精益生产项目咨询方案

弱曲目烂颂回智谢宓窗

目录

第一章：精益生产辅导概要-------------------------------------------------p1

1.1辅导目的------------------------------------------------------------P4

1.2现在存在的问题现状-------------------------------------------------P5

1.3实业有限公司咨询与培训的改善突破点---------------------------P6

1.4精益生产辅导主要内容概要--------------------------------------------P7

1.5推进方法和案例概述--------------------------------------------------P8

1.6辅导氛围营造与事前准备------------------------------------------P10

1.7公司成立精益生产项目推进委员会------------------------------------P11

1.8精益生产基础：取消或减少非附加价值作业，提升生产效率------------P12

1.9精益生产基础：现场IE的全面展开，整体效率提升--------------------P14

1.10精益生产实物流程——同步化---------------------------------------P15

1.11精益生产实物流程——个流生产布局--------------------------------P16

1.12精益生产实物流程、情报流程一一追求物流平衡--------------------P17

1.13精益生产实物流程——缩短瓶颈工序设备切换时间------------------P18

第二章：辅导与培训的主要流程-----------------------------------------------P20

2.1辅导工作的核心目标-------------------------------------------------P20

2.2辅导费用----------------------------------------------------------P21

2.3工作计划----------------------------------------------------------P22

2.4培训和辅导专家小组----------------------------------------------P23

2.5咨询辅导的一般程序---------------------------------------------P24

2.6项目辅导活动的基本步骤----------------------------------------P25

2.7项目管理和风险控制----------------------------------------------P26

第三章:培训与辅导工作简介-----------------------------------------------P27

3.1精益生产：《IE准备》----------------------------------------------P27

3.2精益生产：《IE实施》----------------------------------------------P28

3.3精益生产：《生产计划、内外部物流管理体系建立》------------------P29

3.4精益生产：《计划和物流总结与标准化》------------------------P30

2

附：主要培训内容简介P41

1、精益生产工具一IE入门与实践技术提升培训目录

2、精益生产控制核心一生产计划、内部物流培训目录

3.、精益生产品质管理培训目录

3

第一章精益生产辅导方案概述

1.1辅导的目的

精益生产方式是以减少生产组织所用的时间(LeadTime)、减少库存为出发点，对工厂

人员、物料、设备和生产信息所组成的集成系统进行设计、改善,通过不断缩短生产组织所川

的时间(LeadTime)，不断降低库存与在制品实现降低经营风险、降低成本和提高效率的一

种生产方式。

通过精益生产方式的培训与辅导，提升企业生产管理水平，建立以拉动式为核心的生产

计划、内部物流管理体系，同时应用部分现场工业工程IE技法、统计技术SPC和5s等手法，

实现柔性的生产，从而降低制造过程中的在制品数，降低制造过程的时间(LeadTime),提

高生产效率，形成精益生产的体系。在推行的同时，建立生产效率评价体系，提高管理人员的

生产管理职'也素养，让管理人员在已建立精益生产体系的基础上，具有自主不断的为降低库存、

缩短制造过程时间和提高效率的能力，最终不断强化企业竞争力。

更具体表述为通过对生产计划编制、产品物料管理、物料交货、物料出库、生产工艺、

作业时间、搬运方法、生产布局、工装设备、材料使用、操作方法、日常人员管理等进行现状

调查，将精益生产方式理念与方法同企业实际相结合，建立确实符合企业自身的、可以顺畅操

作运行的、并且可以见到实效的精益生产体系。

1.2现在存在的几个问题：

A、库存过多：

-------原材料库存多，部分材料的库存量在半年以上；

-------散件库存多，部分已形成呆料，有的散件存放时间竟在三年以上；

-------成品库存多，成品库存量约在15天以上；

-------在制品过多，组装线现场WIP量在4天以上。

B、物流与信息流紊乱

-------布局分散，导致物流周期加长，搬运浪费：

-------生产同步性差，导致库存量加大，物流周期加长；

-------换模(线)对应速度慢，导致中间库存增多：

-------投产批量大，库存增多。

4

C、生产效率低下

-------散件加工部分人机配合性差，等待多：

-------组装线平衡性差，线平衡损失在40%以上；

-------工艺流程设计复杂，多余重复作业存在，譬如去批锋作业。

D、基础管理差

------现场5S管理不到位，停留在表面；

------作业没有标准化：无标准时间，无标准作业程序；

-------制程控制能力差，制程中不量率居高。

1.3咨询与培训的改善突破点：

A、现场5S管理。规范现场管理是一切管理的基砒，是提高管理素质与员工职业素养的

基石。今日（2005年6月3日）到贵公司生产现场调研后，同优秀企业相比差距明

显。5S管理做为精益生产实施的基础工作，有必要在贵公司规范化。

B、IE技术的应用，提升生产效率。在贵公司的所有生产区域，应用动作经济性、流程

经济性、程序分析、标准时间等方法，在顾问师指导下，通过在贵公司的实际实施，

提升效率，实现少儿化。同时建立有关【E技术在贵公司的制度。

C、完善设备管理与提高设备效率。对于来说是在生产计划与交货期方面存在较大的问

题。完善设备管理是对提高设备效率及有效的安排生产提高交货的准确性必不可少

的。提高多品种、小批量生产的设备对应能力，就是提高快速换模、减少换模时间，

以及减少设备故障，完善设备日常保养。

I）、改善生产过程的实物流与信息流。主要通过生产的同步化，让生产变得简单、流程短、

在制品、半成品少，从而实现交期增产化。而产品的生产计划围绕客户转，装配线需

要的内部生产的冲压件等采用拉动式生产。这样内部的实物流与信息流需要变革。

E、全员改善制度。主要通过全员参与的基础改善活动与小组活动，建立全员改善的氛围，

初步引导一种改善变革的企业文化。

以上为5个方面的改善为突破口，在推行过程我们将通过顾问师的的理论联系实际的培

VII,然后定选样区域带领员工进行改善，取得成果然后，再布置作业让其他类似区域水平展

开，我们顾问师再确认与提高，同时在推进过程将好的方法标准化与制度化，并形成贵公司

5

改善的文化。我们希望最终培养员工掌握顾问师所传授的方法，并能用于解决实际问题。

1.4精益生产辅导主要内容概要

1、精益生产基础1——现场5S与样板区IE活动的展开与推进（2个月）

确定样板区的IE改善辅导计划

2、精益生产基础2——现场IE活动的车间展开与推进（3个月）

确定IE在车间内展开的辅导计划（深入调查后制订）

确定IE教育培训10小时

辅导计划的实施过程与推进一一建立重点区域效率提升课题项目小组

3、精益生产基础一一现场IE活动的全面展开（3个月）

确定IE在整个公司展开的辅导计划（深入调查后制订）

确定IE教育培训10小时

辅导计划的实施过程与推进一一建立重点区域效率提升课题项目小组

4、精益生产基础3——设备管理与快速换模（3个月）

确定设备管理与快速换模辅导计划（深入调查后制订）

确定设备管理教育培训4小时

确定设备快速换模教育培训4小时

辅导计划的实施过程与推进一一建立重点课题设备效率提升项目小组

5、精益生产的控制核心一一精益式生产计划、内部物流管理体系推进（4个月）

拉动式生产方式

内部管理物流改善推进（L/T缩短）

确定拉动式生产方式教育培训4小时

在推行时应用VSM（ValueStreamMapping）价值流程图方法分析，相关教育3小时

拉动式生产方式与内部管理物流改善推进计划（深入调查后制订）

1.5推进方法和案例概述

以价值流程分析VSM作为工具来介入精益生产

6

在第9个月时应用VSM（ValueStreamMapping）价值流程图方法分析产品的情报流（也称

信息流）与实物流。

精益生产推行分析工具VSM简介：

I、什么是浪费：◊不增加价值的活动，是浪费。◊尽管是增加价值的或是必要的活动，

但所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。

----只有识别了浪费，才能消除浪费。

2、精益生产生产方式的2个基本目标：

a、不断消除那些不给产品增加价值的工作，称之为“降低成本b、缩短必要活动的时间，

提高反应速度。

3、精益生产生产方式认为企业有以下8大浪费

库存的浪费、制造过多（早）的浪费、不良的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、动作的浪

费、加工的浪费、管理的浪费（情报管理浪费）

4、VSM思想：

A：有了浪费一立即暴露一彻底排除

B：以创造价值为着眼点.把不产生价值、却占用企业资源的情报流程环节、实物流程环

节删除。

C：在不增加资源投入的情况下，从缩短作业时间（LeadTime）为改善着眼点，寻找快速

完成业务与生产的办法D：通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、L/T时间损耗（Loss）

以及前述的六大浪费。并从迅速对应市场、顾客关心角度（CTQ）确定改善大课题。

5、VSM具体方法：

VSM（ValueStreamMapping）价值流程图方法是日本丰田、理光、佳能、美国通用汽车

等优秀公司在近几年（为应对多品种小批量、产品换代快等环境要求）采用的一种能系统识别

企业进行组织生产时情报流程、实物流程中8大浪费中前六种浪费的（既不含动作浪费与过分

加工浪费）方法。企业进行组织生产时情报流程主要指：订单处理、购买活动、生产计划指令

等都是必要的情报管理与处置活动。VSM分析时将沿客户订单开始一合同评审一购买活动一

生产计划安排与制订的顺序详细真实记录现状的方法与水平，同时将前述的6大浪费进行标注

与识别。

企业进行组织生产时实物流程主要指：从供应商材料到货、材料仓储

7

组织制造、产品出货的实物管理与处置活动。VSM分析时将沿供应商材料到货一来料检验IQC

一材料仓储一制造一制造过程检验IPQC-完成检验FQC-出货的顺序详细真实记录现状的方

法与水平，同时将前述的6大浪费进行标注与识别。

VSM分析将实物、情报流程放在同一张画面上进行可视化地系统分析可以一次性将现状

不创造价值的环节、耗费时间等浪费全部暴露出来，便于寻找改善课题。

VSM分析出改善课题后，开始进行改善课题推进。公司由各部门组成，但各部门业务并

非同产品的价值流动吻合，事实上价值流动ValueStream本身并无人负责。为了按价值流动方

向实施改善，有必要成立和培训跨部门课题改善推进小组也称清除障碍小分队或项目组，任命

责任者（ValueStreamManager）,从而要打破部门"壁垒”。

VSM分析它展示的是动态实物与情报流动，并针对具体存在的问题，采取现实的对策。

这意味着与之相关人员必须组成团队进行改善。所有改善大课题以中高管理人员为核心，形成

全员参与、自主改善的工厂VSM分析流程图中包含了每个环节用的时间（L/T）,可以给员工

制造紧迫感，同时改善前后可以进行测定。

从VSM分析中找到课题，应用大课题推进的方法解决，大课题推进我们顾问师将不会采用

一套标准资料的方法去套用，而是根据贵公司具体状况采用具体方法解决。对于推行课题推行

成功以后对贵公司成员的奖励希望贵企业结合自身情况再拟订。

1.6辅导氛围营造与事前准备

1、中高层的教育培训：

①现场初步诊断，发现问题，认清现状

②通过顾问师的授课，加深经营管理层对精益生产与IE的理解，明确辅导目的，及公

司可期待的目标。

2、培养掌握精益生产与IE管理技术的改善人才

制定整个辅导过程的精益生产与IE培训计划，培训内容详见《培训目录》，培训日

期根据推行进程同贵公司协商后确定。培训时间不少于30学时。通过培训与具体实施过

程最终不仅仅建立精益生产方式，同时为贵公司培养掌握精益生产与IE管理技术的改善

人才。

1.7公司成立精益生产项目推进组织

由公司领导主导，主管制造、生产计划编制、工艺部（或称工程技术部）、研发部门、品

8

质管理、采购、仓库等部门负责人参加项目组织，下设的精益生产日常业务推行办公室（以下

简称推行办公室）。精益生产项目推进委员会主席与委员均是兼职，推行办公室负责直接推进

工作，初期的主要任务是协助顾问师推进精益生产的实施，在推进过程中进行跟踪、沟通、检

查、汇报、总结与标准化等。新设推行办公室及其他资源如下：

（1）人员

推行办公室正、副主任各1人：协助全公司的生产工艺改善，标准建立，资料收集，项R

统筹，将来负责精益生产持续推进工作。

希望条件：对生产流程与生产计划编制等较为熟悉，担任过公司的中层干部为宜，同时希

望推行办公室副主任为专职推行。推行办公室人员希望有以下人员：

IE工程师1人：公司内现有工艺工程师或熟悉制造过程的管理人员，经培训以专职为宜。

设备工程师广2人：按公司内的设备类别分，主要是与顾问师一起进行缩短换模时间等工

作。

文员1人：工程文件，总结资料的编制与打印。

（2）准备数码相机、秒表（长跑比赛用的的秒表为宜）、皮尺（卷尺）及改善管理看板

一块（开会讨论用）。

（3）电脑1-2台及相关打印设备

（4）培训专用教室与电脑投影仪。

（5）宣传用宣传栏。建议设在厂区醒目位置.，准备2块宣传栏，用作精益生产活动推行

的宣传。每块尺寸不小于2mX1.2m（2块可连在一起）,也可使用现有宣传栏、橱窗等。（参

见图一一或图二）

（图二）

9

1.8精益生产基础一一取消或减少非附加价值作业，提高生产效率

第一阶段（前5个月）：运用IE手法：时间分析、动作分析与动作经济原则、拉线平衡等进

行样板线与样板车间的改善。

改善步骤大致如下

第一步一一作业分解

1.对现在作业方法，原封不动地进行全部项目明细记录。

2.搬送作业、机械作业、手工作业全部项目明细化

第二步一一对每个项目明细化进行自问

1.进行以下5WIH自问

令为什么是这是必要

◊目的是什么？

◊在什么地方做好？

令什么时候做好？

。谁最合适做？

＜什么方法好？

2.同时进行以下自问

材料、机械、设备、道具（工具、治具、计测器）、设计、配置.、动作、安全、整理、整顿。

设计新的方法

第三步一一新方法按ECRS原则展开

L除去不要的项目明细（E）

2.尽可能结合项目明细（C）

3,将项目明细以好的顺序编排组合（R）

4.必要的项目明细简单化（S）

@为使作业更安全舒适

一一材料、工具、治具、计测器及设备，放在动作范围内最适当的位置。

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-利用重力做成补给装置或滑落送出装置。

——有效使用双手。

——利用代替手的治具及工具。

以动作的经济性为手段。

@为使生产线平衡

--瓶颈消除，平均工序时间

----编成方法，尽量接近节拍时间

-一分工化、同期化原则

--生产线布局原则

5,考虑借助他人的力量

6.记录新方法的项目明细

第四步——新方法的实施

1.使上司理解新方法

2.使部下理解新方法

3.要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。

4.推进新方法工作，一直使用到下一次的改善

5.表彰、揭示与发表

1.9精益生产基础：现场IE的全面展开一一全员改善与整体效率提升

从第5个月开始继续就第一阶段IE手法的运用推广至全公司，并且开始建立全员改善机

制与综合效率评价体系。

1、全员改善机制：

一一改善提案制度建立，提倡全员参与改善

一一改善小组活动，自我改善文化形成

2、综合效率评价与损耗分析体系引入

--作业效率，对作业者的效率进行评价；

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--管理效率，对管理者的效率进行评价；

一一综合效率，对各部门，对整个公司的效率进行综合评价，寻求损耗的原因，并由课

题组立项消除

1.10精益生产实物流程---同步化

精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前

工序的加工一结束，应该立即转到下一工序去。

1、生产同步化：从第7个月开始进行同步化准备，改善实物流与情报流。

•不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程。

•除主生产计划（既最终产品的计划）以外，其他车间各零件生产指示用拉动式方式供最

终产品，要同最终产品生产同步。见图

1.11精益生产实物流程--一个流生产布局

精益生产是使组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单

件流动。为了实现这一点，犍益生产方式在作业区或设备布置以及作业人员的配置上采取了一

种全新的方法：一个流生产布局和站立式工作。一个流生产对于作业品质的保证、犀存量减少

及变更的快速对应都有极大的好处。

从第6个月开始的全面推行同步化推进时，首先进行的是一个流生产布局。在第8〜第11

个月，推进样板产品。预计需要2至3个月时间来改善。它将一个一个孤立单独加工（精益生

产中称之为“孤岛”作业），排成流水线式一个个工序连续作业，如图。

图：一个

流生产

布局

1.12精益生产实物流程、情报流程一-追求物流平衡

一个流一一以瓶颈工序能力为依据，决定生产节拍追求物流平衡为最高原则。第二原则：

以节拍进行生产能力平衡在物流平衡的条件下，追求生产平衡。

当每日以24小时满负荷运转时，一个流布局节拍必须以瓶颈工序能力来决定。当设备没

有24小时满负荷运转时，瓶颈工序设备可以比其他工序设备长，此时在该设备处可以设置在

制品放置区。

1、情报流中的合同评审，生产能力将以瓶颈工序能力为依据。具体的计算方法评价模式

将在第6个月开始建立，预计用3个月时间完善。

许多人都追求个别效率，认为是理所当然的事情，会给公司带来利益。然而，事实上又不

尽然。假设，某一条生产线有四道工序，由四名作业人员每人负责一个工序。刚好达到标准的

效率（100个/小时），可获得标准产量奖金。如果工序2的作业人员速度很快，每小时可做HI

120个，可获得超产量奖金20%o工序3速度较慢，仅能做出95个，不能获得奖金。工序1

和工序4速度正好达到标准100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个工序做得不错，

公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈工序3的影响，仅能做出95个，

所以就整体而言，生产速度仅为95个，其他的工序仅是做出一些在制品在生产线上堆积，反

而造成库存的浪费，仅仅是多用了电、多付了工资，并不能完成入库，也就不可能出货送给客

13

户，所以不但不能获利，反而又浪费了成本。

企业的利润从何而来？决不是来自中间T序多生产的在制品，真正利润的产生是来自

于销售。为了赚取更多的效率与产能而销售量并没有增加，那么仅是增加了库存量，是浪

费！

1.13精益生产实物流程——缩短瓶颈工序设备切换时间

生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总

组装线，即单件生产单件运送。工厂中有各种各样的工序，为了实现全部生产过程的同步化，

需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“1个流”靠拢。但这样一来，作业切

换就会变得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题，尤其是瓶颈

工序设备的作业切换时间的缩短。

1、在辅导进行第6个月以后，进行缩短设备等作业切换时间既精益生产中所进行的SMED

(SingleMinuteExchangeofDie)。预计使用3〜5个月时间。

A、内部时间——必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、

检查等所需的时间；见图八。

B、外部时间一一即使不停机也可进行的作业切换时间，如

模具、工夹具的准备、整理的时间。见图八。

2、顾问师们将利用以下大的原则

A、.严格区分“内部操作”和“外部操作”；

B、.将“内部操作”转化为“外部换操作”；

C、缩短内部操作时间

D、彻底的5S

作业切换时间。

14

参见图九为辅导过的某企业外部时间减少事例:

[内部时0]~）（图八）：内部时间、外部时间

第二章辅导及培训的主要流程

2.1辅导工作的核心目标

无形效果

1、改善骨干训练：通过培训和辅导培训一批懂得精益生产的骨干员工

2、5s和布局的改善，作业流程标准化、可视化

3、建设统一的精益生产理念，变革员工观念，调动员工积极性，营造良好的追求卓越的

公司文化。

有形效果

将在人均生产效率、生产周期、材料/半成品/成品数量、占地面积、换模时间等方面取

得显著的改善

2.2辅导费用

我们的收费原则是：咨询期内只收取基本费用，绩效费用根据可测算目标的达成状况收取。

1、基本费用：每月人民币贰万圆整（共计15个月），小计人民币叁拾万圆整

顾问师中餐交通、食宿由贵公司承担

付款方式：每季度付一次，每次付款额度为人民币陆万圆整

2、绩效费用：在前五个月会与贵公司确定评价绩效的项目，例如：

人均生产效率、生产周期、材料/半成品/成品库存量、占地面积、换模时

间等方面进行评价，以这些项目1年内所产生的效果来进行计算。

当效果金额在50万以下时，不收取绩效费。当效果金额超过50万时，

绩效费二（效果金额-50万）*30%

16

2.3辅导工作计划

1、辅导工作大计划如下:

、时间段第一阶段第二阶段第三阶段

项目、\

123456789101112131415

局部样板区4

IE改善

样板区改善•

成果发表

样板车间IE

改善

第一阶段成•

果发表大会

全面IE改善

VSM现状诊断

及分析

精益物流之

同步化配送

精益物流之

一个流生产

设备管理与

快速换模推

广

成果发表总

结大会•

2、辅导与教育的展开方法

从

思

自

辅

高

想

点

导

到

变

高层到

改

低公司面

化

面

进

，

过

，

细

车间线过

程

逐

致

程

步

渗

(改

透

中基层管理者红

善

)

员

工

样板点

辅导与教育“工”字展开法图解

17

2.4培训和辅导专家小组

由我公司组建和派遣顾问小组：3-4人组成

在咨询过程中，每月通常有2名顾问到场辅导

后援人员：顾问师

2.5咨询、辅导的一般程序

到场辅导：活动启企业内，各活动到场辅导：检查、辅

动、培训和布置任务组织自主活动导、培训和布置任务

(1)(2)(3)

1、顾问师到场辅导

通常情况下，由顾问师对企业相关人员(推进人员或参与人员)进行必要的培训，具体辅

导项目小组成员工作，根据情况安排企业方面工作任务。(改善)工作任务将以顾问日志的形

式留给客户企业的相关人员。

2、客户企业开展工作

客户企业相关部门或人员要按照顾问师顾问日志和口头约定的要求开展必要的改善活动。

当然，企业方面也可以自主地开展更多有益的工作，切不可以认为具体的改善工作应该由顾问

师来完成。

3、顾问师到场辅导

对上一次任务完成情况进行确认，根据进展情况进行必要的培训、咨询和辅导，并安排下

一次工作任务。

18

如此循环往复下去，只要客户企业参与人员能够以积极的心态配合工作，革新改善活动就

能够取得良好的效果。

2.6项目辅导活动的基本步骤

1、课题改善辅导活动步骤

•决定课题改善活动目标、计划

•确认计划的可行性

・现有系统调查，新系统设计

•采用专家评审形式进行系统评审

•将系统运用于日常业务中

•确认系统和系统执行情况

2、现场改善项目辅导活动步骤

本咨询、辅导活动分为几个大的课题（组）开展活动，每个课题组的活动将遵循以下程序

进行：

2.7项目管理和风险控制

通过以下三种办法，对改善项目进行管理，使风险降到最低。

1、项目管理

为了对各个项目实施有效管理，在项目开始后每月召集项目诊断活动，诊断活动分为以下

两类:

活动类别诊断内容参与者期待效果

各主项目和分项目•项目组成员及时提出修改意见，

计划诊断

计划可行性的确认•推进成员、顾问师并予前瞻性辅导

项目进度和项目改可以及时跟进进度，

•项目组成员

过程诊断善事例确认，项目方协调问题的解决，提

•推进成员、顾问师

向性的确认供必要的支援

2、风险控制

本咨询辅导通常可能存在两大风险，一个是系统（物流）设计缺陷，即设计的系统与公司

的要求不相符；另一个是推动力不足造成实施进度拖延。

为了对两个风险进行有效控制，拟规划和实施以下两个特别诊断:

活动类别诊断内容参与者期待效果

对各主项目和分项

•项目组成员沟通和统一认识，及

专家会诊目的系统设计思想、

•推进成员、顾问师时反应客户需求

设计安排进行瑞认

•项目组成员

各主项目和分项目通过最高层参与，强

月度报告会•高层及部门负责人

活动进度报告化推动力

•推进成员、顾问师

3、项目进度可视化管理

项目进度管理表样表如下（每个项目具体的进度管理表还须另行设计）。

标

划

专家

过程

过

过程

准

现场

计

程模拟

诊

断

诊

诊断

诊

诊断

断

核

会

审

诊

项目名称计划断

审核

20

第三章《培训与辅导工作简介》

3.1精益生产：《IE准备》

1、精益生产的目的

精益生产方式LP(LeanProduction)是以减少生产组织所用的时间(LeadTime)、减少

库存为出发点，通过对工厂人员、物料、设备和生产信息所组成的集成系统进行设计、改善，

不断缩短生产组织时间(LeadTime),不断降低零部件、在制品和成品库存，降低经营风险、

降低成本和提高效率的一种生产方式。

透过精益生产方式(以下内容有时将精益生产方式简称为LP)的培训与辅导，提升企业

生产管理水平，建立以拉动式等为核心的