【建筑机电安装工程进度控制分析概述6100字】

建筑机电安装工程进度控制分析概述目录TOC\o"1-3"\h\u22323建筑机电安装工程进度控制分析概述 157601.1基于二级挣值法的建筑机电安装工程进度控制 1250061.1.1建筑机电安装工程进度控制模型 195561.1.2建筑机电安装工程进度控制与优化 2270091.2DYC项目建筑机电安装工程进度控制 6131941.2.1项目各工序费用分解 615221.2.2项目实施过程中的控制 7247391.2.3项目实施过程中的调整措施 9基于二级挣值法的建筑机电安装工程进度控制建筑机电安装工程进度控制模型在本文中，笔者对项目进度管理技术进行了创新，引入了关键链技术和二级挣值法，通过设置合理的缓冲区极大的降低了项目运行的不确定性。有效的将项目进度计划和进度控制联系起来。通过对缓冲区时间大小的判断来衡量项目计划完工和实际完工之间的偏差，并根据这一偏差的大小和产生的原因对进度计划做出调整。以项目能够如期完成为目的和导向，对管理策略进行评估和调整。对传统的项目进度管理模式方法进行分析。虽然也采用了设置缓冲区的方式，但是主要的判断依据是衡量缓冲区的消耗时间占全部时间的比例，其准确性得不到保证。为了提高判断的准确性，在本文中引入了二级挣值法。目的是为了对项目中每一路径的时间消耗进行具体的分析，来判断偏差主要出现在哪一环节、产生的原因是什么。从而帮助管理者做出更有针对性的管理方案。不管是在质量、成本还是在进度管理上都具有非常显著的效果。在多个领域和项目上都已经得到了证实。本文提出的基于关键链技术和二级挣值法的项目进度管理流程图如4.1所示：图4.1基于挣值法和关键链的项目进度控制模型对上图中的模型使用的技术方法和步骤进行解释，如下：采用挣值法对缓冲区进行监控。通过引入关键链和二级挣值法对缓冲区的大小和偏差进行分析，能够较为精准的识别偏差产生的环节，减小错误出现的可能性。具体的识别和控制方法在见后文部分。采用鱼刺图对产生偏差的原因进行分析。当发现项目实际运行消耗缓冲区的比重过大时，就需要深入的探究具体是哪一条路径的实际时间超出了计划时间，以及产生的原因所在。并基于上述分析针对性的解决问题。在本文的分析中，笔者采用的是鱼刺图法，从六个角度对偏差产生的原因进行分析。分别是：人、机、料、法、环、进度测量。从组织、技术、经济和管理四个角度对偏差进行调整和控制。并且，在这一方面，笔者也进行了相应的改进。首先，对实际消耗时间和计划消耗时间之间的偏差的程度进行分类，将其分为三种类型，分别是：没有消耗项目缓冲区、消耗项目缓冲区和超出了项目缓冲区的范围。并一一对应的对项目的管理组的职责进行分层，同样分为三个层次。分别是：项目执行层、项目管理层和公司管理层。建筑机电安装工程进度控制与优化1.项目进度偏差分析机电安装工程较为复杂，有多个部门和人员参与其中。因此在前期进行计划进度表的编制时，难以避免的会出现计划和预期之间的偏差。为了保证项目的进度、成本和收益，就需要在施工过程中对进度进行动态的监督，及时识别偏差产生的环节，并做出调整。在本文的写作中，笔者采用的鱼骨刺法对偏差进行监控。这种方法主要的作用是识别问题产生的原因。其优势在于绘制方法简单、效果清晰，能够直观的进新掌握。围绕着项目主体会可能产生偏差的子项目和基本工序进行考察，形状像鱼骨，因此也被称为鱼骨图、因果图。在本文中，笔者从人、机、料、法、环这五个角度，结合进度测量来考察偏差产生的原因。在建筑行业机电项目安装中，常见的会影响项目进度的因素包括：人员、机械设备、材料、方案及工艺、施工环境等。在本文中会DYC项目的分析中，也将其纳入考察范围。鱼骨刺图的绘制可以分为两个步骤：第一：识别原因识别偏差产生的内在和外在原因。首先明确在人、机、料、法、环这五个大类中，哪些环节存在问题。对每一类型下可能产生偏差的原因进行分析。综合项目执行层、项目管理层和公司管理层各方面的意见，对人这一因素进行重点分析。将上述所有列举出来的原因按照大类、小类的逻辑顺序进行分类整理，形成从属关系。当偏差产生的原因很小、解决较为方便时可以直接解决。然后考察剩下的原因，当原因的数量在两个及以上时，以对项目进度偏差影响最大的因素为准。将上述得到的从属关系、重点原因进行梳理。同时，简化语言和用词。第二：绘制鱼骨刺图：绘制基本框架，并在鱼头部分填写本次研究的主要问题。在本文中，为项目进度偏差。在中心轴，即鱼骨部分，填写大类原因。在本文研究的DYC项目中，原因为人员、机械设备、材料、方案及工艺、环境、进度测量。按照上一阶段梳理的偏差产生的原因和从属关系按照一一对应的原则，绘制在鱼刺部位。对偏差产生的主要原因，做出明显的标识。绘制完成之后的鱼骨刺图如4.2所示：图4.2项目进度偏差鱼刺图2.项目进度偏差管控就机电安装项目而言，从前期的设计、施工到管理需要较多的人员参与、工作量大，且不同职能部门之间的工作存在着内在的逻辑关系。如果不能明确各个部门和人员的职责就很容易导致管理混乱，出现偏差。因此，在本文的研究中，笔者为了明确和落实各方的责任，在论文中引入了二级挣值法和关键链技术。明确在不同路径上计划和实际上成本、费用、时间的差距。并且，在这种偏差计算模式下，偏差产生的原因更加明确，也有利于项目的管理者采取针对性的措施进行调整。但是偏差产产生的大小不同，对应的偏差产生的原因所处的层级也不同。这就需要对项目的管理层进行分级，一一对应和处理相应程度的偏差。在本文中，将偏差的程度分为三个等级。因此，对应的将项目的管理层也分为三个等级，分别是：项目执行层：项目管理层的底部。当偏差的大学校还处于计划范围之内没有消耗缓冲区时，可以不对其进行调整。有项目执行层对计划完成情况和项目进度进行控制。并且对关键路径和非关键路径上的消耗时间进行监督。当消耗市场超出了一定的范围时，就需要向上级进行反馈。项目管理层：当偏差开始消耗缓冲区，但是还没有超过缓冲区的范围时，有项目的管理层来负责处理。对偏差产生的原因和路径所处的位置，尤其是关键路径上的时间偏差。从人、资源、管理的角度进行处理。通过加班或重新配置资源的方式来加快项目进度，使项目能够如期完工。公司管理层：当偏差的大小已经超过缓冲区的大小时，就需要有公司管理层进行调整。对计划编制和进度控制表进行重新编制，从公司层面来重新配置资源。可以看到，采用鱼骨刺法对项目偏差进行监督。第一，能够划分偏差产生的主要原因和次要原因，提高应对措施的针对性和有效性。第二，能够落实各个部门和人员的权责问题，避免出现管理混乱的情况，提高项目内部管理的效率。在本文中，笔者采用的对项目进行管理的技术手段如下图所示：图4.3项目进度偏差管控措施图在这一部分内容的撰写中，笔者阅读了有关建筑、机电安装、进度管理等理论内容。同时，结合自己在一线部门多年的管理经验提出了如下的偏差管理方法：（1）组织措施1）加强沟通。机电安装项目从前期的设计到施工，需要多个部门共同参与来完成。因此，在具体的施工过程中，除内部因素之外，还会受到其他部门的影响，比如说甲方、总包、监理及其他施工单位等。因此，在项目施工之前，各部门应该做好充分的沟通，围绕着业主的需求展开工作。使各部门的工作协调运转，防止出现某一部门工作进度过慢或过快导致项目延期或成本过高。2）保障充分的资源供给。包括人力、资金、物料等。通常情况下，加大对资源等供给能够有效推动项目的进度。但同时也要考虑成本。3）资源重新分配。在不同用途上，资源之间存在着竞争。这就需要对资源进行合理的配置。当不同部门的工作进度不协调时，将资源从进度快的部门向进度慢的部门转移。保证整体的进度。（2）管理措施1）进度计划和控制计划应当尽可能保持一致。在项目施工前期，应当与业主、施工单位、甲方等进行充分的沟通。在项目开始施工之后，尽可能的不要进行大的变更，如果要变更，则按照流程和制度来进行。另外，前期施工的费用也应当及时结算。2）改善施工条件。在项目进度管理过程中，最主要、最难管理的因素就是人。通过改善现场施工环境和工作人员的生活环境，能够提升员工工作的积极性，有利于提高项目管理的效率和质量。比如说：基本的劳保用品、防暑降温材料等。（3）经济措施1）通过制定科学的奖惩机制。从心理学的角度来看，只有员工认为自身的收益和付出成正比的时候，才能够激励员工工作的积极性。另外还可以通过设置相应的奖惩机制、竞赛等。2）不要拖欠员工工资。包括施工人员、管理人员、供应商等的相应资金与报酬。（4）技术措施1）梳理工序之间内在的逻辑关系和工作内容的重要性，并以此为依据，来合理调整项目进度和工作计划。比如说：像弱电管道和弱点桥架施工这一类非逻辑性的工作，可以同时进行施工。同时，增加对资源的投入，保障项目的进度提前，避免出现资源竞争的情况。2）引入先进的技术优化方案，达到提升项目进度、降低成本的目的。3）引入先进的器械和工具。在项目施工阶段，通过使用较先进、自动化程度较高，能够提高工作的效率，从而缩短项目运行的时间。比如说，在进行综合布线，采用合适的模块打线工具能有效提高速度。DYC项目建筑机电安装工程进度控制项目各工序费用分解根据项目合同及投标报价清单，对DYC项目在施工过程中的预期计划量、预期费用和综合单价进行评估。并且在项目施工之后，以一定的时间点为界限，对实际的费用和计划费用进行对比，计算两者之间的偏差。当偏差超出一定范围时，就需要采取相应的应对措施，防止出现项目延期。在表4.1中列举了该项目所需要的各项预算费用。该费用的数值是基于估算的计划量、设备量和综合单价来计算的。比如说，桥架安装的费用就是由计划工作量和预算综合单价这两个数据的乘积得到。表4.1DYC项目中各工序计划工作预算费用工序名称工序代号预算综合单价计划工作量计划工作预算费用桥架安装A114136181552452管道预埋B1450300704200机房、NOC及UI体验室装修C221813122912234管道清理D350300150900弱点线缆敷设E115753886233916弱点线缆端接测试F2527188679700机房、NOC及UI体验室施工G2985021626850机房、NOC及UI体验室安装调试H93716423936072NOC大屏及信息发布终端安装调试I15000981470000安防系统设备安装调试J34708222852340环境控制系统设备安装K950028266000系统联动调试L1500001150000合计21534664项目实施过程中的控制首先，在项目启动之前，综合各部门的意见做出全局性的计划编制表。随后，对项目运行情况进行监督，以两周为单位对进度的实际完成情况、问题、重点项目进行反馈。同时监理单位应当定期或不定期进行监督和反馈，防止出现偏差过大导致项目延期。在DYC项目的实施过程中，对遇到的问题和处理意见进行汇总。如下：（1）在第一次汇报，即在项目运行两周之后。监理单位对施工情况和进度进行审查。在确认之后进行汇报。截止到第二周结束时，工序的进度为：A工序剩余30%，C工序剩余55%。根据上文的计算公式，计算三个基本参数值。①BCWS：，工作预算费用为，总的预算费用BCWS为2346967。通过数值对比可以判断，在这一时期关键路径是A工序。，②BCWP：工作通过数值对比可以判断，在这一时期关键路径是A工序，同理，。③，该数值表明项目的实际进度较快。同时，，表明关键路径上的实际进度也是要快于计划进度的。然后，对非关键路径上是否存在着延误进行分析。，通过计算可知，比计划晚了一天的工期。但是该事件要小于15天输入缓冲区。可以由项目的执行组进行调整，由项目的管理组和工程师等人员进行监督。通过适当调整C工序的工作时间、资源、人员等的分配，提高项目进度。（2）在第三次汇报中，即对第四周和第六周的工作情况进行总结。可以看到A、C工序的进度均达到了100%，而B、G工序的进度分别剩余了10%、20%。根据上文的计算公式，计算三个基本参数值。①BCWS：计划工作预算费用，，工序，预算费用为BCWS(G)=626850，，因此BCWS=BCWS(A)+BCWS(B)+BCWS(C)+BCWS(D)+BCWS(G)+BCWS(H)=7914672。因工序A、B、D处于关键链路上，BCWSc=BCWS(A)+BCWS(B)+BCWS(D)=2407552。同理，BCWSn=BCWS(C)+BCWS(G)+BCWS(H)=5507120。②BCWP：工作预算BCWP(C)=2912234，工序D的实际工作预算费用BCWP(D)=0，工序G的实际工作预算费用BCWP(G)=501480，工序G的实际工作预算费用BCWP(H)=0，因此BCWP=BCWP(A)+BCWP(B)+BCWP(C)+BCWP(D)+BCWP(G)+BCWP(H)=5599946。因工序A、B、D处于关键链路上，BCWPc=BCWP(A)+BCWP(B)+BCWP(D)=2186232。同理，BCWPn=BCWP(C)+BCWP(G)+BCWP(H)=3413714。③SV=BCWP-BCWS=5599946-7914672=-2314726＜0，该数据表明项目的实际运行时间较晚。对关键就和非关键路径上是否存在着延误进行分析，计算表明即关键路径上的落后时间为一周。即非关键路径上落后时间为一周。本文中设置的项目缓冲区和输入缓冲区的时间均为三周，但是出现的偏差为一周，已经开始消耗缓冲区。此时应当由项目的管理层进行分析和处理，对偏差产生的原因进行分析，并采取适当的调整措施，加快进度。（3）到第七次汇报，即对项目运行的12到14周的工作进行反馈。由监理单位确认，此时该项目的单体调试阶段已经完成，需要对系统整体进行调试。根据上文的计算公式，计算三个基本参数值。①BCWS：安装进度计划安排，第98天项目应该全部完成，所以，BCWS=21534664。BCWSc=12589508，同理，BCWSn=8945156。②BCWP：根据检查结果，除了联调未完成外，所有其他工序均己完工，因此，BCWP=21384664。BCWPc=12439508，同理，BCWPn=8945156。③SV=BCWP-BCWS=21384664-21534664=-150000＜0，说明项目总体进度有延误，对关键路径和非关键路径上是否存在着实际和计划之间的偏差进行计算，，该结果表明，再争取了业主5天的顺延时间后，还超时一周。该结果表明非关键路径上的工序按期完成。综上，虽然说项目的实际进度要超时一周，消耗了缓冲区。但该环节作为项目管理的倒数第二个环节，不会导致整体的超时，在可控范围之内。因此，不需要对其进行调整。项目实施过程中的调整措施在本次项目的研究中。在每两周一次的汇报报告上，一旦出现问题，就立即展开对偏差的监控和调查。同时根据偏差所处的范围由专门的项目组进行负责。首先，在项目内部发出联系单组建协调会。将项目执行部门、管理部门和公司管理部门的相关人员征集起来讨论应对措施。讨论结果认为导致本次偏差产生原因有两个。其一，弱电