管人三件事和质量三部曲

管人三件事：人才、人效、人性做企业这么多年，我有一个直观感受：人真的很难管，现在的团队，越来越难带了。

为什么这么说？因为人是一个复杂的动物，每个人都各不相同。

有的能力强，有的能力弱；即使能力相仿，做事的态度却相差十万八千里。而你每天都是在和人打交道。

那如何管好人？无非就是这三件事：识别人才、提升人效、顺应人性。

识别人才先讲讲人才。

松下幸之助认为：企业即人。人才，是企业的核心竞争力。企业打天下，离不开得力的人才。

乔布斯曾说：“过去我认为一个重要的人，有用的人，优秀的人，能顶两个平庸的人才，但后来我发现我错了，一个优秀的人是能顶50个人才的。”

由此可见，识别人才，是每个管理者的基本功。如何识别人才？给你3个建议。

第一，合适大于优秀。很多管理者，在招聘时，常常会犯“膨胀症”：

注重这个人优秀的背景、优秀的过往经验和能力，甚至“优秀”的外形，最终只能吞下招错人的苦果。

什么是“合适”？打个比方，如果你要招会爬树的，那猴子很适合；要招会拱地的，那猪很适合。

没有绝对的人才，只有匹配岗位需求的人。

第二，内在决定外在。微软CEO萨提亚，分享当年面试官问过的问题：

有个小孩在路边啼哭，你路过时看到，会怎么做？

这个问题，表面来看，考察的是解决问题的能力。处理方式，却反映的是他的价值观。

萨提亚回答，“我会报警”。当时面试官，对这个答案不是很满意。

面试结束，萨提亚趁机问面试官：第一次听这样有趣的问题，您是怎么看的。

面试官就告诉他：我会第一时间抱起他，让他安静。

这个问题，考察的是对方有没有同理心。每个人都是“盲盒”，不能只看外包装的差别，更要看内在。

第三，选择大于培养。思考两个问题。

如果你要找一种动物上树摘椰子，是选猴子还是猪？答案显而易见。

那猪可以培养成能上树的猴子吗？肯定不能。猪再怎么培养，最多也只能被你培养成拱地拱得很好。

很多时候，你会选择“猪”这种类型的员工进来。结果你花了很多时间培养，他却始终成长不起来。

选择大于培养，选错人，不但你的培养没有价值，还会搭上影响发展的机会成本。

人才，是业务成功的关键，是一切的起点。没有人才，企业难以发展，无法实现基业长青。提升人效再讲讲人效。最近，我经常听到一个词，叫降本增效。企业想活下去，降本增效是主旋律。很多公司，也在降本增效。但为什么效果不佳呢？这里面最大的问题，就是搞了一大堆看似有效，实际无效的假动作。降本增效，明明是四个字，但不少企业，好像中了邪一样，眼里只看到前两个字，看不到后两个字，只降本不增效。降本，只要挥刀砍下去就行了，而增效，比较难，不是说做，就能做起来的。但其实，降本只是一方面，增效也是必不可少的。增效，往往比降本更有效，因为增长治百病，增量有了，希望就有了。那如何增效？有2个做法。一是重视流程，流程是做事的导航仪。什么是流程？流程就是一系列连续有规律的动作。我经常会问公司的销售伙伴，你们每天在拜访客户时，拜访前中后，分别需要做什么？多数人，给我的回答，就是“不就是拜访嘛，直接去不就得了，看我一张嘴舌战四方。”不可否认，是有这样的人。但这些人毕竟是少数，他们技能已经非常熟练了。但新员工可以做到这样吗？肯定是不行的。我们以前会把客户拜访，分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。每个子流程，还会再细化一层，细到销售要出去拜访客户前，要检查他的资料、工具是否充分。不仅会检查，是否带了产品手册、合同、客户资料，甚至还会检查他的电脑是否充满电。流程细化到这种程度，才能真正有效落实，哪怕新员工，也可以顺畅执行。流程的存在，不是制造各种麻烦，而是减少尝试带来的损耗。二是建立制度，制度是做事的指南针。马老师曾说过，没有好的制度，这是公司的灾难。制度，就像一盏指南针，为员工指明方向，告诉他们哪些可以做，哪些不可以做。制度，有什么作用？有两个作用，激发员工的善意，和抑制员工的恶意。每个人，都有积极向上的一面，都希望自己能做得更好、得到认可。这时，制度，就像一面镜子，能反映出自己的价值。每个人都有惰性、自私、虚荣等弱点。如果没有制度约束和引导，这些弱点，就会无限放大。这时，制度，就像一道防火墙，能抑制这些恶的因素。流程和制度，是“润滑剂”，它会减少员工在业务执行过程中的摩擦和阻力，使得组织变得高效、有序。顺应人性最后，讲讲人性。谈到人性，很多人，都会想到激励。德鲁克曾说过：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是，员工看不到或者看不清他们的努力与绩效评估，和所受到的奖励之间的关系。”这句话，不难理解。人性是经不起挑战的，忽略人性，把员工当成实现业绩目标的“工具”，是走不远的。管理，最终的目的，是为了实现人性的完满。那如何实现人性的完满？首先，让雷锋不吃亏，让功臣不受委屈。

任正非有一个观点，“绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

当员工干得好时，要及时论功行赏。任何时候，员工真正需要的，是能带他吃肉的老板，而不是只会画饼的老板。

只会画饼，不带他吃肉，这样的激励，是无效的。

激励，要到员工心坎上。要了解清楚每个员工的需求，根据员工具体表现给予激励。

其次，有明确的成长发展空间。

光会分钱，是不行的。如果你想让他，能长期留在你的公司，还要关注员工的成长。

员工对成长，其实是有需求的。帮助其成长，是管理者非常重要的工作。

如何让员工有成长？三步走，分享，学习和晋升。

第一步，分享，让员工有分享的平台和机会。

第二步，是学习，给员工创造学习的机会。

第三步，是晋升，给员工，提供晋升的通道。让做得好的人，能有更大的平台发挥自己的才能。

最后，让团队看到美好的未来。

最成功的战略，是描绘能激发人心、让大家为之兴奋的目标。

领导区别于管理，在于你是用使命驱动的，而不是用制度驱动的。

卓越的领导者，关键任务就是共启愿景，找到团队共同的美好未来。谷歌创始人拉里·佩奇曾说：“我们不怕微软、苹果来挖我们的科学家，因为我们可以给员工更高的工资，以便留住他们。但如果是NASA来挖我们的科学家，我们就一点办法也没有，哪怕NASA薪水只有我们的20%。NASA的使命，是探索宇宙，寻找太阳系外行星，期望发现可能孕育生命的“另一个地球”。这对科学家们来说，太有诱惑力了，这就是美好未来的重要性。最后总结一下。管理的核心，是管人。管人，无非就是这三件事：识别人才、提升人效、顺应人性。质量三“步”曲：提高质量永远离不开这3步——没有成功不代表失败，只是您还不够努力！——有些人利用闲暇时间吃喝玩乐，有些人利用闲暇时间不断学习成长！把别人玩乐的时间用在学习上，每天进步一点点，随着时间的推移您将与众不同！一、第一步曲：培养三种意识质量培训，首先要搞清楚什么叫做品质，再谈怎样做好品质。

质量=良心+责任心，用克劳士比大师的话说，质量就是符合要求，说到做到。

有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。

大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。

因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？

此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！

一是自检意识

产品质量是制造出来的，设计出来的，而不是检验出来的。

生产质量控制的秘诀是：让每个人做好自己的产品。

要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。

二是互检意识

对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产。

对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。

坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。

三是专检意识

做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。

专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导。二、第二步曲：紧跟过程控制在管理中，大家都看中结果。但是，如果没有过程，哪来的结果呢？没有好的过程，难有好的结果。

对于品质的控制，只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。

一是首检控制

在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。

然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。

二是巡检控制

在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。

三是终检控制

在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。

本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工有快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱。

被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。

何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，要严加控制！三、第三步曲：再加二把武器

生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带二把武器：“明刀”和“暗箭”。

第一把武器是“明刀”

“三分析三不放过”活动。

俗话说明刀易躲，但也要看谁在使刀，又是一把什么样的刀。

每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂；不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。

整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。

第二把武器是“暗箭”

人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思