2026年管理学专升本模拟习题(含答案)

2026年管理学专升本模拟习题(含答案)1.泰勒科学管理的研究核心是（）A.提高工人满意度B.提高劳动生产率C.制定科学的管理制度D.调动人的积极性2.企业中，常务经理分管日常业务活动，他的职权属于（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.辅助职权3.认为“管理就是决策”的学者是（）A.赫伯特·西蒙B.彼得·德鲁克C.弗雷德里克·泰勒D.亨利·法约尔4.管理的首要职能是（）A.组织B.领导C.计划D.控制5.如果一个组织中，基层决策数目很多，分权程度就（）A.低B.高C.不变D.无法判断6.企业战略中，海尔集团从家电行业切入医药行业，这种战略属于（）A.同心多元化B.横向多元化C.混合多元化D.纵向一体化7.领导者召开会议，让下属畅所欲言提想法，来寻找决策方案的方法是（）A.名义小组技术B.头脑风暴法C.德尔菲法D.哥顿法8.梅奥的霍桑实验证明了人是（）A.经济人B.自我实现人C.社会人D.复杂人9.组织文化的核心层是（）A.潜层次的精神层B.表层的制度层C.显现层的器物层D.行为层10.控制工作的第一步是（）A.衡量绩效B.纠正偏差C.确立标准D.分析偏差11.根据麦克利兰的成就需要理论，高成就需要者倾向于追求（）A.极高的风险B.适度的风险C.极低的风险D.不关心风险12.内部提升的优点不包括（）A.调动员工积极性B.保证选聘工作的正确性C.为组织带来新鲜血液D.节约外部招聘成本13.矩阵制组织的主要缺点是（）A.分权过多B.多头指挥C.部门协调差D.适应性差14.下列哪种沟通网络最能提高组织成员的满意度（）A.链式B.轮式C.Y式D.全通道式15.当冲突双方势均力敌，争执不下需要采取临时舒缓策略的时候，适合采用的冲突处理方法是（）A.妥协B.回避C.迁就D.协作16.目标管理的提出者是（）A.西蒙B.德鲁克C.孔茨D.巴纳德17.组织文化中，体现组织基本信念和价值观的部分，是组织文化的灵魂，这指的是（）A.组织价值观B.组织精神C.伦理规范D.组织形象18.对未来活动进行规划安排，明确目标，这是什么管理职能（）A.计划B.组织C.领导D.控制19.根据菲德勒权变理论，当环境非常好或者非常差的时候，适合采用的领导方式是（）A.关系导向型B.任务导向型C.民主型D.放任型20.某企业生产的产品在市场上销量下滑，管理层通过分析后决定改进产品包装和外观设计，这种创新属于（）A.要素创新B.要素组合方法创新C.产品创新D.制度创新1.B2.A3.A4.C5.B6.C7.B8.C9.A10.C11.B12.C13.B14.D15.A16.B17.B18.A19.B20.C1.法约尔提出的管理的14项原则，包括以下哪些内容（）A.分工B.统一指挥C.等级链与跳板D.例外原则2.按照决策的性质，决策可以分为（）A.战略决策B.战术决策C.业务决策D.程序化决策3.下列属于外部招聘优点的是（）A.避免内部恶性竞争B.带来新思想新技术C.调动内部员工积极性D.扩大组织影响力4.领导权力来源中，属于非职位权力的是（）A.法定性权力B.感召性权力C.奖赏性权力D.专长性权力5.有效控制的特征包括（）A.适时控制B.适度控制C.客观控制D.弹性控制1.ABC2.ABC3.ABD4.BD5.ABCD1.管理的二重性是指自然属性和社会属性。（）2.滚动计划法的特点是“近细远粗”，适合长期计划的编制。（）3.非正式组织对组织目标的实现只有消极作用，必须坚决取缔。（）4.扁平型组织结构的管理幅度大，管理层次少，信息传递速度快。（）5.公平理论认为，员工只会关注自己的绝对报酬，不会关注和他人比较的相对报酬。（）6.前馈控制是一种亡羊补牢式的控制，属于事后控制。（）7.SWOT分析中，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。（）8.组织变革的阻力是消极的，应该彻底消除。（）9.保健因素得不到满足会引发员工的不满，得到满足也不会带来强烈的激励作用。（）10.目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。（）1.√2.√3.×4.√5.×6.×7.√8.×9.√10.√1.简述事业部制组织结构的优点和缺点。答案：优点：（1）能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部责权利划分明确，能有效调动事业部的积极性；（2）各事业部自主经营、独立核算，能灵活应对市场变化，提升组织的整体适应性；（3）有利于培养高级管理人才，各事业部独立运作，管理者能得到全面锻炼。缺点：（1）各个事业部都设置一套完整的职能机构，容易造成机构重复设置，管理成本上升；（2）各事业部独立性强，容易产生本位主义，引发总部和事业部之间的权限矛盾，事业部之间的协同难度大；（3）如果总部管控能力不足，容易出现事业部脱离总部管控，分散组织整体实力的问题。2.简述目标管理的基本步骤。答案：目标管理的实施一般分为六个环节：（1）制定目标，包括确定组织的总体目标，然后将总体目标层层分解到各个部门、各个层级、各个员工，形成完整的目标体系；（2）明确责任主体的权责，每个层级目标明确后，划定责任范围，为目标实现匹配对应资源；（3）执行目标，组织成员根据目标要求自主开展工作，利用赋予的权限完成任务，管理者做好整体协调和资源支持；（4）评价成果，对各级目标的完成情况进行考核验收，检验目标完成质量；（5）实施奖惩，依据成果评价结果，对完成目标的主体进行奖励，对未完成目标的进行对应惩罚，强化成员的目标意识；（6）制定新目标，开启下一轮目标管理循环。1.试述马斯洛需求层次理论的主要内容，及其对管理实践的启示。答案：马斯洛需求层次理论把人的需求从低到高分为五个层级：第一层级是生理需求，指维持人类生存最基本的需求，包括衣、食、住、行、水、空气等基本生存需要，是人类最基础、优先级最高的需求。第二层级是安全需求，指保障自身安全、摆脱失业威胁、避免疾病侵害、获得稳定生活的需求，包括人身安全、经济安全、职业安全、健康保障等方面。第三层级是社交需求，也叫归属与爱的需求，指人希望获得情感连接，归属于某个群体，获得友谊、爱情和人际关系认可的需求，渴望和他人交往，获得群体接纳。第四层级是尊重需求，指人希望获得稳定的社会地位，个人能力和成就能获得社会和他人认可，分为内部尊重（自尊）和外部尊重（获得他人尊重、声望、地位）两个方面。第五层级是自我实现需求，指实现个人理想、抱负，发挥个人能力到最大程度，完成和自身能力相称的事情，实现自身价值的需求，是最高层次的需求。马斯洛认为，五种需求是按层次逐级上升的，一般来说低层次需求获得基本满足后，就会向高层次需求发展；低层次需求不会消失，只是对行为的影响程度降低；同一时期一个人可能有多种需求，但总有一种需求占主导地位，决定人的行为。对管理实践的启示：（1）管理者要了解和把握员工不同层次的需求，针对性开展激励工作，不同员工的核心需求不同，比如新员工更关注生理和安全需求，核心骨干更关注尊重和自我实现需求，要实施差异化激励。（2）低层次需求是激励的基础，管理者首先要满足员工的低层次需求，比如保证合理的薪酬待遇，完善社保和劳动保障，解决员工的后顾之忧，才能从根本上激发员工的工作动力。（3）当低层次需求满足后，要着重满足员工的高层次需求，高层次需求的激励作用更持久，比如为员工提供社交活动机会，创造良好的团队氛围，公开认可员工的贡献，给员工提供晋升和发展空间，帮助员工实现个人价值，这样才能充分调动员工的长期积极性。（4）不能用统一的激励方式对待所有员工，要根据员工需求层次的变化动态调整激励策略，随着员工收入和个人发展，需求层次会逐步上升，激励方式也要随之调整优化。A公司是国内一家知名的家电生产企业，成立于1990年，经过三十多年的发展，公司规模不断扩大，从最初只有几十人的小工厂，发展成为员工超过两万人、年销售额超过三百亿的大型企业集团。随着规模扩大，公司原有的直线职能制组织结构逐渐暴露出很多问题：总部集权程度过高，所有大小决策都需要总部审批，各个区域分公司的负责人没有自主决策权，面对快速变化的市场需求，分公司无法及时调整产品和营销策略，经常错过市场机会；同时，总部各个部门之间职责不清，出现问题互相推诿，工作效率低下，基层员工对总部的官僚作风意见很大。公司董事长王总意识到组织结构必须进行变革，经过管理层讨论，公司决定将原来的直线职能制改为事业部制，按照产品品类划分为冰箱事业部、空调事业部、洗衣机事业部、小家电事业部四个事业部，每个事业部负责对应品类产品的研发、生产、销售，独立核算，自负盈亏，总部只保留人事任免、战略规划、财务管控三项核心权力，给予事业部充分的自主决策权。变革推行半年后，公司的整体运营效率得到明显提升：各个事业部能够快速响应市场需求，推出符合消费者需求的新产品，新品上市周期从原来的平均8个月缩短到4个月，销售额同比增长了22%，员工的积极性也明显提升，很多事业部骨干员工获得了更大的施展空间，对公司的满意度提高。但变革也带来了一些新的问题：首先，四个事业部都建立了自己的研发部、生产部、市场部、人事部，公司整体的管理人员数量增加了15%，人力成本和管理成本上升了近10%；其次，各个事业部之间为了争夺客户和渠道资源，经常出现内部价格战，同一个公司的不同事业部产品在市场上互相压价，损害了公司整体的品牌形象；第三，总部的管控能力有所下降，部分事业部为了完成业绩目标，出现了虚报销售额、违反公司品牌规范的行为，总部难以及时发现和制止。请结合案例回答以下问题：（1）A公司此次组织结构变革为什么取得了部分成功？（2）针对A公司变革后出现的问题，请你提出合理的解决对策。答案：（1）A公司的组织结构变革符合公司发展阶段的需求，取得成功的原因主要有三点：第一，A公司原有组织结构已经不适应企业规模扩大后的发展需求，原直线职能制集权过高，无法适配多产品、大市场的经营需求，事业部制改革抓住了企业的核心痛点，针对性解决了原组织效率低下、响应市场慢的问题，方向符合企业发展需要。第二，变革清晰划分了总部和事业部的权责边界，把日常经营决策权下放给贴近市场的事业部，调动了事业部的经营积极性，赋予事业部自主权后，事业部能够快速调整策略应对市场变化，符合权变管理的原则，适配了当前企业的经营需求。第三，变革实现了事业部层面责权利的统一，每个事业部独立核算自负盈亏，业绩和收益直接挂钩，有效解决了原组织权责不清、员工积极性不足的问题，激发了内部活力。（2）针对变革后出现的问题，可以从三个方面解决：第一，梳理总部和事业部的职能，搭建共享服务中心降低管理成本，对于人力资源基础培训、财务审计、公共品牌传播、物流仓储等可以共享的职能，由总部统一建立共享中心，为所有事业部提供服务，避免重复设置机构，仅保留事业部必须自主设置的研发、销售板块，减少机构冗余，控制管理成本。第二，建立内部协调规则和利益分配机制，明确各个事业部的业务边界和市场范围，出台统一的内部价格体系，禁止内