者的经常性职责。首先,要正确运用职权,既要树立和维护领导者的权威,又要平易近人、和蔼可亲。其次,要明确自己的职责范围,该自己负责的事,不拖延、不推诿,不上交矛盾、不越级上报;不干预下属的工作职权,放手让下属独立自主地开展工作;不越级指挥,即使在深入基层时发现问题,也不要亲自处理,以保证指挥的统一。再次,要在准确了解下属成熟度的基础上选择不同的指导方式,做到一把钥匙开一把锁,不同的人用不同的方式领导。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性最后,要善于采用各种激励措施,恩威并施、赏罚分明,尤其要把激励的重点放到激发下属的主动性和创新精神上来;要掌握表扬与批评的技巧,多奖少罚,表扬中带有希望,批评时要有鼓励。５.沟通交往艺术沟通交往包括对内与下属沟通和对外开展公关活动。不管对内对外,以下要求都是领导者必须注意的。(１)平等待人待己、协商一致,既不以上压下、以势欺人,也不要自贬身价,低声下气;既不对别人威逼利诱,也不接受别人的威逼利诱。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性(２)要公正客观、与人为善,与人交往真诚善意,与人交谈和蔼可亲,尊重事实讲道理,不吹不捧、不贬不压,不先入为主、固执己见,不感情用事。(３)要以互利互惠、共同发展为目的,善于创造“双赢”的局面。不要损人利己,不要出现你败我胜、你失我得的结果,否则交往无法进行,已有的关系也会破裂。承诺要慎重,一旦作出承诺,就要重约守信、说话算数,所以既不要信口开河,更不要背信弃义。(４)沟通交往要经常,关系要不断积累扩大。不能“平时不烧香,有事抱佛脚”,尤其是逢年过节和重要时日,更应走访或问候。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性(５)领导者在开展社交活动时,要充分发挥职能部门的作用,不必什么人都亲自接待、亲自交谈,不要陷入没完没了的应酬中。领导者要掌握对组织发挥举足轻重的交往对象,下大力气做好沟通交往工作。此外,领导者要掌握沟通交往的一系列技巧。诸如日常迎来送往的技巧,包括服饰仪表、言谈举止、见面问候、分手送别等礼节礼仪;公务活动的交往技巧,包括会见会谈、参加会议、谈判协商、处理纠纷等;塑造形象的技巧,包括如何进行自身塑造、怎样进行形象定位,以及怎样让形象得到人们的认可等;与上级交往的技巧等。６.时间管理艺术上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性人类的一切活动都要占用一定的时间,但时间又是一个常数,且是不可逆的。时间对领导活动的意义在于它是领导效率的决定因素。工作效率为工作成果和消耗时间之比。提高领导效率应从两个方面着手:一是真抓实干,在限定的时间内获得更多的效益;二是尽可能减少时间消耗。因此,科学管理时间、节约时间是重要的领导艺术。三、领导的有效性领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问,其内涵极为丰富。从领导实务的角度看,要求做好以下几个方面的工作。上一页下一页返回第三节领导素质、艺术与有效性(一)在其位,谋其政“在其位