成本管理与项目管理知识体系的关联分析

成本管理与项目管理其他知识体系互相关系分析

1.1成本管理时提出、内涵与发展状况分析

究竟怎样进行项目成本管理呢？简朴地说，就是通过开源和节流

两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。

开源是增大项目日勺现金流入，节流是控制项目的现金流出。项目管

理者联盟文章，深入探讨。

在我国，项目的成本管理•直是项目管理的弱项，“开源”和“节

流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研,

不能精确估算完毕项目活动所需H勺资源成本，导致开源局限性的局

面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈

不上节流了。甚至部分项目主线就没有预测和分析项目现金流和财务

执行状况，决策失误就在所难免了。

项目成本管理是指在满足质量、工期等协议规定日勺前提下，对项

目实行过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实

现预定的成本目日勺，并尽量减少成本费用的一种科学日勺管理活动。现

代项目成本管理日勺业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，

管理人员在质量、成本、工期满足必须规定的前提下，时刻面对着一

系列无法预料日勺难题，项目管理日勺重要控制要素是质量、进度和成本。

项目管理的目的是在保证质量的状况下，寻找进度和成本的最

优处理方案。

1.2成本管理在整个项目中日勺地位和作用

项目管理的重要控制要素是质量，进度和成本。项目管理W、J目的

是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优处理方案，保证对成本、

进度进行有效地控制。项目管理H勺重点是项目成本管理。

第2章成本管理与项目管理其他知识体系日勺关系分析

2.1项目整体管理的重中之重：成本管理

项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知

识领域所波及日勺过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更

控制这几种重要过程。

项目成本管理，就是保证在同意的预算范围内完毕项目所需n勺各

个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和

成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理的

过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。

项目计划制定，它包括搜集其他计划编制过程的构造，将它们整

合为一种协调一致的文献，即项目计划。项目计划是一种用来协调所

有其他计划，以指导项目执行和控制的文献。项目计划要记录计划的

假设以及方案选择，要便于各项目有关人员间的沟通，同步还要确定

关键日勺管理审查日勺内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供

一种基准线。项目经理要与项目组组员及其他项目干系人一道制定项

目计划，这样有助于项目经理很好日勺理解项目日勺整体以及指导计划的

实行工作。囚此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项

目成本管理有机地结合起来，使制定出日勺项目资源计划、成本估算、

成本预算较为全面、合理和精确，这样就有助于在项目实行过程中对

成本进行有效的控制和管理。

项目计划执行，它是通过执行项目计划所包括的I有关活动，来实

行项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体

管理和成本管理又紧密地联络起来了，由于项目资源的使用状况、项

目质量与否到达规定、项目工程的进度与否符合时间计划这些原因，

都会影响项目日勺成本能否按原预算计划执行。反之，通过项目成本管

理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，增进

项目整体管理水平的提高。

整体变更控制是指在项目生命周期日勺整个过程中对变更的识别、

评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。

整体变更控制有三个重要目

第一，影响促使变革形成日勺原因以保证变革对项目来说是有利

於J。

第二，确定变更日勺发生。要确定变更日勺发生，项目经理必须懂得

项目几种关键方面在各个阶段日勺状态。此外，项目经理还必须及时和

高层及重要项目干系人获得沟通。

第三，对实际日勺变更发生或正在发生的，在事后对变愈加以管理。

管理变更是项目经理和项目人员的一种重要工作。整体变更控制日勺几

种重要输入包括项目计划、执行绩效汇报和变更祈求。几种重要的输

出包括更新的项目计戈I」、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体

变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到

位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目

按原成本控制方案进行管理。

项目整体管理需要高级管理层的支持，由于只有获得高层日勺支

持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊规定的

审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到

协助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到

优先保障，项目在实行过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面

就会很好的到达项目计划规定，把成本控制在预算内［1勺目的就易到

达，项目的成本管理工作也就可以得到很好的进行。

此外，对某些项目来说，要实行整体管理就需要对项目的各个方

面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一种管理实行平台，这个

平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效日勺方式，但

这个平台的建立和管理流程日勺再建也是需要付出成本日勺，这在项目成

本管理中必须要考虑到时。

对一种项目H勺子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等

方面H勺综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内

的各原因之间的关系管理H勺不好，也会导致项目成本H勺增长，反之，

则可以减少项目日勺成本。

项目的整体管理贯穿于整个项目日勺生命周期中，在通过对时间、

范围、采购、沟通、人力资源、风险等原因的不停整合，不停地把实

际状况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同步也完毕了

项目H勺成本管理。

总之，一种项目与否进行了整体管理以及整体管理水平的高下，

都会对项目的成本产生重大日勺影响，对项目成本管理的成功与否起着

举足轻重的作用。

2.2项目范围管理与成本管理

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么日勺定义与控制

过程，是建立在项目双方共同形成的范围定义下，对项目实行过的纲

要性指导，是控制项目风险和成本的关键原因之一。

范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一种成功项目实行日勺

三个重要约束条件：0f（T,S）,C一成本，T一时间，S—范围。

在理想的模式下，假如项目范围在项目设计阶段就已经确定日勺非

常细致明确，那么在实行过程中，项目的成本（或者说利润）完全取

决于时间，也就是说，上述的公式就成了成本（S）和时间（T）之

间口勺权衡和约束。

不过在诸多实际项目中，项目经理都会有这样的经历，伴随时间

时不停推进，越发现得出现诸多不确定的状态，需要不停日勺增长人力

和物力，不过仍然无法有效的控制时间。这就是由于在一种项目的实

行中间，出现了项目范围变动，并且一般是范围外扩，由于没有与之

配套的变更控制措施，从而导致项目失败。

从C=f(T,S)中可以看出，假如有两个量相对固定，就可以比

较轻易对第三个量进行控制。在我国的现实状况下，利润最大化是企

、也追求的受邀目日勺，而时间的规定相对不是非常严格，因此就有也许

通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控制。

一种项目中，成本管理一般可以分为：成本计划，成本预测，成

本控制，成本核算，成本分析和成本考核几种环节。而范围管理一般

可以分为：启动，范围计划，范围核算和范围变更。

以IT项目为例，在项目的计划阶段，可以通过WBS(工作分解

构造)等成熟的措施将项目范围进行详细的分解，层次越细致，成本

的预测相对越精确，因此在这一阶段，更多日勺可以当作是范围管理作

用于成本管理，再加上历史项目的经验系数，应当说是可以制定出比

较精确的成本控制口的的。

当项目进入实行阶段后来，虽然范围计划制定日勺很好，均有也许

出现范围的变更。由于没有成熟日勺“套路”可以直接用于范围变更管

理，因此应当以项目目的为基准，以成本考核为主线，以与否对关键

业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的控制。

2.3时间管理与成本管理

项目时间管理

时间管理是项目管理中日勺一种关键职能，也称为进度管理，它对

于项目进展的控制至关重要，也对项目的成本导致非常直接的影响。

在范围管理日勺基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周

期，时间管理可以在满足项目时间规定日勺状况下，使资源配置和成本

到达最佳状态。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是

多少等问题。进度是计划日勺时间表，应当按计划安排进度。

项目时间管理由下述5项任务构成：活动定义、活动次序、活动

时间H勺估计、项目进度编制、项目的进度控制。其中后三项都非常直

接口勺影响了项目口勺成本。

这里我们从两个时间与价值和项目管理中口勺时间管理与成本收

益两个方面进行分析。

时间与价值时间与价值是有着亲密的联络的，一定程度上说，时间

和价值是可以互相转化的。

.1货币的时间价值

今天10元钱的价值要多于明天日勺期望价值，这是由于：

银行要为这10元钱支付利息

通货膨胀将使10元钱明天的价值少于今天日勺价值

明天收到10元钱日勺不确定性

未来价值与既有价值有如下关系：

i是利率n是一次清付区J生命周期PV是既有价值FV是未来

价值。由此可以看出，货币日勺价值是与时间直接有关口勺。

.2进度控制与价值

项目的总成本由多种子成本构成，其中相称多的部分是与时间有

关的，它们会伴随时间的增长而增多，只要节省了时间，它们也就会

变少，此类费用有：

人工费、设备借用费、材料管理费、房租、管理费用

此外伴随项目时间的延长，下面这些费用也也许会增长：

水、电、汽等、非生产工具日勺消耗和劳保用品的发放、设备折旧

等、购置的软件服务或软件许可

.3机会与价值项目

缩短项目日勺时间不仅仅是能节省那些与时间有关日勺成本，并且还

也许由于项目提前或延期交付导致其他一系列问题：

项目延期交付可导致日勺其他价值损失：

赔付延期交付违约金、晚上市而损失的正常利润、错过市场时机

或市场领先地位导致的巨大损失、由于延期交付给企业形象带来口勺负

面影响修复费用、由于延期交付导致其他项目无法开展口勺损失。

项目提前交付可带来日勺价值：

由于提前交付也许得到顾客的奖金（有些协议会如此规定）、由

于提前上市而获得在这段提前时间内的利润、良好的企业形象。

这里举一种例子进行阐明。

在1990年，北京金属容器厂看中了一种项目：制作北京亚运会

的纪念币，通过一系列市场调研和分析，判断该项目日勺利润极其可观。

于是就组织资金、设计和生产，不过由于种种原因，最终终于生产出

来了多种类型的纪念币，然而此时已经是10月份了，9月22日开幕

的I北京亚运会已经闭幕，纪念币时市场已经关闭，给该企业导致了巨

大日勺损失。而假如企业能在开始设计和生产日勺时候加大某些成本进行

赶工则会挽回这些损失。

时间管理与成本、收益

.1挣值法EVMS

挣值法是项目时间进度与资金进度H勺一种控制措施，其独特之处

在于以预算和费用来衡量工程的进度，是费用和进度口勺结合。

挣值法实际上是一种分析目的实行与目的期望之间差异的措施，

故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和已完毕的工作的预算费

用与己完毕工作日勺实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实

行的I进度和费用偏差，而到达判断项目预算和进度计划执行状况口勺目

电

挣值法的特点：

可尝试用于衡量已竣工作业状况、用于跟踪费用和进度目的（三

项制约原因中H勺两项原因）、关键是差异分析、优势：同步作用于费

用和进度

简而言之，EVMS日勺思想可以概括为如下几种方面：

所有工作开始之前的预先计划、基于技术目的上日勺性能衡量、时

间表状况分析

按照完毕的工作对资金支出的分析（非预定的工作）、隔离问题:

在费用时间表参数内的技术质量问题不打算替代或更换技术问题过

程中的探测、预测完毕日期和最终费用、纠正行为、维持性能测定基

线日勺正常控制

.2学习曲线与成本

项目虽然是一种一次性H勺、具有特殊性出J过程，不过项目中+J多

种事情不可防止日勺有某些反复，例如在一种通信网络建设的项目中，

布线是一项量大，并且反复性、相似性高小J工作，一楼这样布，二楼

也差不多，101房间日勺插头这样做，102房间W、J插头也同样。

这就引入了一种问题，在做第一次的时候一定会不纯熟、多花些

时间，而背面会完毕W、J越来越快。这就是人的学习曲线。

一般状况下，单位效能会每次按一种比例提高，这一比例即为学

习率，忽视它会导致我们对工作时间的估算偏低，进而导致成本估算

偏低。

而实际中的学习率一般数值为7()%〜95%,比较机械的任务较

高，脑力活动多H勺任务则较低。

我们的这个例子还没有考虑到工人由于纯熟程度提高导致H勺废

品率减少、其他消耗成本减少等等

.3网络优化与赶工

谈到进度规划，我们一般使用网络图来进行，而在制作网络图的

最终一步，也是最不可缺乏KJ一步就是网络图W、J优化。对网络图进行

优化出J原因及目日勺是要综合考虑工期与费用之间的J关系，寻求以最低

的工程总费用获得最佳工期的措施。

一般来讲，网络优化的过程是：

确定各项活动的赶工费用变化率、计算正常条件下日勺网络时间参

数、关键线路、总工期、正常直接费用和间接费用

压缩活动时间并计算对应费用

运用网络图口勺优化到达赶工和节省成本目的的例子比比皆是，在

华罗庚先生统筹法的实践中，对网络图的优化是非常关键的内容，它

曾经给中国的无数工厂企业带来巨大的效益。

小结

时间管理作为项目管理中的一种关键职能，项目管理股I另一种关

键知识体系：成本管理有着巨大的影响，同步也受到其限制。这种

互相关系在一定程度上是互相对立的，要节省时间就必须增长成本，

要缩减成本一般只好放弃某些进度。然而，时间和成本在某些关系上

又是互相增进和补充的，例如缩减了项目时间，某些与时间有关的成

本必然得到节省，项目拖期也势必会导致成本的无谓消耗。因此使用

多种管理措施，如挣值法、网络优化、学习曲线等措施和理念进行项

目的管理才能同步兼顾时间和成本的双重约束，使项目获得更大的利

润。

2.4质量管理与成本管理

通俗地讲，项目就是在一定出J进度和成本约束下，为实现既定KJ

目出J并到达一定日勺质量所进行H勺一次性工作任务。而项目管理就是要

在预定的成本、计划的工期内实现预定的目H勺质量。成本、质量、工

期是项目管理的三大基本目的，这三个要素直接存在互相制约日勺关

系，要提高质量就也许增长成本，要缩短工期也也许提高成本。项目

管理就是要处理好三者的关系，使之处在最佳状态，或者说项目管理

的I目日勺就是寻求快、好、省日勺有机统一。

从质量的定义来看，质量就是产品日勺合用性，即产品在使用时可

以满足顾客需要日勺程度。这里边其实从两方面对质量做出了规定，其

一是质量就是产品的合用性，表明只要产品合用，就是好产品，就是

到达质量规定的产品。其二是产品在使用时可以满足顾客需要的程

度，表明产品质量n勺高下取决于产品可以在多大程度上满足顾客对于

该产品的详细需要，满足需要程度高的产品就是高质量的产品，满足

需要程度低的产品就是低质量的产品。

高质量对项目成本日勺影响，首先体现为更详细更多的活动和任

务，从而需要更多u勺任务预算或成本；另首先，项目的高质量也意味

着需要更高的质量成本，这里的质量成本包括为了防止质量问题发生

而采用对应措施支付的费用，以及质量问题发生后采用对应措施的费

用。前者叫质量保障成本，后者叫质量故障成本。通过图1所示的质

量成本构成图可以看出，质量总成本由质量故障成本和质量保障成本

构成。质量越低，引起的质量不合格损失越大，即故障成本越大；反

之，质量越高，故障越少，引起的损失也越少，则故障成本越低°质

量保障成本指为保障和提高质量而采用有关的保障措施而耗用的开

支，如购置设备改善检测手段等，此类开支越大，质量保障程度越可

靠，反之质量就越低。虽然质量故障成本随产品或服务H勺质量W、J提高

而逐渐下降，但质量保障成本却是随质量的提高而提高，因此，质量

总成本先是随产品或服务H勺质量H勺提高而下降，但降到中间某一点

时，又开始抬升，使总成本加大。因此，并不是产品质量越低或越高

就越好，而应当综合考虑，在中间合适H勺质量点时,，总成本降到最低

点

2.5人力资源管理和沟通管理与成本管理

项目成本管理与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关

系。在对整体项目进行成本管理日勺时候，我们必须考虑到日勺是减少综

合成本。

在项目成本管理中碰到日勺问题是非常多的，多种问题都会导致项

目成本的增长。假如从人力资源管理及沟通管理的角度出发，我们发

现目前W、J问题重要集中在如下几种方面。稍有不慎就会导致综合成本

的上升。

在一种企业中对通信项目导致很大影响原因日勺是项目的人力资

源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架

构。因此对于企业日勺项目进行人力资源方面日勺管理时，形成日勺组织架

构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受到有关部门行

政领导的支配。

这种非常弱H勺矩阵型，导致H勺成果是项目组员重要向自己的行政

领导负责，因此当项目组组员日勺行政领导对项目的支持局限性时，必

然导致项目组员对项目不重视，项目小组很难形成一种具有战斗力的

团体。另一方面对于项目经理的人选也存在着以行政级别来确定项目

经理的现象，因此在许多企业信息项目的管理中，项目经理由于同步

是某个部门的负责人，因此没有足够的时间对项目进行管理，导致项

目处在一种“无政府”状态。由于人力资源管理中的弱矩阵型，导致

不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理。

企业通信项目的成功运作也取决于顾客、IT部门和集成商良好

的沟通。囚此沟通管理非常重要，怎样协调各方，怎样使得有关信息

可以在各方共享是一种非常需要关注的课题。在沟通上轻易犯时一种

错误就是项目组中的人员各自为政。在前面也提到过，企业内的项目

团体一般是弱矩阵型，因此平常有自己部门内的工作，而集成商平常

工作又在自己的企业，这导致问题的处理常常迟延。此外一种比较轻

易犯出J错误为在定期的例会中，许多项目组员不能准时参与，这也导

致某些信息在例会中不能共享，某些决策在会议中不能决定。在本人

此前经历过的几种通信项目中，沟通一直存在着障碍，而这个障碍产

生的主线原因是项目W、J人力资源管理采用H勺是弱矩阵出J形式。真正对

项目有决定权KJ是行政领导，而行政领导却没有时间当好项目经理。

成果导致工程在进行过程中，出现了反复的状况，导致了总成本的上

升。

针对如上问题，我们认为我们必须要建立规范、统一、原则日勺责

权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，

应遵照民主集中制原则和原则化、规范化II勺原则进行建立。

通信项目经理部成本管理日勺主体是项目全体管理人员及施工作

业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的关键领导，这样

形成了一种以项目经理为关键日勺成本管理体系。对成本管理体系中的

每个部门、每个人日勺工作职责和范围要进行明确的界定；赋予对应时

权利，以充足有效地履行职责；在责任支配下完毕工作任务后，需要

用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一种样，干多干

少一种样的格局。这样层层贯彻，逐层负责，使项目成本管理工作做

到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯

皮，一切有章可循，有据可查，使项目的J成本管理工作形成一种完整

W、J成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动

职工日勺积极性和积极性，便于大家共同为灰目W、J成本管理献计献策。

许多企业的通讯系统项目均有集成商日勺配合，因此怎样协调企业

和集成商的关系也是保证项目成功的一种非常重要日勺原因。我们要重

新定位企业和集成商的关系，将为了各自的利益而互相斗争H勺关系

“钩心斗角”的关系变化成一种win-win的关系，即一种合作的关系。

本人也有有关这方面的系统项目经历。在刚开始进行项目运作时，当

企业和集成商互相不信任，不采用win・win的态度进行谈判时，所花

费的成本是非常惊人的。因此在信息系统项目管理中必须和开发商形

成一种精益生产的模式。

综上所述，只有在项目运作过程中充足考虑到项目成本管理与人

力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关系，并采用对应的对策，

才能真正的将工程项目做好。

2.6风险管理与成本管理

项目成本管理工作，需要各方的通力协作与详细指导，它贯穿于

从项目投标开始到项目竣工为止的全过程：每个环节都是互相配合亲

密联络缺一不可，假如处理不妥，会直接引起项目费用时升降，影响

项目日勺经营效益。

一般来说，项目完毕了既定目日勺，满足了项目三要素：时间进度、

成本控制、质量规定，就可以认为项目是成功的，因此项目成本管理

是决定项目成败日勺关键原因之一。成本管理日勺关键内容是成本预算与

控制，与之相对应的则是风险管理，任何导致成本预算偏差过大或者

成本失控的原因都是潜在风险，假如这些风险得不到有效日勺管理与控

制，则会导致项目费用失控，利润减少甚至为负值，致使项目失败。

而风险在项目生命周期中普遍存在，因此风险管理也是成本管理的重

要内容。怎样在项目实行中有效地管理风险、控制风险，已经成为了

项目实行成功的必要条件。

项目的立项、分析和实行的全过程都存在不能预先确定的内部和

外部日勺干扰原因，这种干扰原因称为项目风险。风险是随机日勺，例如:

项目风险产生时随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险

活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险日勺影响将会

扩大，甚至引起整个项目的中断或失败。

风险管理阶段分析

项目风险管理实际上就是贯穿在项目过程中的J一系列管理环节，

其中包括风险识别、风险估计、风险管理方略、风险处理和风险监控。

在项目管理中，建立风险管理方略和在项目的生命周期中不停控

制风险是非常重要的，是成本管理和控制的重要手段。风险管理包括

四个有关阶段：

.1风险识别

识别风险日勺措施常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、

财务报表法、流程图法、现场观测法、有关部门配合法和环境分析法

等。

.2风险评估

对已识别KJ风险要进行估计和评价，风险估计的重要任务是确定

风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理

U勺费/效分析，常用的措施有：概率分布、外推法、多目的分析法等。

.3风险处理

一般而言，风险处理有三种措施，①风险控制法，即积极采用措

施防止风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案减少风险。②风险

自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。

.4风险监控

包括对风险发生的监督和对风险管理R勺监督，前者是对已识别的

风险源进行监视和控制，后者是在项目实行过程中监督人们认真执行

风险管理的组织和技术措施。

风险识别与成本控制

风险识别就是采用系统化日勺措施，识别某特定项目已知的和可预

测KJ风险，预先采用防备控制措施，将项目成本控制在可接受范围之

内。

.1项目规模风险

项目的风险是直接与项目的规模成正比的。项目日勺规模越大，其

成本控制与管理日勺难度越大，波及时有关原因越多，项目不确定性也

越高，因而项目失控的风险也越大。

.2需求风险

诸多项目在确定需求时都面临着某些不确定性和混乱。当在项目

初期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到处理，这

些问题就会对项目的成功导致很大威胁。假如不控制与需求有关n勺风

险原因，那么就很有也许产生错误的产品或者与顾客期望不符的成

果。任何一种状况出现，都不会得到顾客的承认，必然会导致项目资

源的挥霍，也就会导致项目成本口勺增长，使项目失败的风险增长,因

此必须在确定项目需求时加强风险管理，控制项目成本。

.3有关性风险

许多风险都是由于项目的外部环境或原因的有关性产生的。常常

我们不能很好地控制外部的有关性，当外部环境或原因变化时，必然

导致项目成本预算的偏差，导致项目成本风险的增长。因此缓和方略

应当包括也许性计划，以便从第二资源或协同工作资源中获得必要KJ

构成部分，并且预先察觉潜在口勺问题，规避风险或将风险成本控制在

可接受范围内。

风险评估与成本控制

风险评估常采用两种措施评价风险。一种是估计风险发生时也许

性或概率，另一种是估计假如风险发生时所产生日勺后果。一般来讲，

风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四

种风险活动：

建立一种原则（尺度），以反应风险发生的也许性。描述风险的

后果。估计风险对项目和产品的影响。确定风险的精确度，以免产生

误解。

此外，要对每个风险的体现、范围、时间做出尽量精确的判断。

对不一样类型的风险采用不一样的分析措施。

（1）建立风险清单

风险清单是关键的风险预测管理工具：清单上列出了在任何时候

碰到H勺风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响

值可对四个风险原因（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均

值（有时也采用加权平均值）。

一旦完毕了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考

虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不一

样日勺作用。一种具有高影响但低概率的风险原因不应当占用太多日勺风

险管理时间，而具有中到高概率、高影响日勺风险和具有高概率及低

影响日勺风险，就应当进行风险分析。

根据风险分析成果，分别对不一样的也许进行评估，计算出为防

止或减少这些风险所需花费H勺项目资源成本，列入到项目成本综合考

虑之中。因此，对于项目风险的量化分析评估就是对项目成本费用的

控制与管理。

(2)风险评估

在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一种如下的

四元数组：［ri,li,xi,yi］,其中，ri是风险，li为风险出现的概

率，xi则表达风险损失大小，yi则表达期望风险。

一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数

项目来讲，风险原因一一成本、性能、支持和进度就是经典的风险参

照系。也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟均有一

种导致项目终止H勺水平值。假如风险的组合所产生出J问题超过了一种

或多种参照水平值时，就终止该项目的工作。在项目分析中，风险水

平参照值是由一系列的点构成的，每一种单独日勺点常称为参照点或临

界点。假如某风险落在临界点上，可以运用性能分析、成本分析、质

量分析等来判断该项目与否继续工作。

但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑日勺曲线，大多数状

况下，它是一种区域，并且是个易变日勺区域。因而在作风险评估时，

尽量按如下环节执行：

定义项目的水平参照值？找出每组［ri,li,xi,yi］与每个水平

参照值间的关系、估计一组临界点以定义项目的终止区域、估计风险

组合将怎样影响风险水平参照值

风险评估波及多种有关原因，成本控制作为决定项目进程的重要

原因，需要与风险评估结合，作为风险评估分析的J衡量指标之一c分

析成果假如表明风险发生导致项目成本超支，则要及时进行调整或终

止项目。

风险管理方略

风险管理方略就是辅助项目经理建立处理项目风险H勺方略。项目

过程是一种风险随时相伴日勺活动，假如项目经理采用积极日勺风险管理

方略，就可以防止或减少许多风险；反之，就有也许使项目处在瘫痪

状态。一般来讲，一种很好日勺风险管理方咯应满足如下规定：

在项目过程中规划风险管理，尽量防止风险、指定风险管理者，

监控风险原因、建立风险清单及风险管理计划、建立风险反馈渠道

小结

所有的项目都包括风险，没有风险口勺顶R也就没有实行的价值。

相对于为冒险所投入的资源而言，接受某些风险反过来也许会产出愈

加令人满意的、合适的收益水平，这不仅仅是单纯的直觉上的认识，

也是人们普遍认同的观点。风险既波及到威胁也波及到机会。可以更

好地理解风险的性质并对它们进行有效管理的组织，不仅可以防止不

可预见的劫难，并且可以获得愈加可靠的利润率，减少应急费用，将

释放的资源用于其他任务，并抓住他人认为也许“风险太高”而放弃

的有利的投资机会。所有的风险管理措施都消耗宝贵口勺项目资源，并

且它们自身就影响到项目成本口勺管理与控制，因此必须对它们进行有

效的管理。对项目风险管理的投资水平对应于整体项目预期的收盗水

平。综上所述，项目风险管理日勺最终目日勺是：制定决策以实现最优的

成果，积极地评价风险以及可行口勺应对措施，合理运用信息，阐明项

目计划变更的需要，采用必要欧I行动并监控其效果，既保持风险和预

期的平衡C

2.7采购管理与成本管理本文转自项目管理者联盟在项目管理

过程中，采购管理和成本管理互相依存，都是项目管理H勺重要W、J构成

部分。在不一样的项目环境中两者在项目中所处W、J地位各不相似却又

密不可分，共同构成了项目管理的一种主体。

采购管理和成本管理日勺目的相似

成本管理和采购管理日勺基本目的是相似的，都是从经济的角度考

虑问题，并为保证项目的成功，以至少的投入获得最大的效益。

在不一样环境下，采购管理和成本管理所处的地位不一样

在项目生命周期的不一样阶段，两者所处地位不一样：

在项目的初始阶段，要确定项目所需资源并进行成本估算，此阶

段成本管理的前期工作处在重要地位，采购管理几乎不会波及；

在项目的实行过程中，需要不停的对项目所需资源进行采购，此

时采购管理工作处在重要地位，成本控制是采购管理工作日勺一种构成

部分；

不一样类型日勺项目，两者在项目中日勺重要性不一样：

对于建设和集成类项目，需要持续不停H勺进行实物和服务日勺采

购，这种状况下采购管理工作占重要地位，在采购过程中实行成本管

理；

对于软件设计开发类项目，采购只是项目中的很小一部分，而前

期调研、人力投入和后期维护则需要实行有效H勺成本管理机制以保证

项目的成功。

采购管理和成本管理日勺侧重点和措施各有不一样

采购管理的侧重点是通过管理程序对材料、设备、服务等事物的J

采购工作进行有效控制，以保证经济投入、质量和进度等满足项目整

体需求，采用计划、询价、协议管理等措施进行管理；

成本管理的侧重点是在项目的前期对项目进行全面细致的分析，

作出详细成本预算，并在项目实行过程中进行有效控制，采用类比、

专家评估、模型、计算机、变更控制等措施实行。

采购管理日勺重要任务为项目成本管理服务

任何项目的实行过程中都需要资源日勺投入，也就产生了项目成

本，因此项目的成本管理是项目管理的一种主体。而采购是大多数项

目资源的重要来源，也就构成了成本控制的一部分，采购管理的重要

任务就是满足成本管理的规定，为成本管理服务。

成本管理为采购管理提出需求和范围根据

成本管理过程中产生了详细的资源需求和资金投入预算，采购的

详细内容和原则要根据成本管理过程中确定的范围实行，并在采购过

程中详细完善成本控制工作。

采购管理和成本管理必须紧密结合

在成本估算阶段要考虑到采购工作H勺可操作性，尽量完善资源采

购日勺详细规定，以使采购工作日勺目的和范围更明确。采购工作工程中

要实行合理的成本控制，在成本容许的状况下更好日勺满足项目需求。

项目中日勺采购管理和成本管理必须是一种整体考虑并实行日勺内

容，不需要也不能单独进星和实行，也不能混为一谈，要根据项目日勺

详细阶段和项目自身的需求合理安排，采用科学的措施进行计划和实

行，并与项目管理的其他要素紧密结合保证项目日勺成功。

第3章结论

3.1成本管理案例

2004年12月26日，印度尼西亚的苏门答腊岛发特大海啸，导

致东南亚地区惨重的人员伤亡和巨大日勺财产损失。

温家宝总理在东盟地震和海啸灾后问题领导人尤其会议上代表

中国政府表达：“中国愿为这场救灾和重建工作做出积极奉