新编项目成本管理手册

项目成本管理手册

目录

前言页次

1.项目成本管理程序---------------------------------------1〜12

1.1项目成本管理运营程序

1.2项目成本管理责任保证体系

1.3成本管理职责

1.4成本管理基础工作

1.5成本管理工作的考核

2.项目预算制导致本编制细则------------------------------12〜20

2.1程序

2.2项目预算制导致本的编制

2.3项目预算制导致本的调整

附：表格式样P—1〜P—22

3.项目成本核算细则--------------------------------------21〜28

3.1成本核算原则

3.2制导致本实行计划

3.3成本核算流程

3.4项目各系统业务员岗位职责

3.5成本核算的范围

3.6成本核算模式

附表：

1.项目制导致本实行计划（一〜三）

2.项目成本报告（一〜四）

4.项目现场经费管理细则---------------29〜31

4.1项目经费涉及的内容和控制的意义

4.2现场经费的核定原则

4.3项目经理部现场经费的控制

附表：项目管理费用（间接费用）计划表

5.项目财产管理细则--------------------32〜33

5.1项目财产管理范围

5.2项目财产管理职责

5.3项目财产的使用

5.4项目财产的转移

5.5项目财产所建的帐卡：附表：1.2

6.项目资金管理细则-------------------34〜39

6.1职责划分

6.2资金回收及收入计划

6.3资金使用计划及其控制调整

6.4垫资控制程序

7.项目质量成本管理细则----------------------------------39〜42

7.1质量成本定义和组成

7.2质量成本管理职责

7.3质量成本管理流程

7.4质量成本的分析

7.5质量成本的控制

附件1一5

前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于

从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个式节都是互相配合密切联系缺一

不可，假如解决不妥，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近儿

年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经

验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工

界定不清，存在着业务互相重叠，或互相矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成

本核算不能对的反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面

的问题，在起草过程中参阅了公司有关文献与资料，各篇文章形成后经有关人员

的源头，是公司整体经营效益的保证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮

助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参与研讨，并提出了许多有益的建议，在

此谨向他们表达衷心的谢意！由于编者水平所限，局限性之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

1、项目成本管理程序

1.1.麻日成本管理运营程序

lib-科右di一地底法.雷MT比

1、公司市场营销导小组召开协设评审会，详

规定投标部：

合

1、逐步建立与完善材料价格信息库。

同评审程序文献6“协议评审二公司投标、

、按工程分项计算工程量，（表格标准化）

2合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、

3、建立投标报价数据库。

规定合约部：

1、参与投标期间工作，组织分承包方招

的株的沌笛

由公司市场营销领导小组根据上述投标方案,

中标再准冬丁作

1、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段

如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关资料（含成本分析）移交合约部。

右芈江门办好用去叫时知川作为K*2、合约部根据项目分部分项工作量及成本预

测分析资料，组织分承包方合约谈判，在

考虑不同分包方式时，提出项目收益率的

初步意见。（即项目产值效益率）

3、工程部提出项目协议工期内的定员人数

项目经理召开全体管理人员

彘制m日朝笆耳数太

1、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定:

工程合力公司2、签订分包协议

提出2—3名1）.签约原则：

a.项目收益率（即项目产值奴益率）已经总经济师签字确认;

b.在保证实现项目收益率原则下签订分包协议；

分项工程分包

标底要小于预

灯标

由合妁部编制合约标底

合约部在投标期间就要选择好分承

4、・・・・一・-••一•・・、・-——・•・—«―

开标

一由合约部组织，在工程部、财务

»*•一・・■■■•^—―*a.•*■

A诉

一合约部组织、工程部、财务部、

分析分承包方报价情况一

议标

_合约部组织，财务部、工程部、

工程合力公司，项目参与，共同

合约部组织，工程、财务、质保、

安监、工程合力公司、项目对议

标情况进行分析，最后拟定标价

3).签约

在上述工作完毕后，由项目经理

编制项目预算制导致本

-------项目经理部负责编制，上报公司财务

1、项目预算制导致本实行计划-------

总额要小于预算制导致本总

额。

2、实行计划要分阶段执行以便

芍:行阶段坤制

阶段实行计划：期间预算制导致本：期间实际成本:

分包成本分包成本

分包成本

1、经理部要按照《工程项目管理手

册》之规定建立各种台帐基础资

1、财务部根据项目制导致本实行计

划设立成本核算单元相应核算。料，从开工到竣工做具体的记

载。

2、物资公司

1）与分供方签订的购货协议复制

件交项目。

2）分承包方领用各种材料拨料单

据交项目认可签讦。

邯由柿太分桁与去核

1、合约部、财务部：审核项

1、项目进行成本核算与分析并写

目制导致本实行计划期

出报告上报合约部、财务部。

间

2、出现重大失误影响成本效果应

执行情况。

及时向公司合约部做专题报

2、在项目成本分析报告的基

告。

础上对项目进行期间方

3、公司资金部负责复核与审3、在成本分析基础上按财务部有

针

查项目经理部收回的各

目的的考核。（阶段性考核

种

滂T成本核能:

由项目提出项目竣工成本核算报告

瑜「成木分析

项目经理部组织竣工成本分析并

的日瑜丁解体前由计

公司审计室负责，并提出审计报告的日西P合

/淞Tttd•出纭九n由）丸笞仁出行用

丽日粉丁尤现纺励

公司工程部、质保部、安所有、项目按《项目管理责任目的考核

合约部、财务部、资金部、发展与奖惩办法》之规定向公司有关

等部组织方针目的考核。详《工责任部门提供以下资料：

1、工程质量目的实现情况。

1.2、项目成本管理责任保证体系

一公司总经理经常听取总经济

师的工作报告，并对存在问

公司欣经落府-----

公司投标、合约、财务、安全、工

物资公司对所采购材料比质程、技术、质量、资产等部及物资

公司保证对项目成本管理责任到

传.并和彬协口力的口建言相冷成太

项目策划经理

------------1、监督项目成本管理工作责任措

施是否真正到位。

今小微1白M以、:文崎短上诉口小*

薪曰纭例

是项目成本管理及经营效益第一

现场经理俞日协议经理痢曰的（主仟）丁程河

积极配合协T—______________________________'积极配合协议经

刖/防后能卡■科

议经埋做好

------------1、是项目成本直接责任者

2、指导与检查各部门及施工现

项口区域赤仔丁程麻

I-括区域茄闱内成本管理百格帝•杯者

专业监理丁程师

--------是专业范围内成本管理责任者

1.3成本管理职责：

公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本

管理职责以形成紧密的联系与约束，保证项目预算制导致本的实现，真正如实地

及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。

1.3.1公司总部：

1.3.1.1总经济师

1）对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管

理责任保证体系，保证项目预算制导致本的实现。

2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的

全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、

资产部）及物资公司、工程合力公司的成本管理二作进行具体的指导与帮助，并

对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。

3）经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研

究解次的办法，对好的管理经验及时组织交流。

1.3.1.2项目簧划经理：

1）对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目协议工

期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；

2）监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及

运作情况；

3）协助项目解决成本管理工作中碰到的困难或需要公司帮助解决的问题；

4）定期向公司总经济师报告项目成本管理执行情况；

1.3.1.3公司总部职能部门

1）投标部

a、在协议评审基础上拟定出项目投标报价方案。

b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准

化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标告知书、投标方案、中标分析价、

报价交底书、工程询价单及投标赚钱分析资料；

c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；

2）、合约部

a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同

分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；

b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经

理参与会议，共同商定项目分包方式及期间费用；

c、负责编制项目预算制导致本；

d.、审定项目编制的预算制导致本实行计划；并按阶段（季、年、竣工）进

行监督与控制；

6、按阶段（季、年度）对项目制导致本进行调整；（除因设计修改、变更、

或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）

f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；

g、与项目经理共同与分包方进行协议的谈判与签约；

h、对分包合约外的费用有审查与否认权；对分承包方的反索赔经审查后有

权予以否认；

i、对分承包方结算的审批；

j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；

k、按期（季、年度）提出公司所有在施项目成本分析报告；（要反映出以项

目为单位进行预算制导致本与预算制导致本实行计划对比及成本减少率）

L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；

m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；

n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；

。、按市场价格原则拟定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；

p、协助项目经理部对业主进行索赔。

3）财务部

a、参与核定项目预算制导致本；

b、参与分包协议的审定；

c、负责项目制导致本间接费成本与控制指标的核定；

d、根据项目制导致本实行计划设立成本核算单元相应核算;

e、对项目的成本收支和财务手续实行财务监督；

f、对违反成本开支范围的费用有否决权；

g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；

h、负责组织项目竣工清算工作；

i、负责项目成本考核；

J、向投标部提供各种类型己完单位工程实际成本资料及公司专业成本资料。

4）工程技术部

a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；

b、审批项目按公司CI战略规定搭建的临建设施的规模，及各种标志i一划;

c、监督项目工期执行情况；

d、参与协议评审、拟定项目收益率及项目分包方式的会议。

5）质保部

a、监督项目质量目的与计划的执行；

b、对项目无效质量成本进行记录与分析。

6）资产部：

a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械

及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）

b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。

7）资金部：

a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项;

b、如业主提出垫资规定期，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报

告供总经济师、总会计及总经理参考。

C、当工程款出现严重拖欠时，应积极配合项目研究解决办法，并及时句公

司总经理报告。

8）技术发展部：

a、提出项目投标方案；

b、负责编制施工工艺标准、制定工法；

c、负责引进新技术、新材料、新工艺；

9）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。

1.3.2物资公司

1.3.2.1采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与规定，尽量努力

减少材料采购单价，保证项目预算制造实行计划的实现；

1.3.2.2协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整

齐全，以满足成本核算的需要。

1.3.2.3建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据

市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加

码。

1.3.2.4定期向项目提供与分供方签订协议的复制件及分承包方领用

材料拨料单或耗料凭证。

1.3.3项目经理部

1.3.3.1项目经理

1）、参与公司召开的拟定项目分承包方的会议；

2）、领导组织项目编制预算制导致本实行计划并予以审查认可后上报公司合

约部、财务部审批。于实行过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管

理工作提出新的部署与规定；

3）、组织经理部管理人员认真学习，领略业主协议文本的内在涵义，增强对

协议管理的责任心；

4）、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于协议的履约与把

关。

1.3.3.2协议经理

1）、具体负责项目预算制导致本实行计划的编制，并组织认真贯彻执行；

2）、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；

3）、把住业主协议关，熟悉协议的每一条款的深刻内涵，力争从协议条款中

寻找可以进行索赔的依据；

4）、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；

5）、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务

部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损

时，应找出因素及责任者，并采用有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项

目经理报告；

6）、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的协议

全面履约管理工作；

7）、审查项目协议部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单;

8）、建立完整的协议台帐资料。

1.3.3.3总（主任）工程师

!）、参与项目预算制导致本实行计划的编制；

2）、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之减少项目成本；

3）、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主

任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文献要妥善保管以供事后核对）;

4）、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；

5）、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、

工程洽商、协议外增长项目等）；

6）、协助协议经理做好成本管理工作。

1.3.3.4现场经理

1）、参与项目预算制导致本实行计划的编制；

2）、施工过程中严格控制工期计划；

3）、施工过程中严格控制质量目的与计划，加强质量监督，防止各种质量事

故的发生，使无效质量成本减少到最低限度；

4）、加强对分承包方和公司内部专业公司对协议履约的管理，防止反索赔的

出现，对协议外费用应严格的审查；

5）、规定下属建立索赔台帐，平口注意积累索赔方面资料，并定期将资料交

项目协议部

1.4成本管理基础工作

公司各有关成本管理责任部门及物资公司应积极协助项目建立统一标准化

的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

1.5成本管理工作考核

1.5.1公司对公司责任者及责任部门的考核

1.5.1.1考核责任分工

考核类考核者考核对象说明

别

总经济师就考核期内公司京内外项目成本管理状态经

营效益及存在问题写出专题报告报总经理做

为考核依据

项目策划经理由总经济师按成本管理职责完毕情况提出考

核意见报总经理参考

1.项目经理按成本管理职责完毕情况对项目

项目经理策划经理提出考核意见报总经理参考：

2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报

A总经理告上报总经理C

1.由总经济师按成本管理职责完毕情况提出

具体考核意见上报总经理；

物资公司经理

2.物资公司经理就考核期间职责完毕情况写

出专题报告上报总经济师；

3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作

出具体评价上报总经济师。

1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济

B总经济公司各责任部门经师。

师理2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责

完毕情况作出具体评价上报总经济师。

1.5.1.2考核

A类：1）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考察做出考核，做

为此后职务升降的重要依据；

2）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出

黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）

B类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观测与考核，写出具

体意见，报总经理，总经理可按照A类第2条予以嘉奖或处分；

1.5.2公司对项目经理部的考核

按《工程项目管理责任目的考核与奖惩办法》执行。

1.5.3项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核

项目经理可遵照《工程项目管理手册》4.3.2.2条之规定自行拟定考核标

准与分派方案进行内部再分派，以鼓励先进鞭策后进。

2、项目预算制导致本编制细则

2.1程序：

工程中标后的准备工作

报价交底

1.投标部及

技术发展部负责

—1.报价交底书（资料一）

2.工程中标告知书（资料二）

3.分部位的工程量表（表一）（共8张分

表）

4.业主确认的工程量清单（表二）

或工程概算书（含材料分析）（表三）

5.工程中标技术方案（资料三）

6.工程材料及专项工程询价单（表四）

7.收益率预测表（表五）

拟定项目预算制导致本率

1.合约部提出项目预算

制导致本初步意见

2.财务部提出项目间接费—项目预算制导致本初步意见（资料四）

用初步意见

3.公司总经济师（重大项目

总经理参与）主持,合约部

牵头，财务部、工程技术部

项目策划经理、项目经理

参与，研究拟定项目预算制

导致本率。

编制项目预算制导致本

--------------------

编制项目预算制导致本

1.合约部负责

2.项目商务部协助编制1.项目二程预算制导致本明细表（按部

位）

3.财务部拟定项目管理费（表六）和［按分部分项工程）（表七）

4.人事部拟定消费基金2.项目预算制导致本汇总表（表八）

5.物资公司提供市场价格信息3.单价协议项目预算制导致本控制原则

6.专业公司提供市场专业价格（资料五）

信息4.项目现场经费表（表九）

5.项目消费基金构成表（表十）

6.项目临建费用明细表（表十一）

7.附投标部所转资料：资料二、表一、表

—«、

表三、资料三、表四、表五

编制项目预算制导致本实行计

划、实行控制及分析

按部位।准时间

分部工程预算年度项目预算

制导致本实行计划制导致本实行计划

项目经理部一项m经理部1

编制编制

分部工程实际季度项目预算

制导致本汇集制导致本实行计划

项目经理部一项目经理部一

负责负责

制导致本实行计划、季末项目实际

实际成本这比分析制导致本汇集

项目经理部一项目经理部一

分析并报公司负责

合约部、财务部一分析报告

季度、年度成本实行计划、

实际成本对比分析

竣工成本分析

项目经理部一

项目经理部一分析并报公司——分析报告

分析并报公司一分析合约部、财务部

合约部、财务部报告

审计室

预算制导致本调整

合约部负责：一

1.项目经理部填写

调整报告

2.合约部依据以收

定支原则进行调整一项目预算制导致本划分与编制阶

结束

注一：项目制导致本分析内容：

1.项目预算制导致本情况

2.成本实行计划的执行情况

3.盈亏情况

4.成本控制工作的得失

5.单项盈亏分析

（1）直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析

⑵开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析

⑶开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析

（4）项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。

6.成本分析报告评价结论意见

注二：

1.报价交底于中标后一周内完毕；

2.项目预算制导致本率于中标后二周内完毕；

2.2项目预算制导致本的编制

2.2.1基本概念

2.2.1.1项目制导致本是项目经理部为完毕业主协议而组织项目实行

过程中所需发生的所有费用。涉及直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措

施性费用、分包单位管理费、项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金

包含在项目管理费中。

2.2.1.2根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不

同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所

称扩大劳务分包方式和专业分包方式。

2.2.1.3按工程施工的不同阶段，项目制导致本可分解为：土方、护

坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制导致本；结构工程制导致本；粗装修工程

制导致本；精装修工程制导致本；安装工程制导致本。

2.2.1.4工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细提成若干个分部

分项工程，并给每个分部（或分项）工程编个专用的号码，作为该分部（或分项）

工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。

2.2.2项目预算制导致本的编制原则

2.2.2.1项目预算制导致本水平一致原则。项目预算制导致本是公司工

程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制导致本水平应当

一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制导致本水平不一致，导

致不能真实合理地反映项目管理水平。

2.2.2.2项目预算制导致本价格市场化原则。社会市场上人工、材料,

机械等的价格是编制项目预算制导致本的依据。专业公司走向市场为专业成本的

形成发明条件。

2.2.2.3项目预算制导致本中实物消耗量以公司劳动生产力水平拟定

的消耗量为基础原则，即以公司内部定额消耗量为基础的原则。在目前，公司内

部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以本地定额实物消耗量为依据。

2.2.2.4项目预算制导致本领前控制原则。项目预算制导致本必须在

项目实行前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目的。

2.2.2.5项目预算制导致本原则上不突破套用本地概算定额所得到的

直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接

费、现场管理费的总额。

2.2.2.6同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目

经理部以任何名义、方式排挤专业公司。

2.2.2.7以收定支原则

1）项目预算制导致本原则上应参照中标方案的重要原则来编制，实行中施工

组织设计应依据收入情况进行拟定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达

成最佳的优化，真正体现技术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发弓进，

所需增长的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。

2）分包方式除特殊工程、有特殊规定的专项工程由公司进行事先拟定外，一

般性的工程由项目依据预算制导致本的情况来拟定，公司工程合力公司推荐合格

分承包方，项目选择并拟定分包费用。分包合约曰公司合约部进行审批，对于项

目自行推选的分包队任，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。

2.2.3项目预算制导致本的各项费用及取费标准

2.2.3.1直接费类

1）国内工程

按国内定额报价的工程项目，项目预算制导致本为定额的直接费，涉及暂估

价、参考价价差，调价系数。

2）工资工程

按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。

3）国际报价

按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。

2.2.3.2开办费类

1）国内工程和三资工程

指通常所说的其它直接费，涉及大、中小型机械费、相应的工程水电费、高

层建筑超高费、检查实验费、竣工清理费、排污费、商品税增长费、工具用品费、

成品保护费、临建费、现场经费等。

a.原则上，除临建费外，所有归项目制导致本;

b.临建费涉及现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分派：项目

使用70%（涉及分包），公司统筹使用30%；

c.现场经费按核定的预算制导致本直接费为基数计取，所有归项目，用于项

目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定

项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。

2）国际报价工程

不超过报价的开办费用。

2.2.3.3包干费

用于以下几种情况：

1）零星设计变更（标书或协议中规定额度以内）；

2）零星签证费用（标书或协议中规定额度以内）；

3）调价系数包不住的价格上涨；

4）报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超过包干费总额的另行考

虑）；

凡报价中超过3%的按直接费的3%进入制导致本，不超过3%的按实际比

例以直接费为基数计取进入制导致本。

2.2.3.4措施性费用

如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、

工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书规定及协议条件共同讨论后，拟定

一笔费用包干使用。

2.2.3.5风险系数

三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制导致本，当总体市场价格

水平上涨导致总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审

核，拟定是否予以填补和填补多少，报总经济师批准。

2.2.3.6工期奖和质量奖

不管是否有收入，按公司方针目的考核管理办法规定执行。

2.2.3.7报价和谈判所产生的经营性效益

由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益招公司总部。

2.2.3.8签证和索赔签证费用

1）签证

凡属增长工程量、扩大协议范围、增长工作内容或超过协议条款规定限额的

设计变更，所办理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制导致本，期间费用

归总部；

2）索赔签证

除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用所有进入项目制导致本。

2.2.3.9总包服务费分派

总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工

过程中项目经理部提供服务而应收取的费用。

1）鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费

（配合协调费）60%进入项目制导致本，40%进入期间费用；

2）所有机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价

（不含设备费）的4〜6%留公司总部作为期间费用，其余所有划归安装分公司

作为承包价，安装分公司按其协议价（不含设备费）的1.5〜2%交项目经理部

作为总包服务费；

3）所有精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标

价的10%留公司总部：其余的所有划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目

交分包协议价的2%作为总包服务费；

4）所有电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备

费）的10%留公司，其余的所有划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项

目交协议价（不含设备费）的2%作为总包服务费；

5）其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协

商。

6）项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运

送机械提供使用；工地保卫、安全防护（指通用的、一般的安全防护）；提供材料

堆放场地；现有脚手架使用；堆放在指定地点的垃圾清运出现场；测量放线；临

时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。

2.2.3.10机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依

照本地的定额价为依据。工程实验、检查及工程测量必须委托公司专业分公司负

责，价格由公司合约部拟定。其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场

价进行，公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。

2.2.3.11材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料

计划清单，委托物资公司采购。价格应在采购前缶知项目经理部，由项目经理部

确认。大宗材料、特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理拟定

分供方，价格应不高于投标价。项目经理假如有合适的分供方信息，也可推荐给

物资公司，由物资公司对其资质进行审定。

结算价=［预算（参考）供应价+运费］XI.015+市场供应价一预算（参考）

供应价

2.2.3.12临时设施各种配备不应超过公司的《CI手册》规定的标准。

2.2.4项目预算制导致本核定的原则

业主协议总价拟定的工程，项目预算制导致本一次核定；与业主所签协议为

单价协议或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部拟定项目预算制导致本单

价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制导致本核定为止；未与业主签

订协议的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工，且不核定项目预

算制导致本。

2.2.5项目制导致本实行计划

编制拟定的项目预兑制导致本是项目经理部的成本目的，项目经理部必须依

据公司核定的制导致本编制具体的制导致本实行计划，依据进度计划分别编制分

工程部位和分年、季度的制导致本实行计划。分工程部位的成本计划在项目制导

致本拟定后30天提出：年度成本计划在前一年12月5日提出;季度成本计划在

上季的最后一个月15口提出；每项成本计划均应按规定期间送到合约部、财务

部备查。

2.3项目预算制导致本的调整

2.3.1项目预算制导致本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索

赔款后方给予调整。

2.3.2属于编制错误的制导致本调整由项目经理部提出报告及具体的

分析报合约部，合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，

共同拟定项目制导致本的调整幅度。

2.3.3对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程拟定制导

致本原则，调整项目制导致本。

附：表格式样P—1~P—22

3、项目成本核算细则

3.1成木核算原则

实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。

总部项目

1＞成本的事前决策1、项目按公司核定的制导致本及现场经

1.1参与核定项目预算制导致本。费、消费基金额度编制项目制导致本实行

1.2参与分包协议的审定计划和各项费用开支计划。

2、过程控制一一对项目成本实行计划管2、过程控制一一项目在施工过程中按制

理，总部严格按计划核拨资金，控制成本导致本实行计划进行成本控制。

费用开支。2.1成本核算科目相应预算制导致本设立

2.1成本关键部位实行总部监督一一分包（如专项成本、人、材、机等）。

成本与现场经费的总部审核报销。2.2所有成本的会计核算及帐务解决由项

2.2核算帐目的财务审核（通过计算机网目成本员在项目自行解决。

络实行对财务帐、证、表的总部审核和结2.3财务核算反映项目成本的全过程。

帐，规范会计核算）。2.4所有成本核算资料（帐、证、表）保存

在项目，便于项目及时掌握成本形成过程

和进行成本分析。

3、项目成本阶段考核一一按成本和费用3、在成本核算与分析的基础上，遵照《工

指标完毕情况，实行成本否决。程项目管理责任目的考核与奖惩办法》之

有关规定准时上报总部考核资料•，以便进

行考核，

4、对项目成本管理工作进行指导与帮4、将项目存在的困难或需总部协助解决

助，并对管理效果进行监督与检查。的问题进行反馈。

3.2制导致本实行计划

制导致本实行计划

实彳r计划编制依据

____由合约部编制，项目协助

公司杨亢/拓包去IL且我木______

项目、合约部制订，财务部参与审定

分包协议

详见《项目施工管理手册》有关规定

ArtJ.L、n、I

，一飞二LI-r-Tn改”/小4-.I

「计划编制加宗

1______________按部位、按会计----------

由项目协议经理组织

幺玳太恚在柏辛A目

期间妆入I的相宗

项目

依据项目实际完毕工作量编制预算制导致

L—将内行委收单及制导致本收

\

财务部

合约部

将项目上交公司的费用通过内行收回

负责审核制导致本收入报表

1.公司级项目上交期间费用、税金及造

/AX.rft-A

成本分析

期向成木公桁1分T成木介舟f

项目经理部按部位编制阶段制造项目经理部编1成本盈亏分析

负责编制并成本预算收入与实际制分析报告一（分单项与专题）

报合约部、成本的对比分析—2成本实行计划执

合约部会同财

财务部_―按季度编制制导致本

预算收入与实际成本

讲行下一分部或奉南的分析

成本考核

出本老杨的依据•

公司合约部下达给项目的预算

----制导致本

按照《工程项目管理责任目的考核

——项目预算制导致本实行计划（所

有、年度、季度）

经合约部审核的制导致本收入

相先

珀下潜曾

1.竣工决算

合约部按竣工决算报量核对项目制

项目负资与业主核对决算并编制决

导致本

算报量

财务部依据核定的预算制导致本调

项目编制竣工成本表

整制导致本收入差

2.成本决算

合约部：审定分包央算书

顼目审核分句决算书

财络孤槌两日建立竣T成本台帐______3,预提工程保修费

项目成本员按规定比例提取进成本

物资公司协助

虑本核笆用告

3.4项目各系统业务员岗位职责

3.4.1商务人员

3.4.1.1具体负责编制项目预算制导致本实行计划

1）编制大分包的直接费成本计划

2）编制劳务分包的直接费成本

3.4.1.2负责分包成本的分析

1）分包协议履约分析

2）零星用工分析

3.4.1.3建立各种基础台帐

1）概（预）算、决算台帐

2）分包协议结算台帐

3）零星用工台帐

4）索赔与分包返索赔台帐

3.4.1.4负责提供项目成本有关资料

1）协助工程技术人员对施工方案进行费用分析

2）协助材料人员进行材料定额量分析

3）提供质量成本资料

3.4.2材料人员

3.4.2.1参与编制项目预算制导致本相关的材料费实行计划

1）编制劳务分包材料消耗计划

2）编制技术措施采用材料的计划

3）编制劳务分包的材料计划

3.4,2.2负责劳务分包材料成本分析

3.4.2.3建立各种基础台帐

1）材料收、发台帐

2）甲供料台帐

3）分包耗料台帐

4）架模租赁使用台帐

3.4.2.4负责提供项目成本有关资料

1）提供分包材料消耗节超资料

2）提供质量成本资料

3.4.3工程技术人员

3.4.3.1参与编制项目施工方案成本实行计划

1）编制劳务分包机械台班计划

2）编制大分包协议约定应总包负责的机械台班计划

3.4.3.2负责机械费、其它直接费成本分析

3.4.3.3负责编制相关费用计划

1）架模方案

2）冬雨季施工方案

3）技术措施费计划

4）临建方案

3.4.3.4负责提供项目成本有关资料

3.4.4质量、安全负责人员

3.4.4.1建立各种基础台帐

1）质量成本记录台帐

2）因工伤事故导致经济损失的记录台帐

3.4.4.2进行质量成本分析

3.4.5成本员

3.4.5.1负责编制项目成本实行计划

1）具体负责编制，现场经费开支计划

2）消费基金计划的编制

3）资金计划的编制

4）项目制导致本实行计划的汇总

3.4,5.2严格监督制导致本实行计划的执行，控制成本开支

3.4,5.3负责专项成本费用的分析

1）现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析

2）工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析

3）负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告

3.4,5.4建立各种基础台帐

1）工程款回收台帐

2）分包款（内、外）支付台帐

3）业务招待费台帐

4）消费基金台帐

3.4.5.5提供项目成本有关资料

1）分包款支付情况

2）质量成本汇总

3.4.6资产管理人员

3.4.6.1负责建立项目资产台帐及使用台帐

3.4.6.2定期负责资产台帐与财务帐的核对

3.4.6.3项目解体后负责资产的清理

上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布

置、贯彻与帮助。

3.5成本核算的范围

3.5.1公司级项目（含京外项目）核算项目的所有制导致本费用。

3.5.2工程分公司项目核算制导致本的直接费成本。

3.6成本核算模式

3.6.1各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计解决由成本员在

项目上独立进行操作。

3.6.2公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限

用于成本费用的开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。

3.6.3项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资

金控制。

3.6.4总部对顼目的所有银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核

付款。公司内部结算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内

行办理付款手续。

3.6.5京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。

3.6.6各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过

网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。

附：1、项目制导致本实行计划（一〜三）

2、项目成本报告（---四）

4、项目现场经费管理细则

4.1现场经费涉及的内容和控制的意义

4.1.1现场经费的内容

项目的现场经费是建筑安装工程制导致本中的间接成本（所谓间接成本是针

对直接成本而言的，直接成本涉及专项分包成本、人、材、机、其他直接费等）,

是指项目经理部在组织施工的过程中管理方面所发生的所有费用，涉及：

4.1.1.1经理部工作