管理学基础教学教案

项目一管理管理学管理者知识目标1、掌握管理的涵义，理解管理的属性与职能2、了解管理学科研究的对象与内容3、理解和掌握管理者的角色与分类，理解管理者应具备的素质能力目标1、初步培养对管理的艺术性和技能性的感悟2、认识并有意识培养自己的管理素质引导案例任务一管理与管理学课时数：4节课程内容：任务目标：找出身边被你认为是管理的事件？[任务方法]选定一个关于管理事件的交流话题，设计交流的提纲和内容，选定一位合适的朋友或采访一位管理者，与他（她）交流选定的话题，做好交谈记录。每位学生均须完成一次实地交流活动，并上交交流纪录。每个小组推荐两名学生介绍关于管理是什么话题的交流过程及体会，汇总学生列举出的管理事件。教师点评。一、管理的含义管理是各级管理者在执行决策、计划、组织、领导、控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的活动过程。管理的概念包括六个方面的含义：1、管理的目的是为了实现特定的目标2、管理的主体是管理者

3、管理的客体是动员和配置的有效资源

4、管理具有基本的职能——计划、组织、领导、控制和创新

5、管理本质是协调6、管理是一种社会实践活动二、管理的性质与职能（一）管理的性质

1、管理具有二重性。

一种属性是管理所具有的合理组织生产力的自然属性。

另一种属性是为一定生产关系服务的社会属性。2、管理的科学性与艺术性管理既是一门科学，也是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。（二）管理的基本职能1、计划职能2、组织职能3、领导职能4、控制职能5、创新职能三、管理学研究的对象与内容管理活动和管理过程就是管理学的研究对象。根据管理的性质和管理学研究的特点，管理学的研究内容大体上分为三个层面：根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可以分为三个方面：生产力，生产关系和上层建筑。从管理的历史出发，着重研究管理实践、管理思想、管理理论的形式、演变和发展，知古鉴今。3、从管理者的工作或职能出发，系统研究管理活动的原理，规律和方法问题。引导案例任务二管理者课时数：2节课程内容：任务目标：拟订最受欢迎与最不受欢迎的管理者特征[任务方法]以学习小组为单位，走访企业、学校及其他社会组织，了解该公司管理者工作现状和员工们的想法；在此基础上制定一份最受欢迎与最不受欢迎的管理者特征方案，至少总结十项特征；小组汇报方案，教师点评，评选最佳方案。管理者及其分（一）按管理层次划分1、高层管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员（二）按管理领域和专业划分1、综合管理人员2、专业管理人员二、管理者的角色决策角色•企业家•危机控制者决策角色•企业家•危机控制者•资源配置者•谈判者信息角色•监听者•传播者•发言人人际角色挂名领袖领导者联络者明茨伯格的管理者角色理论：角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训交往的职责实际上从事所有的下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议执行情况，开发新项目8.危机控制者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判三、管理者的素质（一）品德素质1、良好的精神素质。奉献精神：管理者要有一种服务于社会，造福于人民的奉献精神，对事业执着追求，并愿意为此牺牲个人利益。实干精神：在组织发展过程中，会遇到各种困难，会遇到强大的竞争对手，甚至遭受挫折和失败，这就要求管理者具有百折不挠的拼搏精神和吃苦耐劳、艰苦奋斗的实干精神。合作精神：管理者的任务是带领下属努力工作，管理主要是对人的管理，管理者要有与人合作共事的精神，善于团结群众、依靠群众。创新精神：面对复杂多变的管理环境，管理者要有创新精神，勇于开发新产品，开拓新市场，引进新技术，起用新人，采用新的管理方式。要勇于冒风险，没有一定的风险承受能力，是管理不好企业的。2、强烈的管理意愿和责任感。（二）知识素质1、政治、法律知识。2、经济学、管理学知识。3、心理学、社会学知识。4、工程技术方面的知识。（三）技术素质1、技术技能：2、人际技能：3、概念技能：各种层次管理所需要的管理技能比例如图所示：概念技能（思维技能）高层管理者需要具备的概念技能（思维技能）高层管理者需要具备的人际技能（社会技能）中层管理者人际技能（社会技能）需要具备的技术技能（专业技能）基层管理者需要具备的技术技能（专业技能）基层管理者需要具备的

项目二管理思想的发展知识目标1、了解管理思想形成与发展阶段2、认识管理实践、管理思想、管理理论间的关系3、掌握各管理阶段的管理思想代表人物与管理理论能力目标1、培养用历史发展的眼光分析管理思想的发展进程2、研究各个阶段管理思想的特点及与实际运用的关系任务一管理思想发展概述课时数：4节课程内容：任务目标：管理是什么时候产生的？经历了怎样的发展轨迹？[任务引导]1、选定一个关于传统管理思想的交流话题，收集二手资料，整理、归纳不同管理学家、管理流派的观点，做好交流准备。2、分组讨论交流所收集的资料与自己的想法，做好交谈记录。3、以学习小组为单位汇报交流结果及其对传统管理思想的认识、观点。[任务方法]每个学习小组做好组内交流日志，记录每位同学的观点，每位学生均须提供自己整理的资料，并上交交流纪录。每个学习小组推荐两名学生介绍关于传统管理思想话题的交流过程及体会。教师点评。一、我国管理思想发展概述战国时期著名的“商鞅变法”是通过变法提高国家管理水平的一个范例；文景之治使国家出现了政治安定、经济繁荣的局面；万里长城的修建，充分反映了当时测量、规划设计、建筑和工程管理等的高超水平，体现了工程指挥者所具有的高度管理智慧；都江堰等大型水利工程，将防洪、排灌、航运综合规划，显示了我国古代工程建设与组织管理的高超水平。管理思想方面：老子、孔子、商鞅、孟子、孙子、管子的管理思想最具有代表性。中国古代思想家的管理思想共性的和突出的特征：第一，把人作为管理的重心。第二，把组织与分工作为管理的基础。第三，强调了农本商末的固国思想。第四，突出了义与情在管理中的价值。第五，赞赏用计谋实现管理目标。第六，把中庸作为管理行为的基准。第七，“名正言顺”管理思想，相当于今天的指挥权的权威性。第八，把求同视为管理的重要价值。二、管理形成与发展阶段的划分管理学形成以前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。管理学形成的标志是科学管理理论的产生。管理学形成后又分为三个阶段：1、古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前）；这一时期，人类仅仅为了生存而进行各种活动，虽然在管理上提出了某些见解，但尚未认识到管理本身的重要性和必要性。人们虽然有意识地观察和分析管理活动，并对管理活动在组织中所起的作用有一定的认识，但还未形成较系统的管理理论。2、新古典管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪60年代，主要指行为科学理论的形成和发展）3、现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）。三、管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系如图所示：任务二管理思想课时数：2节课程内容：任务目标：分析各阶段管理思想的特点[任务引导]每个人对管理的定义和认识都不尽相同，完成此项任务，1、可以选择传统管理思想中的科学管理理论、一般管理理论、组织管理理论或是以每种理论的代表性人物作为交流的主题，并根据自己想要得到的交流结果事先设计好交流的提纲和内容，确保交流取得实质性成果。2、可以选择同学、老师、学哥学姐、朋友等展开交流话题，力保准确表达你的思想和信息，正确倾听交流对象的观点，围绕交流话题展开讨论。3、事先要有精心的策划，事后要进行简要的总结；运用交际与沟通理论，讲究交际与沟通的艺术；记录好交流情况总结。一、早期管理实践与管理思想这一阶段管理的特点有：1、管理的指导思想是“认为人是有惰性的”，必须进行强制性的管理，所以那一时期的工厂都有所谓的拿着皮鞭的监工。2、管理的重点是解决分工和协作问题，侧重研究通过分工与协作来保证生产的顺利进行，减少资金消耗，提高工人的日产量指标，获得更多的利润。3、管理的方式是家长式的，独断专行的，专制式的。4、管理的依据是靠个人的经验和感觉，不是靠数据而是靠记忆、靠主观判断来管理，管理的好坏完全取决于管理人的经验。5、工人和管理人员的培养，靠师傅带徒弟的办法，没有统一的标准和要求。二、古典管理理论（一）泰罗及科学管理理论泰罗所创立的管理理论有以下主要观点：1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替经验管理。3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。劳资双方变革思想，变对抗为合作、帮助。从盈利的分配转变为增加盈利数上来。根据以上思想观点，泰罗提出了以下管理制度：1、制定科学的劳动定额。2、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。3、在工资制度上实行差别计件制。4、对工人进行科学的选择、培训和提高，发挥他们的能力。5、明确划分计划职能和执行职能，并订立一些必要的规章制度和准则，以均分管理人员和工人们之间的工作职责，使其能进行管理和履行职责。6、工人与雇主保持密切合作，共同完成所规定的工作任务。7、职能工长制。8、例外原则。（二）法约尔与管理过程理论法约尔的管理过程理论的要点是：

1、企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动只是其中之一。管理教育的必要性和可能性。管理的14项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。4、管理要素。法约尔的主要贡献在于提出了关于管理的五大要素或五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。（三）韦伯与理想行政组织体系

韦伯理想行政组织体系的要点包括两个方面：第一，权力论。第二，理想的行政组织体系。三、新古典管理理论（一）梅奥及霍桑试验

该试验共分四个阶段：

1、工场照明试验。2、继电器装配室试验。3、大规模的访问与普查。4、电话线圈装配工试验。霍桑试验的结论：

1、员工是“社会人”。企业中存在着“非正式组织”。3、新型的领导能力在于提高职工的满足度。（二）行为科学的理论

1、有关个体行为的理论。主要包括两方面：一是有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论（如需求层次论、双因素论、ERG理论等）、激励过程理论（如期望理论、公平理论等）和激励强化理论三大类；二是有关企业中的人性理论（如X、Y理论、不成熟-成熟理论等）。

2、有关团体行为的理论。主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。3、有关组织行为的理论。主要包括有关领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论、组织变革和发展理论等。四、现代管理理论这一时期出现了一些主要流派：管理过程学派：代表人物罗哈德·孔茨。2、社会系统学派：代表人物是美国的切斯特·巴纳德，代表作《经理的职能》。他被誉为“现代管理理论之父”。3、系统管理学派：代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。主要观点：①企业是一个人造的开放系统。②企业的组织结构是一个完整的系统，同时也是一个管理信息系统。4、决策管理学派：代表人物是美国管理学家和心理学家赫伯特•西蒙。主要观点是：①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；②决策分为程序性决策和非程序性决策，二者的解决方法一般不同；③决策的过程分四个阶段：搜集情报→拟定行动方案→选定方案→方案的实施和完善；④决策的准则：最优化；满意化；许可化。这一学派重点研究决策理论，片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。5、经验学派：代表人主要有美国的彼德·德鲁克；欧内斯特·戴尔；阿尔弗莱德·斯隆；威廉姆·纽曼等。6、权变理论学派：代表人物有劳伦斯和洛尔希。7、管理科学学派：8、人际关系学派：B·F·斯金纳（1904―1990）是行为主义学派最负盛名的代表人物，这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。9、人类行为学派。代表人物是劳伦斯·阿普莱。10、群体行为学派：11、经理角色学派。代表人物是亨利·明茨伯格。五、近代管理理论与管理思想的发展趋势（一）迈克尔·波特的竞争战略理论（二）企业再造理论（三）企业文化理论（四）学习型组织

项目三组织知识目标1、掌握组织的涵义，了解组织的分类与作用2、掌握组织机构的构成模式3、了解和理解组织机构设计的内容与原则4、掌握人员配备与团队精神的涵义5、掌握人员选聘的方法与考评程序与方法能力目标1、初步培养设立组织与组织结构设计能力2、根据人员配备与评价的要求认识并有意识培养相应的职业素质任务一组织与组织结构课时数：4节课程内容：任务目标：模拟组织的形式组建6-8人为一组的企业团队[任务引导]1、学生实地走访日常生活中接触到的不同类型的公司，如华润万家、人人乐，百盛，民营医院等等，观察不同企业的组织结构。2、分组讨论不同企业采用的是什么类型的组织结构，为什么要设置这样的组织结构。3、以小组为单位模拟成立不同的企业、为企业命名，为企业设置不同的组织结构。[任务方法]每个学习小组做好组内交流日志，记录每位同学的观点，并进行分类、归纳和总结。每个学习小组介绍关于企业组织结构的讨论结果；在教师的指导下，学生分组成立不同的企业团队，并为企业设置不同的组织结构。一、组织概述（一）组织的含义组织就是指人们为着实现一定的目标，互相分工与协作结合而成的集体。（二）组织的构成要素组织的主要构成要素即人、组织目标、组织结构和管理四个方面：人是构成组织的最基本要素。其次，组织目标，这是构成组织的前提要素。再次，组织结构，这是构成组织的载体要素。最后，管理，这是构成组织的维持要素。（三）组织的形式①按照组织的规模，可以将组织分为小型组织、中型组织和大型组织。②按照组织的社会职能分类，可分为经济性组织、文化性组织和政治性组织。③按组织内部是否有正式分工关系分类，分为正式组织和非正式组织。（四）组织关系组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系，如组织的机构设置以及管理权限划分。组织权法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权是权利构成的基础。企业组织的权力主要来源于正式的职位、个人的特质、专业的技能、可利用的资源、社会的影响力等方面。2、组织职权组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。职权的类别企业组织职权从层次上可以划分为直线职权、参谋职权和职能职权。

企业组织职权还可以划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权。②职权设计授权是一种行使职权的艺术。授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。并由此产生出相应的集权和分权。

组织职权控制的方式主要有权力制约和信息控制，等等。（五）组织意识所谓组织意识，是指一个组织所有成员的意识，常见的如所有成员共同的价值观，等等。（六）组织工作组织工作是指根据一个组织决策目标和计划方案的要求，再按照权利责任关系的原理，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织机构，配备相应的工作人员，分工授权并进行协调的过程。组织的作用（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑（二）组织是实现人类目标的重要手段（三）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证组织能帮助组织成员实现其个人目标三、组织结构的设计（一）组织结构设计的含义组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。（二）组织结构设计的内容1、确定组织目标。2、任务分工。3、部门化。4、设定权利和责任。（三）常见的组织结构类型常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构等。1、直线制组织结构直线制组织结构非常简单，组织中各种职位按照垂直系统进行排列，不设专门的职能机构，各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能。以一个幼儿园为例，其组织结构如图3-1所示：图3-1直线制组织结构这种结构的优点：管理机构简单，管理费用低；指挥命令系统单纯，命令统一；决策迅速，责任明确，指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：没有职能机构当领导的助手，所有的管理职能都集中由直线主管承担，容易产生忙乱现象；当组织规模扩大，管理工作复杂后，往往由于个人的知识和能力限制而感到难于应付。此外，每个部门只关心本部门的工作，造成部门之间的横向协调较差。一般情况下，这种组织结构只有在组织规模不大、组织成员不多，生产或作业和管理工作比较简单的情况下才适用。2、职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。其特点是组织内部除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担某些管理业务。这些职能结构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级的直线主管的领导外，还必须接上级各职能机构的领导和指示。这种结构模式的优点是：（1）使用人员灵活性较大。（2）由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决；（3）专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径。（4）有利于项目技术连续性的保持。职能制组织结构的缺点是：各种职能部门自己说了算，各自为政，很难实现横向协调，不利于培养全面型的管理人才；妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导、多头指挥，使下级无所适从，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱。在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却使功能得到较为充分的发挥。3、直线制组织结构直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制相结合起来而形成的。这种组织结构的特点是，职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。直线职能制组织结构这种组织结构是在综合直线制和职能制的优点，摒弃了两者缺点的基础上形成的，它既保持了直线制集中、统一指挥的优点，又汲取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制在管理实践中也有不足之处：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化的能力较差。因此，它不适宜多品种生产和规模很大的企业，也不适宜创新性的工作。4、事业部制结构它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。其主要特点是：（1）专业化管理部门。(2)集权与分权相结合。(3)利润独立核算。(4)职能制结构组织。美的日电集团事业部制的组织结构图：事业部制组织结构事业部制组织结构的主要优点表现在：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。另一方面，事业部制的主要缺点是：由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；机构重叠，一定程度上增加了费用开支；对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。5、矩阵式组织结构矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构图：矩阵式组织结构的显著优点是：它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享。缺点表现为：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性；增加了资源管理的难度。6、多维立体组织结构其结构分为三维：一维按产品划分的事业部。是产品利润中心；二维按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三维按地区划分的管理机构，是地区利润中心。组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。五、组织的设立（一）组织设立（二）影响组织设计的因素（1）规模因素（2）战略因素（3）环境因素（4）技术因素（5）权力控制因素组织规模与生命周期因素（三）组织设计的原则1、拔高原则2、优化原则3、重点原则4、人本原则5、分工协作原则6、有效管理幅度原则7、权责对等原则8、集权与分权相结构的原则（四）组织设立的步骤确立组织目标。2、划分业务工作。3、提出组织结构的基本框架。4、确定职责和权限。5、设计组织的运作方式。6、确定人员配备。按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。7、确定正式的组织结构。8、调整组织结构。任务二人员配备课时数：2节课程内容：任务目标：细化企业团队分工；为每个模拟企业团队打造团队精神。[任务引导]1、在每一个企业团队内部，根据组织结构中要求的人员配备，对人员进行有效的选择、考评，确定每个职位最恰当的人选。2、分组讨论如何为模拟企业打造团队精神。[任务方法]每个小组在组内通过自荐、民主评议、考核等方式推选最恰当的人选承担相应的职位工作，细化分工；每个小组充分讨论影响企业团队精神的因素，结合企业的战略目标、价值观等内容，打造企业的团队精神。教师点评。一、人员配备的原则和程序（一）人员配备原则1、因事择人原则2、因材器用原则3、任人唯贤原则4、人事动态平衡原则5、群体兼容原则（二）人员配备程序1、制定用人计划2、确定人员的来源3、确定备选人员4、确定人选5、将选定人员安排到合适的岗位上6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、生迁、降职或辞退。二、管理人员的选聘（一）选聘依据1、职位要求。2、分析评价管理人员职务的相对重要程度方法有以下两种：比较法和职位要素法。（二）管理人员应具备的素质条件1、管理技能—完成管理活动的本领。2、管理的欲望。3、诚实正直的品质。4、冒险精神。5、决策能力。（三）管理人员选聘的途径1、外部招聘。2、内部提升。（四）选聘程序1、根据组织的人才储备图，提出内候选人名单；2、在确定内部提升候选人名单的基础上，确定向外招聘的主管职务；3、获取资料；有两种途径：一是候选人申请表，二是面谈。4、举行测验：进行智力测验、熟练程度和才能测试、业务测试、个性测试等；5、体格检查；6、报请上级主管批准。（五）管理人员的考评与培训1、管理人员的考评（1）考评的目的考评还可以为确定报酬和进行奖励提供依据。工资报酬与劳动者的能力和贡献相联系，是按劳分配的一条基本原则。衡量管理人员的工作能力和贡献，是确定管理人员工资报酬所不可缺少的一项内容。（2）考评的要求①考评的指标要客观。②考评方法要可行。③考评的时间要适当。④考评的结果要反馈。在考评的基础上建立人才档案。⑤考评的内容。管理人员测评表被测评人职务任职时间考评项目考评细则基分优100%良50%差评分能1、工作思路及条理情况12、学习接受能力情况13、胜任本职工作情况14、对于工作能否提出有效的改善和建议15、策划能力情况16、应变能力情况17、表达能力情况18、协调沟通能力19、团队合作能力1绩1、对自己的工作时间是否支配得当12、交办工作能否按期完成23、工作量在同事中是否领先14、无因工作失误而影响整体利益的情况25、发展潜潜力16、岗位操作熟练程度1德1、对上级交办的事能按要求完成22、对公司忠诚与认知度23、爱岗敬业情况24、办事公正廉洁25、专业知识掌握、应用情况26、思想作风情况1勤1、办事的主动性情况12、学习态度情况13、工作作风情况14、人的心胸宽容度15、对工作责任心强度26、对主管交办工作是否乐意积极完成1合计得分35（3）考评的方式和方法考评方式有以下四种：①自我考评。②上级考评。③同事考评。④下级考评。考评的方法主要有成绩记录法：采用“成绩记录卡”的方式；民主评议考评法；配对比较法；强制分配法；最后是考试法。考试法又可以进一步分为笔试和口试。其中。口试的常见方式为：问题式口试，考察知识水平；漫谈式，考察潜在能力；逼迫式，考察管理人员处理棘手问题的素质。2、管理人员的培训（1）培训内容政治思想教育—思想和方向问题；管理业务知识—T型知识结构；管理能力—管理的方法和技巧.（2）培训方法和形式①理论培训。②职务轮换。③提升。④立副职。⑤办研讨会。⑥辅导。（3）培训流程①制定培训计划。②确定培训对象和培训方式。③考核评价培训效果。四、打造团队精神（一）团队精神团队精神反映的就是一个人与别人合作的精神和能力。（二）团队精神的功能目标导向功能。团结凝聚功能。促进激励功能。4、实现控制功能。（三）团队精神的影响因素1、团队精神的基础——挥洒个性2、团队精神的核心——协同合作3、团队精神的最高境界——团结一致4、团队精神的外在形式——奉献精神（四）打造团队精神确立明确的目标。2、着力培育员工共同的企业价值观。3、公司的管理层起表率作用。4、激发员工的参与热情。5、唤醒危机意识和忧患意识。6、要保持经常性的沟通。

项目四企业战略与决策知识目标1、掌握企业战略的概念与特征，理解企业战略体系及其关系2、了解企业战略管理过程的三个阶段，掌握SWOT分析原理3、掌握决策的分类、程序与方法能力目标1、初步培养对管理战略的感悟2、培养应用企业战略分析与评价方法分析解决实际问题的能力3、认识并有意识培养自己运用决策方法解决实际问题的决策能力任务一企业战略课时数：4节课程内容：任务目标：各团队制定本“企业”战略并根据“本企业”所属类型、行业特点作战略分析。[任务引导]1、根据自己的专业知识为“本企业”确立发展方向。2、“企业内部”讨论交流自己的想法，做好交谈记录。3、以“企业”为单位汇报交流结果及其对企业战略管理思想的认识、观点。[任务方法]每个“企业”做好内部交流日志，记录每位同学的观点，通过“企业内部决策”汇总做出“本企业”的战略及战略分析报告。企业“总经理”在班级汇报“本企业”的战略。其他“企业成员”提出反面意见或不同观点质疑，教师点评。一、企业战略概述（一）企业战略的概念企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。（二）企业战略特征1、全局性2、长远性3、纲领性4、竞争性5、风险性（三）企业战略类型1、总体战略，又叫公司战略，是企业最高层次的战略。又可分为：①发展战略发展战略有三种：密集型发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略。②稳定战略③紧缩战略2、业务战略，又叫竞争战略，是企业的二级战略。3、职能战略，职能战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。二、企业战略管理（一）战略分析战略分析指对企业的战略环境进行分析，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。主要分析方法是美国战略管理大师迈克尔·波特（M.E.Porter）提出的五种基本竞争力量分析。即“5F”模型（TheFiveForcesFramework），包括现有竞争者，供应商，顾客，潜在进入者和替代品，这五种基本竞争力量的分析。（二）企业战略选择与评价方法战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，也就是公司战略问题。二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，也就是竞争战略问题。评价战略方案通常使用两个标准：一是利用机会并避免威胁，还要考虑发挥企业优势并克服企业劣势；二是考虑所选择的战略能否被利益相关者接受。战略实施战略实施往往涉及这几方面的工作：一是资源配置，这是战略实施的重要手段；二是组织机构设计，这是战略实施的保证；三是战略实施的控制，这是为确保战略实施过程的顺利进行，进而实现战略目标的必要手段。三、SWOT分析SWOT分析，即分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析的基本思路是：第一步，通过对内部环境的分析，明确公司所具有的优势与劣势；第二步，通过对公司所处外部环境的分析，发现当前或将来可能出现的机会与威胁。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量（即机会威胁）来对这些因素进行评估。用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按照对企业造成的机会和威胁分别填入下面表格：任务二决策课时数：4节课程内容：任务目标：感受企业决策的重要性和企业决策过程的复杂性[任务引导]假如你的团队在太空中因机件故障飞船停留在火星上，地点距离母船返回舱100公里处，只有15件可用器材，你们能否生存下来取决于能否利用这些器材到达母船，假设火星表面温度为零下10摄氏度。下表中为15件可供选择的器材，你的团队需要将他们按照“对于生存的重要性”来编排次序并达成一致意见，然后每队派一名代表阐述本团队观点并描述决策的过程。生存重要性排序表项目个人答案小组答案原因打火机100米尼龙绳降落伞的丝质布料便携式发热器两支手枪一箱脱脂奶粉200公斤氧气桶星际地图救生艇磁力指南针5加仑水信号火箭急救箱太阳能无线电收发器浓缩食物[任务方法]1、每位同学按生存重要性编排次序，分别填写在个人答案与原因栏，并将自己的排序表交予小组“总经理”2、每组收集个人排序表，商谈，统一意见后将排列次序号填在小组答案栏3、每组“总经理”阐述本组观点并描述商谈统一意见的决策过程一、决策概述（一）决策的概念（二）决策的特征1、目标性2、可行性3、选择性4、超前性5、过程性6、动态性7、科学性（三）决策的类型1、按决策的重要程度划分，可分成战略决策、战术决策和业务决策2、按决策者所处的管理层次划分，可分为高层决策、中层决策和基层决策3、按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策4、按决策确定程度分类，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策5、从决策主体来看，可将决策分成集体决策与个人决策6、从决策方法来看，可将决策分成计量决策与主观决策二、决策程序1、发现问题。2、确定目标。拟定各种可行方案。4、选择方案，作出决策。对方案评价的基本标准：①价值标准。②“最优标准”，西蒙提出一个现实的标准，即“满意标准”决策方案的实施。三、决策的方法（一）定性决策方法1、德尔菲法。又称为“专家意见法”。德尔菲法基本程序是：不记名投寄征询意见。统计归纳。沟通反馈意见。然后，把收回的征询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过3至4轮，就可以取得比较集中一致的意见。2、头脑风暴法。3、方案前提分析法。（二）定量决策方法1、确定型决策方法线性规划法盈亏平衡分析法盈亏平衡点销售量=固定成本/（每计量单位价格-单位变动成本）盈亏平衡分析模型：销售利润：I=S-（Cv×Q+F）=P×Q-（Cv×Q+F）=（P-Cv）Q-F总成本：C=F+Cv×Q总收入：S=P×Q列出盈亏平衡方程：C=SP×Q＝F+Cv×Q盈亏平衡点：BEP（Q）=F/（P-Cv）其中：I—销售利润P—产品销售价格F—固定成本总额Cv—单件变动成本Q—销售数量S—销售收入BEP—盈亏平衡点例:某建设项目年设计生产能力为10万台，年固定成本为1200万元，产品单台销售价格为900元，单台产品可变成本为560元，单台产品销售税金及附加为120元。试求盈亏平衡点的产销量。解：BEP(P)＝12000000/100000+560+120＝800（元）即：销量和可变成本一定，售价必须大于800元，企业不亏损

BEP(Cv)＝900-1200000/100000-120＝660（元）即：销量和售价一定，可变成本必须小于660元计算结果表明，当项目产销量低于54545台时，项目亏损；当项目产销量大于54545台时，则项目盈利。2、风险型决策法。风险型决策常用的方法是决策树。例：某工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，即新建一车间，需要投资120万元；扩建原有车间需要投资60万元；外包生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值见表。单位：万元收益值方案收益值方案自然状态与概率自然状态与概率市场需求高需求中需求低需求新建车间扩建原有车间外包生产16010060906030-82010要求：（1）绘制决策树；（2）计算收益值；（3）方案优选（剪枝）。按三年计算不同方案的综合收益值：新建车间[0.3×160+0.5×90+0.2×(-8)]×3=274.2（万元）扩建车间[（0.3×100+0.5×60+0.2×20]×3=192（万元）外包生产[（0.3×60+0.5×30+0.2×10]×3=105（万元）新建方案净收益=274.2–120=154.2(万元)扩建方案净收益=192-60=132（万元）外包方案净收益=105-40=65（万元）方案优选：比较三个方案计算结果，新建方案的预期净收益为154.2万元，154.2>132>65，即大于扩建方案和外包方案收益，所以新建方案是最优方案。决策树方法的优点：（1）形象直观，可明确地对比解决问题的各种可行方案的优劣，对与某一方案相关的事件表现的一目了然；（2）能计算出每一方案预期的盈亏结果；（3）树形图层次清楚，阶段明显。3.不确定型决策方法。①等概率决策法既然各种各样自然状态出现的概率无法预测，不妨按出现的概率机会相等计算求期望值，作出方案的抉择。例：珠江振华摩托车配件厂新设计一款家用电动车刹车系统，对于市场的需要量估计为三种情况，即较多、中等和较少。企业拟定了三种方案：第一方案是改建生产线生产；第二方案是新建生产线生产；第三方案是外包生产；对这种产品，工厂预计生产销售五年。根据计算，其收益值见表。单位：万元自然状态方案不同需求量的收益值期望值概率较多0.33概率中等0.33概率较少0.33①改建生产线②新建生产线③外包生产283026151218-2-51①=0.33×28+0.33×15+0.33×(-2)=13.53②=0.33×30+0.33×12+0.33×(-5)=12.21③=0.33×26+0.33×18+0.33×1=14.85从表中可以看出，外包生产期望值最理想，故决策方案为外包生产。悲观原则决策法，即小中取大法小中取大法是对方案的实施结果持保守态度，从各种方案最坏的结果中选择一个最好的作为决策方案。以上表为例，首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。从三个方案中看出方案最小收益值为-2，方案最小收益值为-5，方案最小收益值为1。因此，第三方案应为最优方案。最大收益值法，即大中取大法大中取大法是对方案的执行结果持乐观态度，从各种方案最好的结果中选择一个最大收益的方案作为决策方案。还以上题为例，找出各方案的最大收益值分别为28、30、26，从中选择最大值，这样第二方案将为最优方案。但这种方法风险较大，要慎用。④乐观系数决策法小中取大法是从悲观估计出发，大中取大法是从最乐观的估计出发。两种方法都是受个人个性影响。有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未来发展做出判断，选择一个系数a作为主观概率，叫做乐观系数。以上题为例，若a=0.7,则:改建生产线期望值=0.7×28+0.3×(-2)=19新建生产线期望值=0.7×30+0.3×(-5)=19.5协作生产期望值=0.7×26+0.3×1=18.5三种方案中新建生产线期望值最高，故决策方案为新建生产线方案。⑤后悔值原则决策法，即最小后悔值法首先，从表中找出各自然状态的最大值为30、18、1。其次，对各个自然状态，用最大收益值减去同种状态的其他收益值，即为后悔值。单位：万元自然状态方案在不同需求下的后悔值最大后悔值需求较多需求中等需求较少改建生产线30-28=218-15=31-（-2）=33新建生产线30-30=018-12=61-（-5）=66协作生产30-26=418-18=01-1=04从表中可见，各方案的最大后悔值分别为3、6、4。决策者应者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。因此，改建生产线方案是最佳决策方案。

项目五计划知识目标1、了解市场调查、预测的概念、作用和分类掌握市场调查与预测的方法3、掌握计划的概念、种类、编制程序和方法4、理解目标管理的实质与特点，掌握目标管理的步骤与方法能力目标1、能够制定企业各职能部门的目标2、能够调查市场未来的变化发展及预测未来市场的发展趋势3、能够根据企业目标制定相应的计划引导案例任务一市场调查与预测课时数：2节课程内容：任务目标：各团队开展市场调查并预测企业未来一年的销售量[任务引导]1、学生实地走访调研不同行业企业在过去5年的销售量；2、学生分组进行通过市场调研，掌握企业所处的现时环境，分析企业的优劣势；3、在前期所掌握的市场信息及企业过去销售量数据的基础上，预测企业未来一年内的销售量。[任务方法]小组通过查找资料及讨论确定需要调研的企业，制定调研方案书，并在此基础上进行实地调研；调研过程中，需要做好原始数据的采集及记录工作，并对数据进行分析整理；各小组在课堂上与大家共同交流调研心得并分享调研结果；根据调研结果，结合预测的各种方法，预测企业未来一年内的销售量。学生分组评议。市场调查概述（一）市场调查的含义（二）市场调查的内容1、宏观环境调查①政治环境②经济环境③社会文化环境2、微观环境调查①市场需求及需求容量；②消费者人口状况调查；③消费者购买动机和行为调查；④市场供给调查；⑤价格调查；⑥竞争对手调查（三）市场调查的方法1、按调查范围不同划分①全面普查②抽样调查③典型调查2、按照调查的侧重点划分3、按照抽样方法划分（1）随机抽样调查（2）非随机抽样调查4.按照调查方式划分（1）访问法（2）观察法（3）实验法二、市场调查的程序（一）准备阶段1、提出问题2、初步情况分析和非正式调查3、制定调查方案和工作计划（二）实施阶段1、调查人员组织2、调查方法的选择3、搜集一手和二手资料（三）分析与总结阶段1、数据的整理与分析2、编写调查报告3、总结反馈三、预测的概念及作用（一）预测的概念（二）预测的作用四、预测的方法（一）定性预测方法定性预测方法主要有：经验判断法，包括经验评判法、专家会议法、专家意见法（德尔菲法）；调查访问法等。1、专家会议法2.专家意见法（又称德尔菲法）（二）定量预测方法1、简单平均法式中：x表示预测的平均值；n表示时期数，x１，x２，xｎ表示各个历史时期的实际值。例：某公司经营甲产品，其2008-2012年的实际经营结果如下表所示：某公司甲产品2008-2012销售量单位：万元年份20082009201020112012实际销售量2224283026请使用简单平均法预测第六年的销售量。将表中所列数据代入公式：(万元)从式中可以得出，第六年的预测销售量为26万元。2、简单移动平均预测例：假设某企业2012年1月-8月的销售额如下表所示。2012年某企业月度销售额单位：元2012年月份销售额三期平均数五期平均数142,000238,000337,000439,00039,000541,00038,000640,00039,00039,400742,00040,00039,000844,00041,00039,800----42,00041,200预测2012年9月份的销售额。上表中，“三期平均数”的计算方法如下：其余数字依此类推。上表中，“五期平均数”的计算方法如下：其余数字依此类推。由上表计算结果可知，当时间跨度n=3时，9月份的销售额预计为42,000元；当时间跨度n=5时，9月份的销售额预计为41,200。3、加权移动平均法加权移动平均法的统计模型为：Mt=a1Xt−1+a2Xt−2+anXt−n其中：t表示时间序列下标；Mt表示第t期的移动平均数；Yt表示第t期的观察数据；n表示移动步长；a表示权数。例：用加权移动平均法预测某运输企业在2012年9月份的货运量如下表5-3。取时间跨度n=3，权重系数分别取1/2，1/3，1/6。某运输公司2012年1-9月份货运量单位：吨周期（月）12345678货运量（t）245250256280274255262270运用加权移动平均法测算9月份的货运量某运输公司2012年1-9月份货运量预测值单位：吨周期（月）实际值Mt预测值权值1/2，1/3，1/61245——2250——3256——4280248.505274257.006255267.007262273.878270265.679259.83

表中计算方法如下：（吨）因此，利用加权移动平均法预测9月份的货运量为248.50吨。4、指数平滑法指数平滑法计算公式：Ft=aDt-1＋(1－a)Ft-1其中：D表示实际值，F表示预测值，小标t表示第t期，a表示平滑系数(0≤a≤1)例：假设该公司12月份某电器商品实际销售额15.4万元，原来预测12月份的销售额为14.8万元，平滑系数为0.7。要求按指数平滑法预测明年1月份该类商品的销售额。Ft=aDt-1＋(1－a)Ft-1=0.7×15.4＋(1－0.7)×14.8=15.22（万元）由此，明年1月份的该电器商品的预测销售额为15.22万元。5、回归分析法具体做法是，以t表示时间序列，以y表示预测对象的销售量或销售额，建立模型如下：y＝a＋bt其中：y是因变量（预测对象），t是自变量（影响因素），a、b是回归系数。a＝(∑y/n)－b(∑t/n)b＝(n∑yt－∑y∑t)÷(n∑t2－∑t∑t)根据历史资料可以求出回归系数，然后带入方程可以得出一元线性回归预测方程，利用这个预测方程就可以进行预测。引导案例任务二计划与计划工作课时数：4节课程内容：任务目标：各团队模拟编制组织长期、中期、短期计划[任务引导]1、学生实地走访调研不同企业，了解各企业所制定的战略计划、各职能部门计划等；2、学生分组讨论不同企业所制定的计划存在何种差异以及存在差异的原因；3、根据任务一的预测结果，各小组为本企业制定战略目标，在此基础上编制“本企业”中长期计划，并将中长期计划分解成短期计划；[任务方法]各小组通过实地调研得到企业的各项计划，在认真分析所制定计划的基础上，各小组成员模拟企业管理者制定计划。首先由企业的总经理制定企业战略计划，然后其他成员模拟企业各职能部门管理者，如销售经理、生产经理、财务主管等，制定各职能部门计划。计划制定好之后，由其他小组及教师共同点评各小组计划制定的合理性及优缺点。一、计划与计划的作用（一）计划的含义（二）计划的作用1、计划对组织的作用2、计划对人们活动的作用3、计划对组织活动的作用4、计划对控制的作用（三）计划工作的任务二、企业计划体系（一）按计划的管理层次分类战略层、战术层和作业层。（二）按计划的形式分类1、使命或宗旨（Purpose）；2、目标（Objective）；3、\o"战略"战略（Strategy）4、政策（Policy）；5、程序（Procedure）；6、规则（Rule）7、规划（Programme）；8、预算（Budget）（三）按计划职能分类可分为销售计划、生产计划、供应计划、\o"新产品开发计划"新产品开发计划、\o"财务计划"财务计划、\o"人事计划"人事计划、后勤保障计划等。（四）按计划的期限分类可以将计划分为\o"短期计划"短期计划和\o"长期计划"长期计划，以及介于长短期计划之间的\o"中期计划"中期计划。三、企业计划的编制程序与方法（一）企业计划的编制程序环境分析2、确定目标3、确定前提条件4、拟订可供选择的方案5、评估选择方案6、拟定主要计划7、拟订派生计划8、编制预算，用预算使计划数字化（二）计划编制的方法1、滚动计划法滚动式计划编制过程2、网络计划技术①网络计划技术的基本原理②网络图的绘制网络图（2）网络图的绘制原则（3）网络计划技术的评价引导案例任务三目标管理课时数：2节课程内容：任务目标：各团队根据所编制的计划，将计划分解为具体的目标任务[任务引导]1、在任务二中编制的计划基础之上，学生分组讨论如何将计划变成现实；2、学生模拟成立两种具有不同管理方法的企业，一种是由高层管理者制定目标及计划，员工负责完成并将之实现；另外一种是由全体员工共同参与制定企业的目标及各项计划且实现目标。对比两种不同的管理方法所得到的成果，记录模拟过程中出现的问题；3、讨论两种组织得到的成果是否一样，如不一样，是什么原因导致的。[任务方法]采取实验法，对比观察采用两种不同管理方法制定计划，组织各成员在完成工作目标的过程中，工作积极性及表现有何差异，分析产生差异的原因。讨论何种管理方法更有益于目标的实现。课堂讨论，全员参与。一、目标管理概述1、目标管理是参与管理的一种形式。2、强调“自我控制”。3、促使下放权力。4、注重成果的评价方针。二、目标管理的基本内容和具体形式1、要有目标。2、目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。3、目标管理与组织建设相互为用。4、普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。5、必须要有有效的考核办法相配合。三、目标管理的实施步骤目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1、目标的设置①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。②重新审议组织结构和职责分工。③确立下级的目标。④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2．实现目标过程的管理3．总结和评估四、目标管理的优劣分析1、目标管理的优点①形成激励②有效管理③明确任务④自我管理⑤控制有效2、目标管理的缺点①强调短期目标②目标设置困难③无法权变

项目六领导与激励知识目标1、掌握领导的内涵和理论，明确领导与领导者之间的差异2、理解领导的方式和基本观点，了解领导艺术3、理解和掌握激励的含义、原理和手段4、掌握沟通的形式和方法，了解沟通的障碍和客服手段能力目标1、初步培养学生掌握科学的领导艺术和激励方式2、认识并有意识培养自己的领导能力，增强学生的沟通技巧和处理冲突的能力引导案例任务一领导课时数：4节课程内容：任务目标：你最佩服的领导者是谁？说说他有什么魅力？[任务方法]选定一个你最佩服的企业领导者，分析成功的领导者有什么个人魅力、应具备哪些素质和能力？每位学生均须完成一次案例分析，并在小组内互相讨论。每个小组推荐一到两名同学介绍领导在组织中扮演的角色、具备的素质和能力及其个人魅力，汇总学生列举的案例分析结果。教师点评。一、领导和领导者1、领导的本质是影响力，这种能力包含正式的权利和个人魅力。2、领导是对组织成员施加影响的动态过程。3、领导的行为是制定目标、实现目标的过程。二、领导方式及其理论（一）南鲍姆和施密特领导连续模型理论以领导为中心的以领导为中心的领导方式以下属为中心的领导方式专制型民主型经理决定下属执行经理说服下属执行经理征求下属意见经理与下属交换意见经理提要求下属决定在规定权限内下属决定在规定范围内下属自主行动领导权威的运用下属自由的范围（二）俄亥俄州大学的领导行为四分图理论（低）（高）（低）（高）（高）（体谅关心人）主动状态（关心组织效率）低主动状态（Ⅲ）高体谅低主动状态（Ⅳ）低体谅低主动状态（Ⅰ）低体谅高主动状态（Ⅱ）1、（Ⅰ）型领导既不关心人，又不重视组织效率。采用这种工作方式的领导是对组织最不负责任、对下属感情最淡漠的领导方式。2、（Ⅱ）型领导对组织的效率，工作任务和目标的完成非常重视，通过规则安排与制度框架强制实行高的工作效率，但忽视人的情感需要和工作动机，是以工作任务为中心的领导方式。3、（Ⅲ）型领导对人十分关切，表现出对下属的公平、尊敬、热情和信任，但对组织效率和效果漠不关心，忽视组织制度建设，可以认为是一种亲情式的领导方式。4、（Ⅳ）型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，是最为理想的领导方式。（三）布莱克和穆顿的管理方格理论1.99.9对对人的关心对生产的关心对生产的关心1、1.1贫乏型管理2、9.1任务型管理3、1.9乡村俱乐部型管理4、5.5中间型管理5、9.9协作型管理三、领导艺术（一）授权艺术1、授权的含义。2、授权的重要性3、授权的原则（二）决策艺术1、决策的含义。2、决策的原则①系统原则。②可行原则。③信息原则。④民主原则。⑤效益原则。（三）谈话艺术1、谈话的功能第一，沟通思想，增进感情。第二，监督工作，解决问题。第三，激励热情，促进工作。2、谈话的技巧和方法第一，要善于激发部下讲话的愿望。第二，要善于启发部下讲真情实话。第三，要善于抓住主要问题。谈话必须突出重点，扼要紧凑。第四，要善于表达对谈话的兴趣和热情。第五，要善于掌握评论的分寸。第六，要善于克制自己，避免冲动。第七，要善于利用谈话中的停顿。第八，要善于克服社会知觉中的最初效应。第九，要善于利用一切谈话机会。(四)处理不同级别关系的艺术1、正确处理与上级的关系的策略第一，认清角色，摆正位置。第二，了解特点，适应习惯。第三，庄重规矩，落落大方。第四，等距相处，亲疏有度。2、正确处理与下级关系的策略第一，知人善任，用其所长。第二，关心爱护，严格要求。第三，大胆授权，督促输查。3、处理与同级关系的技巧第一，积极支持，而不越俎代庖。第二，尊重同级，而不品头论足。第三，相互沟通，而不猜忌怨恨。引导案例任务二激励与沟通课时数：4节课程内容：任务目标：发掘同学身上的闪光点并告知，观察其反应，并与同学实际交流沟通[任务方法]1、选定一个你熟悉的同学，描述这位同学的优点并告知对方，观察其听到赞美后的反应，并与其实际交流沟通。2、结合自身实践，总结一下长期以来自己在沟通过程中的价值观和立场误区导致的沟通失败，分析一下根源，完成下表。沟通失败事例原因分析心得体会1、2、3、每位学生均须完成交流任务，并在小组内互相讨论。每个小组推荐一到两名同学介绍激励的作用和沟通过程中注意的问题，汇总学生列举的分析结果。教师点评。一、激励的含义1、激励是一个满足组织各成员需要的过程；2、激励是通过奖励和惩罚并举，从而激发员工动机，调动员工积极性的过程；3、激励的最终目标是是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持统一；4、激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。二、激励理论（一）内容型激励理论1、需要层次理论生理需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马洛斯需求理论图基本观点：(1)五个层次的需要是从低到高排列的，然而由于个体的许久结构很复杂，这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。(2)一般来说，某一层次的需要相对满足了，便不再具有激励作用，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。(3)五种需要可以分为高级两级，其中生理需要、安全需要和属于较低级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的。2、双因素理论=1\*GB3①保健因素=2\*GB3②激励因素3、激励需求理论=1\*GB3①权力的需要=2\*GB3②人际关系需求=3\*GB3③成就的需要4、ERG理论耶鲁大学的克莱顿阿德福把人类的需要简化为三中核心的需求，即生存（Existence）、相互关系(Relatedness)和成长发展(Growth)，按首字母缩写简称为ERG理论。（二）过程型激励理论1、期望理论用公式可以表示为：M＝V×E其中：M—激励力量，V—目标效价，E—期望值2、公平理论公平理论对我们的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。最后，在评估绩效评估是，要平衡兼顾结果和过程。三、激励手段(一)薪酬激励（二）目标激励（三）工作激励1、工作分配要尽量考虑到职工的特长和爱好2、工作的分配尽量要充分发挥职工的热情和潜能3、工作的设计尽量要让职工获得满足感4、竞争激励四、沟通的形式与方法（一）沟通形式1、正式沟通=1\*GB3①链式沟通是信息在只能向上或向下级逐级传递信息=2\*GB3②Y式沟通增加了沟通的层次，它集中表现了组织的结构特征。=3\*GB3③轮式沟通表现出沟通的层次较少，并形成一个沟通网络的中心。

=4\*GB3④环式沟通允许组织所有成员不分彼此联络和传递信息，它的最大特点是沟通网络中成员的平等属性。=5\*GB3⑤全方位沟通是最为民主、开放、平等、畅通的沟通方式。正式沟通的优点是，沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点是由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。2、非正式沟通非正式沟通指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，也没有层级结构的限制，有员工自由选择沟通渠道。常见的非正式沟通方式有单串型，饶舌型，集合型和随机型。非正式沟通的优点是，沟通形式随意，不受拘束，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础，是团体中良好的人际关系。其缺点表现在，非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。（二）沟通方法1、口头沟通2、书面沟通3、非语言性沟通4、电子沟通五、沟通的障碍及其克服（一）沟通的障碍1、个性因素2、人际因素3、结构因素4、客观因素（二）克服沟通障碍的方法1、适当的沟通方式2、积极的倾听技巧3、有效的反馈机制4、充分的情绪管理

项目七控制知识目标1、掌握控制的基本含义，理解控制的主要内容2、理解控制的主要类型和方式3、理解和掌握控制工作的三个步骤4、了解常用的控制技术和方法能力目标1、初步培养学生掌握科学的管理控制方式2、有意识的培养和增强学生的有效控制能力引导案例课时数：4节课程内容：任务目标：制订各团队完成组织目标任务的保障措施[任务引导]1、学生实地走访日常生活中接触到的不同类型的公司，收集不同企业的组织制度及各部门为完成工作任务所采取的保障措施。2、分组讨论不同企业组织制度设置的必要性，思考为什么要设置这样的制度？3、每个小组企业根据本企业类型制定目标任务，并研究制定完成目标任务的保障措施。[任务方法]每个学习小组做好组内交流日志，记录每位同学收集的资料，并进行分类、归纳和总结。每个学习小组介绍关于企业组织制度设置的必要性的讨论结果并提交关于“企业”的目标任务及完成任务的保证措施。教师点评。一、控制二、控制工作(一)依据纠正偏差措施的作用环节不同，控制可分为事前控制、现场控制和反馈控制。（二）依据管理者控制和改进工作的方式不同，控制可分为间接控制和直接控制。（三）根据确定控制标准的不同，管理控制可以分为程序控制、跟踪控制和自适应控制。事前控制、现场控制、事后控制的关系图事前控制、现场控制、事后控制的关系图管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施三、控制工作的步骤及要求确定控制标准绩效考核确定控制标准绩效考核比较绩效与标准采取措施保持原状控制工作的主要步骤无偏差有偏差（一）确定控制标准1、可操作性。2、间接性。3、协调性。4、稳定性。（二）绩效考核（三）采取措施首先要找出产生偏差的主要原因。其次，确定矫正措施实施的对象。

最后，选择适当的矫正措施。四、控制的技术与方法控制控制2、非预算控制1.预算控制管理控制方法种类图（一）预算控制1、预算的概念和作用①预算是一种计划工作②预算是一种预测手段③预算是一种控制方法2、预算的种类①经营预算（OperationalBudget）是指企业日常发生的各项基本活动的预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。②投资预算（InvestmentBudget）又叫资本预算。③财务预算（FinancialBudget）。是指企业在未来一定的计划期内对现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。按预算控制的力度，预