《管理与管理学》-第三章

第一节计划与计划工作一、计划的定义计划是指用文字和指标等形式所表达的组织及组织内部不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。二、计划工作的定义计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。下一页返回第一节计划与计划工作

狭义的计划工作则是指制订计划，也就是说，根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它是组织中各种活动有条不紊地进行的保证。计划工作还是一种需要运用智慧和发挥创造力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和部署，把决策建立在反复权衡的基础之上。三、计划工作的任务计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标。通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。上一页下一页返回第一节计划与计划工作

可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即:做什么(Whattodoit)?为什么做(Whytodoit)?何时做(Whentodoit)?何地做(Wheretodoit)?谁去做(Whotodoit)?和怎么做(Howtodoit)`?简称为"5W1H"。这六个方面的具体含义如下:“做什么”:要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。“为什么做”:要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。上一页下一页返回第一节计划与计划工作“何时做”:规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。“何地做”:规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。“谁去做”:计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。“怎么做”:制订实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制订，即告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。上一页下一页返回第一节计划与计划工作四、计划工作的性质计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。(一)目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明自地显示出管理的基本特征的主要职能活动。(二)首位性计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作摆在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。上一页下一页返回第一节计划与计划工作

计划工作的结果可能得出一个决策，即无须进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作和控制工作中。计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。例如，一个企业要开发一种重要的新产品，可能要为此专门成立一个项日小组，并实行一种矩阵式的组织形式和职权关系。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(三)普遍性虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。人们常说，主管人员的主要任务是做决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的决策权限制过严，那就会束缚他们的乎脚，使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，养成依赖上级的习惯。这样，他们一也就丧失了主管人员的基本特征。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(四)效率性计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求合理利用资源和提高效率。用通俗的语言来表达，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。显然，计划工作的任务同经济学所追求的目标是一致的。计划工作的效率，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。效率这个概念的一般含义是指投人和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投人产出比率，还包括组织成员个人和群体的动机和程度这一类主观的评价标准。所以，只有能够实现收人大于支出，并且顾及到国家、集体和个人三者利益的计划才是一个完美的计划，才能真正体现出计划的效率。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(五)创造性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定，因而它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一项产品或一项工程的设计，它是对管理活动的设计。综上所述，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。当前，我国正面临着实现社会主义现代化的宏伟目标，我国企业在对外开放的方针下正面临世界市场的激烈竞争环境，形势要求我们迅速地提高宏观的和微观的管理水平，而加强计划工作，提高计划工作的科学性是全面提高管理水平的前提和关键。上一页下一页返回第一节计划与计划工作五、计划的类型计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可以按不同的方式进行分类，主要分类有:按形式进行分类、按职能进行分类和按计划期进行分类。(一)按计划的表现形式分类按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。

1.宗旨各种有组织的集体经营活动，如果是有意义的话，都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命，是社会对该组织的基本要求，我们称之为宗旨。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的，应该干什么。上一页下一页返回第一节计划与计划工作2.目标一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。

3.战略战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体地说明企业如何实现目标，而是要指明企业发展方向、重点和资源分配的优先次序。上一页下一页返回第一节计划与计划工作4.政策政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列人计划之中，而一项重大的政策，则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来避免重复分析。5.程序程序是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化，它规定了如何处理重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。上一页下一页返回第一节计划与计划工作6.规则规则一也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在规则在应用中不具有自由处置权;规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。

7.规划规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划有大有小，大的如国家的科学技术发展规划;小的像企业中质量管理小组的活动规划等。上一页下一页返回第一节计划与计划工作8.预算预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。预算可以帮助组织或企业上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面细致了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。(二)按职能分类计划还可以按职能进行分类。这里的“职能”是指企业的职能，而不是管理的五项职能。将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化，将有限的资源更合理地在各职能计划间进行分配。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(三)按计划的期限分类按计划的期限或时间，可以将计划分为长期计划和短期计划，以及中期计划。长期计划往往是战略性计划，主要规定企业在较长时期内要达到的目标以及为实现目标应采取的措施和步骤;短期计划通常是指一年以内的计划，是根据中长期计划和当前实际情况，对计划年度的各项活动所作出的具体安排;中期计划则界于长期计划和短期计划之间。这三种计划相互衔接，反映了事物发展在时间上的连续性。大量统计研究表明，长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有正式长期计划的公司，其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的公司。上一页下一页返回第一节计划与计划工作六、计划工作的程序任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容:估量机会，制定目标，确定计划工作的前提条件，拟订可供选择的方案，评价各种备选方案，选择方案，制订辅助计划和通过预算使计划数字化。(一)估量机会对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。内容包括:对未来可能出现的变化和预示的机会进行初步分析，形成判断;根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位;了解自己利用机会的能力;列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(二)确定目标计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制订战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。(三)确定前提条件计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前提条件，并使设计人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，换而言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得协调。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(四)拟订可供选择的方案计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划方案上稍加修改和略加推演一也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创造性。此外，方案也不是越多越好。即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在少数最有希望的方案进行分析。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(五)评价各种备选方案计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案分别进行评价。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准;另一方面取决于评价者给各个标准所赋予的权数。在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下用多目标评价方法。(六)选择方案计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段—抉择阶段。可能遇到的情况是，发现同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。上一页下一页返回第一节计划与计划工作(七)拟订派生计划派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。(八)编制预算计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。上一页返回第二节预测和决策一、预测的定义预测是人们根据事物之间的相互联系，事物发展的历史及现实资料，利用已经掌握的科学知识和手段，对客观事物的未来发展状况或趋势进行事前分析和推断的科学与艺术。预测的科学性在于，它有科学基础，包括理论、资料、方法、计算等因素，依赖于对客观经济规律的认识和掌握。预测的艺术特征在于，它依赖于预测者提出假设、选择方法、利用资料的技巧和运用自己的学识、经验、获得的情报进行判断的能力。预测的目的在于为制订计划或进行决策提供客观依据。下一页返回第二节预测和决策二、预测的基本程序预测是根据反映客观事物的资料信息，运用科学方法来预计和推测客观事物发展的必然趋势和可能性。预测应遵循一定的工作程序，有计划、按步骤地进行，这样才能保证预测的质量和工作效率。预测过程大体上可以分为:确定预测对象与目标;收集、整理和分析资料;选择预测方法，建立经济预测模型;验证模型的正确性，分析预测误差，改进预测模型;进行预测，提出预测报告，并进行评价。三、预测的基本种类

(一)按照预测对象分类按照预测对象的不同，预测可分为经济预测、社会预测、科学预测、技术预测和军事预测等。上一页下一页返回第二节预测和决策

经济预测是对经济事物未来发展变化的预测。它是对将来经济发展的科学认识活动。经济预测是为未来经济决策服务。要提高决策的正确性，需要由预测提供有关未来的情报，使决策者增加对未来的了解，把不确定性或无知程度降到最低限度，并有可能从各种备选方案中作出最优决策。经济预测按预测的范围有国民经济预测、企业经济预测，介乎两者之间的部门经济预测和地区经济预测，还有世界经济预测。社会预测是对有关社会发展问题的预测。如对社会制度、社会发展模式、社会人日构成、社会生活方式、教育及文化生活等进行的预测。科学预测是对有关社会科学发展趋势与影响的预测。如对科学体制与结构的变化、科学知识发展的趋势、科学研究的动向，科技进步对经济、社会的影响等进行的预测。上一页下一页返回第二节预测和决策

技术预测是对有关技术发展趋势、技术发明、应用成果及经济前景、社会影响等方面的预测。技术预测还可以根据技术发展阶段分为基础研究预测、应用研究预测、开发研究预测、生产需求预测等。军事预测是以国防和战争方面的课题为研究对象的预测。(二)按照预测方法分类按照预测方法的不同，预测可分为定性预测法和定量预测法。预测的方法主要有定性预测法(非数量预测法)和定量预测法(数量预测法)。其中定量预测法又可分为趋势预测法和因果预测法。上一页下一页返回第二节预测和决策1.定性预测法(非数量预测方法)

定性预测法(非数量预测方法)是利用已有的主观认识、经验和逻辑判断与推理方法，对事物未来发展状况与趋势进行的推测和判断。定性预测法一般用于对缺乏历史统计资料，或者历史统计资料不全，而更多地需要专家经验的情况进行预测，如新产品销售情况的预测，新技术发展趋势的预测等。常用的定性预测法有:经验分析法、直接调查法、集合意见法、集体思考法等。

2.定量预测法(数量预测方法)

定量预测法(数量预测方法)是根据过去比较完备的统计资料，应用一定的数字模型或数理统计方法对各种数量资料进行科学的加工、处理。又可分为两类:上一页下一页返回第二节预测和决策(1)因果预测法:因果关系预测法是把客观事物之间内在的因果关系，转换成一种数学语言，找出自变量和因变量，用一种近似的函数关系表示出来，并依靠历史统计数据，建立相应的数学模型(因果模型)，然后根据自变量的数量变化预测因变量变化的预测方法。因果关系预测比较适用于事物之间的因果关系清晰，而且又具备比较全面的横向统计数据资料的情况。常见的有:回归分析法、相关分析法等。

(2)趋势预测法:趋势预测法是把客观事物发展自身的内在动力或惯性趋势，转换成一种数学语言，用不同时期或时点上的变量间变化关系表示出来，考察变量随时间的发展变化规律，用变量以往的纵向统计资料建立数学模型(时序模型)进行外推预测的方法。趋势预测法使用于客观事物发展内在趋势明确，又具有纵向统计资料的情况。常见的有:简单算术平均法、移动平均法和指数平滑法。上一页下一页返回第二节预测和决策

需要说明的是，组合预测即多种预测方法有机结合，在实际应用中越来越泛。由于预测对象本身的复杂性，以及单一预测方法的局限性，加之预测软件的泛应用，使得多种预测方法的组合运用既具必要性，又具可行性。通常组合预测有定性预测与定量预测的组合运用，或者多种定量预测方法的组合应用。(三)按照预测时期长短分类按照预测时期长短的不同，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。显而易见，短期预测的预测期限较短。可惜的是，日前没有一个分界线能告诉我们，超过多少时间的预测是长期预测，以及少于多少时间的预测是短期预测。我们只能从短期预测与长期预测的相互关系中区分二者，或者说，预测期的长短是一个相对的概念。上一页下一页返回第二节预测和决策四、决策的定义决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。决策是计划工作的核心部分，以至于1978年诺贝尔经济学奖获得者、美国著名管理学家西蒙认为管理就是决策。事实上，决策是管理活动的核心，它贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织，还是领导、控制，各项管理职能的开展都离不开决策。决策有狭义和广义之分。狭义的决策是指在企业管理工作中，为了实现某一特定目标，从两个或两个以上的备选方案中选择一个满意方案的过程。上一页下一页返回第二节预测和决策

而广义的决策则不仅指明确、果断选择的那一瞬间，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作，以及作出决定之后的执行和反馈过程。在这里，我们把决策这一概念定义为:为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析、判断过程。由此观之，决策定义的内涵包括:(1)决策总是为解决某一问题作出的决定。

(2)决策是为达到确定的目标。没有目标就没有方向，一也无法决策。

(3)决策是为了正确行动。不准备实践，则用不着决策。

(4)决策是从多种方案中作出的选择。没有比较，没有选择，就没有决策。

(5)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。上一页下一页返回第二节预测和决策

决策活动形形色色，但不论是哪一种决策，都由如下几项共同的要素构成:(1)决策者:即决策主体，它可以是组织，一也可以是个人。

(2)决策目标:一项决策所期望实现的成果和价值。

(3)自然状态:不依决策者的主观意志为转移的环境或条件，是决策者采取各种可行方案后可能遇到或发生的情况。

(4)备选方案:可供选择的各种可行方案。

(5)决策后果:通过决策所达到的结果。

(6)决策准则:在备选方案中进行选择时所依据的原则。上一页下一页返回第二节预测和决策五、正确决策的基本要求科学决策要求按科学的决策程序办事，要求依靠专家集团运用科学的决策方法提供方案，一也要求领导者用科学的思维方法去决断。科学决策是指科学精神贯穿于决策活动的始终，其主要标志是在决策过程中泛应用先进的科学思想、理论和技术。现代领导者要正确决策，就要采取科学的态度观察事物，借助科学的方法分析问题，遵循科学的程序选择方案，依靠科学的组织实施决策，同时还应遵循以下基本要求:(1)把握问题的要害。

(2)明确决策的目标。

(3)至少有两个以上的可行方案。上一页下一页返回第二节预测和决策(4)对决策方案进行综合评价。

(5)敢冒风险。

(6)把决策过程看成是一个学习过程，即在做出最初决策之后，还需要不断地对实现的情况进行检查，注意对那些未曾料到的情况进行分析和判断，及时卒卜充新的决策。六、决策的基本程序科学的决策过程是管理者提高决策成功率的一个重要方面。决策的程序实际上是一个提出问题、分析问题和解决问题的分析、判断过程。一般认为，决策的基本过程包括:上一页下一页返回第二节预测和决策

第一步:提出决策问题，确定决策目标。因为决策是为了解决问题，实现某项预期目标，所以首先要弄清楚一项决策要解决什么问题，要达到什么目的。第二步:为了作出最优的决策，必须拟定达到目标的各种可能的行动方案，以便进行比较，从中选择最优的方案。第三步:广泛地搜集与决策有关的信息。为了正确进行决策，所搜集的信息必须符合决策所需的质量要求。第四步:对于各种可能的行动方案的有关资料进行分析、评价与对比。上一页下一页返回第二节预测和决策

第五步:选定最优方案。这是决策的关键环节，选优的标准主要是指在一定条件下，经济效益最佳的方案，为此就要全面权衡有关因素的影响，比如企业的资源条件、市场需求、国家有关的方针政策等。第六步:组织与监督方案的实施。在方案实施过程中，要建立信息反馈系统。决策者要根据反馈信息，采取各种相应的措施。在执行中，如果由于主客观条件发生了变化，就要对原定方案进行必要的修正，以尽量防止或减少损失。七、决策的基本种类决策的种类划分方式众多，一般可按表3-1分类方式进行分类，并有其各自依据。上一页下一页返回第二节预测和决策(1)战略决策—是指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。一般由高层管理者做出。

(2)管理决策—是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的旨在解决组织局部重要问题的决策。

(3)业务决策—组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。这类决策大多属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。

(4)程序化决策—又称常规决策、重复性决策或定型化决策，是指对常规的、反复发生的问题的决策。

(5)非程序化决策—又称非常规决策、一次性决策或非定型化决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。上一页下一页返回第二节预测和决策(6)最优决策—追求理想条件下的最佳目标。

(7)满意决策—事先确定一个最低满意度的标准，决策的标准在此基础之上即可。

(8)确定型决策—在只存在一种自然状态时的决策。一也就是说，没有任何不确定因素的决策。决策者在进行决策时面对的是确定的自然状态，且每个备选方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案结果的直接比较。

(9)风险型决策—在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。由于这类决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险，故而称为风险型决策。上一页下一页返回第二节预测和决策(10)不确定型决策—在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先作出估计的。不确定型决策与风险型决策的区别仅在于各种自然状态发生的概率是否可知。

(11)个人决策—由组织中的个人所作出的决策。个人决策效率高、责任明确，但受人的有限理性的影响较大。

(12)群体决策—由组织中两人或两人以上的群体所作出的决策。群体决策与个人决策相比，由于拥有更泛的知识、经验和信息，从而提高了决策方案的接受性和组织成员的积极性。除了上述分类方法以外，还可以按决策影响的时间长短而分为长期决策和短期决策;按决策目标的多少而分为单目标决策和多目标决策;按决策问题是否用数量表现而分为定量决策和定性决策等。上一页下一页返回第二节预测和决策八、决策的基本方法为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，必须运用科学的决策方法。决策方法可分为三类:一类是群体决策方法，还有一类是关于组织活动方向和内容的决策方法，还有一类是在既定方向下从事一定活动的不同方案选择的方法。(一)群体决策方法为了激发群体的创造力，组织可以利用能激发创造性想法和创造性解决方案的提出来帮助管理者选择决策方案。

1.头脑风暴法头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本，管理者聚在一起，产生大量各种各样的备选方案，从中做出决策的一种群体问题解决方法。上一页下一页返回第二节预测和决策2.名义群体法在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，一也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。

3.德尔菲法德尔菲法是20世纪60年代初美国_德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲日服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。上一页下一页返回第二节预测和决策(二)确定活动方向的决策方法这类方法可以帮助企业根据自己和市场的特点，选择企业或某个部门的活动方向。主要有SWOT分析方法、经营业务组合分析法、政策指导矩阵等。

1.SWOT分析法所谓SWOT分析法(自我诊断方法)，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外AIS环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。从整体上看，SWOT可以分为两部分:第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT，主要用来分析外部条件。上一页下一页返回第二节预测和决策

用SWOT分析法分析国内单位时，一定要考虑到中国的国情和单位的具体情况，不能全盘照搬。只有将SWOT分析法同本单位的实际结合起来，并考虑到中国的文化、经济、政治、人文等因素，才能得出较正确的结论。2.经营业务组合分析法经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司提出的战略决策方法(图3-1)。

(1)“金牛”:市场占有率高，业务增长率较低。决策方法:增加市场份额。

(2)“明星”:市场占有率高，业务增长率高。决策方法:维持或提高市场占有率。上一页下一页返回第二节预测和决策(3)“幼童”:业务增长率高，日前市场占有率很低。决策方法:提高市场占有率或收获、放弃市场。

(4)“瘦狗”:市场份额和业务增长率都较低。决策方法:收获、放弃、清算市场。

3.政策指导矩阵政策指导矩阵(图3-2)由荷“介皇家—壳牌公司创立，主要是根据市场前景和竞争能力，用矩阵形式来确定出企业不同经营单位的现状与特征。市场前景分为吸引力强、吸引力中等和无吸引力三类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱三类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。上一页下一页返回第二节预测和决策(1)区域1和区域4:经营单位竞争力处于领先地位。应优先保证该经营单位需要的一切资源。

(2)区域2:经营单位需要不断强化。应通过分配更多的资源，使其向领先地位区移动。

(3)区域3:只能选择少数最有前途产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。

(4)区域5:一般会遇到2一4个强有力的竞争对手。分配足够的资源，随着市场而发展。

(5)区域6和8:处于分期撤退。收回尽可能多的资金，投人盈利更大的经营部门。上一页下一页返回第二节预测和决策(6)区域7:只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。

(7)区域9:处于不利地位，企业实力很小。应将其资金转移到更有利的经营部门。)(三)选择活动方案的评价方法确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。比较不同方案的一个重要标准是他们能够带来的经济效益。根据这个标准，可以把评价方法分为确定型、风险型和非确定型三类。上一页下一页返回第二节预测和决策1.确定型评价方法确定型评价方法的特点是决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。确定型决策的方法很多，较常用的有量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法等。

(1)量本利分析(图3-3)，一也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(即保本点)和盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本，生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。上一页下一页返回第二节预测和决策①图上作业法。根据已知的成本和价格资料，作出如图3-3所示的量本利关系图，图中总收人S与总成本曲线C的相交点E1或单位成本曲线r与单位价格曲线P的交点E2即表示企业经营的盈亏平衡点，与E1,E2相对应的产量Q0即为保本产量，与E1相对应的销售收人S0即为保本收人。②公式计算法。利用公式来计算保本产量和保本销售收人。计算保本产量的基本公式:Q0=F/(P-CV)

计算保本收人的基本公式:S0=F/(1-CV/P)

其中Q0—保本产量;上一页下一页返回第二节预测和决策F--固定费用;P—产品单价;CV-单位变动成本;S0—保本收人。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收人可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。上一页下一页返回第二节预测和决策2.风险型决策方法风险型决策一也叫随机型决策。随机型决策的特点是有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本;存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案;每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算出来;决策者虽不能肯定未来哪种自然状态出现，但能估计出每种自然状态发生的概率。风险型决策方法主要有期望值法(决策表)和决策树法两种。

(1)期望值法。表3-2列出了决策损益表。

(2)决策树法。所谓决策树，是指由决策点、方案枝、状态结点和状态枝所构成的决策图形。由于该图形呈树状，故称为决策树。上一页下一页返回第二节预测和决策

决策树法适用于未来可能有几种不同情况(自然状态)，并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。根据可替换方案的数日和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图，如图3-4。应用决策树来做决策的过程，是从右向左逐步后退进行分析。根据右端的损益值和概率枝的概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果作出选择。方案的舍弃叫做剪枝，被舍弃的方案用“≠”的记号来表示，最后的决策点留下一条树枝，即为最优方案。上一页下一页返回第二节预测和决策3.非确定型决策方法非确定型评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择的一些原则来进行。非确定型决策的特点:有明确的决策目标;有两个或两个以上可行方案，每一可行方案存在着两种或两种以上自然状态;自然状态的概率事先无法确定，但每种可行方案在不同自然状态下的损益值是可以估算的。对于不确定型决策，通常有以下四种决策方法:上一页下一页返回第二节预测和决策(1)乐观法一一大中取大法。这种方法又称“极大极大损益值法”。如果人们比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最好效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。下面仍以表3-3为例来说明，只是此时各自然状态的概率未知，

表3-4具体列出了乐观法的计算过程。例:某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案:一是对现有工厂改建;二是新建;三是合同转包，其决策损益表如表3-4,该厂应采用何种方案为优？上一页下一页返回第二节预测和决策

解:

第一步:找出各个方案的最大收益值。由表3-4可知，在各种自然状态下，改建、新建和合同转包各方案的最大收益值分别为:50万元、70万元和30万元。第二步:找出最大收益值中的最大值:70万元。第三步:决策。最大收益值中的最大值所对应的方案为新建方案，故决策的结果是新建。“大中取大法”是一种比较乐观而积极的决策方法。它的优点是有可能取得最好的成果，其缺点是承担的风险较大。人们通常把这种决策原则称为“乐观原则”。上一页下一页返回第二节预测和决策(2)悲观法一一小中取大法。这种方法又称“极大极小损益值法”。其基本思想是:先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择与这些最小收益值中最大的值相对应的方案，作为决策方案。这种决策原则通常称为“悲观原则”。对上述所举的例子而言，表3-4具体列出了悲观法的计算过程。各方案的最小收益值分别为:-45万元、-80万元和-10万元。这些最小收益值中的最大值为-10万元，所对应的方案为合同转包方案，故决策的结果是合同转包。上一页下一页返回第二节预测和决策

该决策方法是在收益最少、最不利的自然状态下进行选择，最后选定的方案是在最不利的情况下的最好方案，所以是一种比较保守的决策方法。这种方法的优点是风险较小，缺点是有可能失去获得高额利润的机会。

(3)乐观系数法一一折中法。这种方法的特点是:对客观条件的估计既不那么乐观，一也不那么悲观，主张从中平衡一下，按经验用一个数字表示乐观的程度，此数字称乐观系数a。第i个方案的期望值为:上一页下一页返回第二节预测和决策(4)最小后悔值法一一大中取小法。计算步骤:先算出不同自然状态下的最大收益值;然后算出不同自然状态下的各种方案的后悔值;再算出不同方案的最大后悔值;最后以最大后悔值中的最小值所对应的方案选优。仍以上述例子来说明，表3-5具体列出了其计算过程。四种不同自然状态下的最大收益值分别为:70,30、-10和-10。四种不同自然状态下的三种方案的后悔值计算如表3-5所示。三个方案的最大后悔值分别为35.70和40，其中以35为最小，故其对应的改建方案为最优。上一页返回第三节目标与目标管理一、目标的定义目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。设置目标一般要求目标的数量不宜太大，包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标通过目标的实现，应对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。二、目标管理的定义(一)目标管理的提出“目标管理”的概念是美国管理专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)1954年在其著作《管理实践》中最先提出的。下一页返回第三节目标与目标管理

其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理应用最为泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。上一页下一页返回第三节目标与目标管理

目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推)’一，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。(二)目标管理的定义目标管理，英文简称MBO(ManagementbyObjective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。上一页下一页返回第三节目标与目标管理

管理大师得·德鲁克认为，目标管理是一种管理哲学，即关于人的行动、行为和激励的哲学;也是一种管理方法，即把企业的客观需要转化为员工的个人目标，从而使企业的经营业绩得到保证的方法。做好目标管理当然是一个浩大的、系统的工程，简而言之，可以从中抽象出这样几个概括的方面:

第一，目标管理要追求数字化表述原则，即企业的每一位管理人员都应该以企业的总目标为依据，将自己的注意力集中在公司的总目标上，并用自己或自己所在单位对公司做出的贡献(数值)来表述工作成果。第二，目标管理要坚持自上而下的制定目标顺序。首先由企业最高层制订出公司的总目标，再由各层管理者进行层层分解。上一页下一页返回第三节目标与目标管理

当然，上级管理者在制定目标时，应该邀请下级管理者参加讨论，进行思想交流，达成一致认识，使其理解企业的客观需要，认识企业的最终目标，从而明确自己的工作责任和工作标准，积极主动地承担起分解目标的重任，制订有效的措施，保证各级目标的顺利实现。第三，目标管理要讲究一定的方法，比如设定单一的目标、及时激励的原则、自我评价等。设定单一的目标就是针对不同的人或不同的阶段，设立单一的目标，使其集中精力去实现后，再追求另一个目标，促使其保持旺盛的精力和自信，不断进步，螺旋上升。及时激励的原则就是发现好人好事及时表彰奖励，发现不良行为及时批评处罚，做到事不过夜，这样可以及时对员工实施鼓励和教育，做到及时发现问题，解决问题，消灭不良倾向于萌芽状态。上一页下一页返回第三节目标与目标管理(三)目标管理的特点目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素是明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为:1.重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，一也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖和互相支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。上一页下一页返回第三节目标与目标管理2.建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个员工完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3.重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。上一页下一页返回第三节目标与目标管理三、目标管理的程序目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。(一)目标的设置这是目标管理的第一阶段一也是最重要的阶段，可细分为四个步骤:(1)高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。同时，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。上一页下一页返回第三节目标与目标管理(2)重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

(3)确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。上一页下一页返回第三节目标与目标管理(4)上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卜片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。(二)实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。但并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先应进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行。上一页下一页返回第三节目标与目标管理

其次要向下级通报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，一也可以通过一定的手续，修改原定的目标。(三)总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。上一页下一页返回第三节目标与目标管理四、目标管理的优缺点目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职下自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征